【正文】 人事權下放車間主任本身并沒有錯，事實上車間主任做為員工直接領導，對員工的走留有絕對話語權，公司應該從制度上面對這種權力加以制約，避免任人唯親、任人唯熟，憑個人喜好（3）公司規(guī)章制度應不斷完善，職責劃分要清楚，且領導的管理理念需要培養(yǎng)，提高領導層次的整體素質。隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，業(yè)務的復雜，必然導致人事制度的改革，這種組織文化就會阻礙改革的進程。把人事職能提升到廠長的級別，但不會把人事權全部交給人事處去做。企業(yè)做大做強必須要有現(xiàn)代人力資源管理為基礎。在分析案例發(fā)生的背景和隱含的問題時，一定要注意文中的細節(jié)，認真地對待案例中的人和事，考生應當實現(xiàn)中高層管理者的角色扮演，設身處地進入案例的情節(jié)之中，只有這樣做，考生才能在掌握各種數(shù)據(jù)的基礎上，透過錯綜復雜的案情，“一進門”就抓住事件的關鍵，認清事物的本質。最好結合自己所在單位的實際進行對比分析，從而體現(xiàn)自己分析問題、解決問題的能力。除了技術難度大的加工中心以外，所有生產(chǎn)單元每天的人員配置都是不固定的，低技能工人輪換周期相對較長，而高技能的工人輪換周期相對較短，這樣可以使員工具有更強的適應能力，對工作的挑戰(zhàn)性以及在一個新職務上產(chǎn)生的新鮮感能夠激勵員工作出更大的努力，能夠提高工作績效。第三，針對性，Cisco向特定層次的人員發(fā)布信息，提高了招聘效率和效益，吸引了盡量多的的應聘者，第四，靈活性強，即使更替相關信息，招聘進行現(xiàn)狀和工作要求變化。2,怎樣做才能阻止鮑勃辭職？答：首先，企業(yè)應該編制一份適合企業(yè)發(fā)展的職業(yè)生涯發(fā)展計劃，是鮑勃的職業(yè)生涯發(fā)展個人因素和環(huán)境因素相匹配，使其個人的職業(yè)生涯走向正規(guī)，順利發(fā)展，其次，是實施網(wǎng)狀職業(yè)路徑的職業(yè)生涯發(fā)展計劃，這樣可以使雇員縱向晉升到較高職位，并且拓展和豐富了本層次的工作經(jīng)歷，這條路徑更現(xiàn)實的代表了雇員在組織中的發(fā)展機會，縱向的和橫向的選擇交錯，減少了職業(yè)路徑阻塞的可能性。該公司的職業(yè)計劃和發(fā)展規(guī)劃就是產(chǎn)生了這樣的問題。案例二 Cisoo 系統(tǒng)進入互聯(lián)網(wǎng)（第五章），使用互聯(lián)網(wǎng)來進行招聘對于吸引應聘者有什么好處？答：第一，覆蓋面廣，Cisoo公司利用互聯(lián)網(wǎng)吸引了很多的應聘者。(2)工作輪換制是指定期的將員工從一種工作崗位轉換到另一種工作崗位，同時保證工作流程不受損失。要求考生提出計劃或實施方案的試題，考生應根據(jù)題意提出切實可行的計劃方案；要求考生提出問題解決方法的試題，考生應依據(jù)所學到的人力資源管理的理論知識，緊密結合自己的實踐經(jīng)驗和工作體會．闡明自己的見解，提出翔實的對策建議。要提出who(何人)、when(何時)、where(何地)、what(何事)、which(何物)、How(如何做)、How much(費用)等一連串的疑問，即從時間、空間、人物、過去、現(xiàn)在與未來等多維度、多視角提出問題，然后再認真思考。最終達到集權的目的，適應公司的戰(zhàn)略發(fā)展。讓車間主任懂得人事部門設立的效果！ x4 {amp。，時間太長，會為企業(yè)以后的發(fā)展埋下隱患。從這一案例可以看出：人力資源管理對一個企業(yè)的重要性，人力資源管理出了問題，必然會影響到企業(yè)整體效益。（3）把人事職能提升到廠長的級別，但不會把人事權全部交給人事處去做。，是否正確？為什么說正確，或為什么說不正確？（1）不恰當，郭翰文對人事的理解也是非常傳統(tǒng)的，沒有認清人事管理的宗旨是服務于組織的，以自我為中心，各種事項都是憑感覺來做，從事人力資源管理，應該從最最基層干起，不斷學習這方面的知識而得于發(fā)展﹐或者將其安排作為副手﹐待經(jīng)過一段時間的錘煉后再作評估﹑提升或委任。本案例中，首先，低于業(yè)界近一半的薪資待遇，一則是無法薪資對等的，二則是根本就不具有競爭力的，三則是不人性化的。那么雙方一再的堅持自我、固執(zhí)已見，在溝通的過程中必將引發(fā)爭論，而事實上爭論是無法達成共識的，更無益于解決任何問題。更深遠的的，則是對李強本人信任、期望和成長路徑的安排。那么，李強由原來的銷售代表成為銷售部經(jīng)理之后，也自覺不自覺地融入到企業(yè)既定的業(yè)績考核標準中“用銷售量說話！”這把尺子中來。這是企業(yè)人才流失的首要原因。那么，又是因何企業(yè)還要一再承受人才流失之“痛”？這不得不帶來我們更深層次的思索??本案例中，作為企業(yè)銷售部經(jīng)理的李強離職，且跳槽到競爭對手那里，對于企業(yè)而言是一次十分嚴重的事件，而這一事件所產(chǎn)生的負面影響遠不單純是優(yōu)秀員工流失所能及。從而逐步得到了上級和下屬的認同，在一年的時間內將原有的銷售業(yè)績猛增了近80％。時限性原則設定有些偏差，使得考核周期過短?？啥攘吭瓌t是所有KPI設計者應注重的一個靈魂性的原則，因為考核的可行性往往與這個原則的遵循有最直接的關系。公司效益大大降低，市場份額逐漸被蠶食，員工信心大大降低。具體說來，主要有以下幾點：增加了員工的壓力，使員工不滿于公司的績效考核管理規(guī)定，而辭職，流失了大量優(yōu)秀的員工。使績效考核的指標可度量，以便使更多的績效考核指標得以量化。案例分析題？KPI即企業(yè)關鍵績效指標，是通過對組織內部某一流程的輸入端、輸出端的關鍵參數(shù)驚醒設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可運作的遠景目標的工具，是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的基礎。由案例可以知道：公司老總想要借助外資公司的管理經(jīng)驗以使公司注入新的血液，得到更好地發(fā)展，而KPI績效考核指標體系在銷售部的引進，是由美國人引入，目的是想要使銷售部的工作更加透明，更易量化。從案例很多地方可以看出銷售部人員的確在為績效考核指標進行忙碌，甚至到了焦頭爛額的地步。給某些員工鉆空子的機會，例如案例中員工謝明在上周拜訪客戶時，讓其代簽本周客戶拜訪登記表，形成對公司的欺騙。KPI績效考核指標過于細化，然而這些過分細化的指標不能影響企業(yè)價值創(chuàng)造的關鍵驅動因素。本案例中，就是由于對于一些指標的過分量化，而忽略了一些對于企業(yè)發(fā)展有利的指標。該公司銷售部經(jīng)理是一位剛升職一年的新干部。于是其隨即以“付出與所得不相稱”為由向總經(jīng)理提出異議，而總經(jīng)理則以“做為部門經(jīng)理，提高本部門業(yè)績是份內之事”這一見解為之解釋，最終不歡而散。這種結果包含完成工作