合同管理論文word版(存儲版)
【正文】 (3)成本加目標(biāo)獎金合同。若中標(biāo)，則對分包計劃進(jìn)行修正和細(xì)化。確定的合同范圍就可形成分包工程的項目招標(biāo)書 ,或詢價依據(jù)。 2． 4 合同談判 合同談判要澄清： (1)合同范圍 合同范圍一般由總承包方擬訂，對總承包有利，分包商往往對合同范圍要進(jìn)行討價還價； (2)變更要明確處理程序和辦法、費用； (3)甲乙方責(zé)任和義務(wù)； (4)違約責(zé)任明確：包括質(zhì)量 !工期等方面的懲罰規(guī)定； (5)支付方式或條件總包商要依靠合同談判獲得更有價值的價格，分包商 也可通過談判得到有利的合同支付條件； (6)風(fēng)險和保險； (7)爭端和仲裁。對合同范圍的管理有下列管理過程來實現(xiàn)： (1)實施計劃。 (2)在保修期內(nèi)，分包有義務(wù)無條件修復(fù)缺陷，若分包未能按時保質(zhì)修復(fù)，總包商可自行修 復(fù)，費用由分包支付。 風(fēng)險和保險 風(fēng)險 分擔(dān)應(yīng)在合同訂立時確定。無論總包還是分包，當(dāng)發(fā)生可以進(jìn)行索賠的事件時，應(yīng)當(dāng)進(jìn)行跟隨記錄，不論責(zé)任歸屬，應(yīng)先采取同期記錄的方式，收集證據(jù)。 (1)合同的文檔管理。因此，總包單位要以人為本，具有高素質(zhì)的管理人才，充 分發(fā)揮他們的主觀能動性。 (2)合同事件程序化管理一般包括合同前期管理程序合同執(zhí)行管理程序、變更控制管理程序、索賠程序等。 第四節(jié) 合同文件管理系統(tǒng) 建立合同文件管理系統(tǒng)是合同管理的基礎(chǔ)性工作。一般在發(fā)生索賠事件 28 天內(nèi)要發(fā)出索賠通知，提出報索賠資料， 42 天內(nèi)報送完整的索賠報告 (概述事項、索賠根據(jù)、索賠量計算內(nèi)容、索賠證據(jù) )。合同支付是一種有效的管理和激勵手段。 驗收交接和缺陷修補(bǔ) (1)合同內(nèi)應(yīng)規(guī)定驗收和交接程序進(jìn)行?？偘瘫仨殨r刻解釋、理清合同范圍，甚至重新定義合同范圍，這是合同管理在執(zhí)行階段的重要工作。 (3)對有融資因素的分包商，必須考察資金財務(wù)能力。總包與分包之間，分包與分包之間責(zé)任歸屬要明確劃分。 第二節(jié) 分包合同 分包合同包括：分包計劃、合同范圍確定、詢價 (招投標(biāo) )、合同談判和形成合同文件。這種合同靈活機(jī)動，應(yīng)用巧妙，可起到非常好的激勵作用，它分為： (1)成本加固定酬金合同。匯率變化等因素，對合同價格進(jìn)行調(diào)整的合同方式。即在產(chǎn)品的附加值上展開競爭。 第六關(guān)于工程風(fēng)險問題。發(fā)包人議價過多，不僅增大材料設(shè)備的 議價工作量，而且增大成本控制的難度。那么 ， 如何控制合同開口的問題呢？對于工程規(guī) 模不大、工期較短的工程，宜采用固定總價合同，合同采用系數(shù)包干，不作任何有設(shè)計變更問題，應(yīng)區(qū)分零星變更和重大變更的界限，凡屬于零星變更的，在一定的招價范圍內(nèi)，用包干系數(shù)包干，只作技術(shù)洽商，不作經(jīng)濟(jì)簽證。墊資合同價一般大于不墊資的合同價，即便是在僧多粥少、競爭激烈建筑市場也是如此 。一份條款清晰具有前瞻性的合同可以減少甚至避免違約。此類問題只能留待簽約談判時解決，如簽約談判時再不解決，留待施工過程中解決，可能對發(fā)包人更為不利。對于規(guī)模較大工程的結(jié)算宜采用分段結(jié)算，如樁基、基礎(chǔ)工程、結(jié)構(gòu)完成作中間結(jié)算，這些都必須在合同中作明確的約定，這樣有利于合同管理和投資目標(biāo)的控制，盡力避免因工程竣工后一次性結(jié)算， 導(dǎo)致造價過高且無法調(diào)整和挽回， 失去事先彌補(bǔ)的機(jī)會 。根據(jù)外灘改擴(kuò)建工程的實踐，當(dāng)未達(dá)到施工圖設(shè)計的深度進(jìn)行招標(biāo)時，必須事先做好三方面的工作： 第一，切忌用 一套類似圖紙進(jìn)行招標(biāo)，否則既損害原有圖紙所有者的利益，又使工程的造價難以進(jìn)行控制。 第三章 加強(qiáng)招投標(biāo)的合同管理工作 作為市場經(jīng)濟(jì)條件下建筑市場發(fā)展的初級階段， 我國的工程招投標(biāo)制本身存 在著諸多不完善的地方。國內(nèi)招投標(biāo)已走上法制化建設(shè)的軌道，工程項目的分配日益市場化；③工程建設(shè)資金使用自主化。建筑領(lǐng)域的幾大通?。嘿|(zhì)量問題、竣工結(jié)算糾紛、三角債等問題都與前期合同的簽約不合法、不規(guī)范有直接關(guān)系，更與桌下合同有直接 關(guān)系。面對競爭激烈的建筑市場，承包商只注重 經(jīng)營承攬，只要把工程建設(shè)項目拿到 手，對于施工合同的內(nèi)容和條款缺乏認(rèn)真研究和對策，為后期工程管理和索賠留下了隱患。 (2)建筑產(chǎn)品各有特定的用途，加之受地形地貌、水文地質(zhì)、以及原材料、能源等資源條件的制約，一般都要單獨設(shè)計和施工，形成產(chǎn)品個體性和生產(chǎn)的單件性。有效的合同管理是促進(jìn)參與工程建設(shè)各方全面履行合同約定的義務(wù)，確保建設(shè)目標(biāo)（質(zhì)量、投資、工期）實現(xiàn)的重要手段。 建筑工程施工合同，是業(yè)主（發(fā)包人）和承包商（承包人）為完成建筑安裝工程、明確雙方的權(quán)利和義務(wù)關(guān)系而簽訂的法律文件。承包商在工程承攬過程中必須認(rèn)真研究招標(biāo)文件的規(guī)定和要求，特別是吃透招標(biāo)文件中的合同條件，按照 ISO9000 標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行周密的合同評審，在此基礎(chǔ)上制定投標(biāo)方案。 第二節(jié) 建設(shè) 工程 合同管理現(xiàn)狀 由于目前施工合同備案一些深層次問題還未從根本上得到解決 ， 我 國工程建設(shè)合同管理還相當(dāng)薄弱，部分施工合同的內(nèi)容不夠詳細(xì)、管理不到位、履約效果不甚理想，具體表現(xiàn)在如下幾個方面： （１）不少建筑企業(yè)簽定的合同十分簡單，不符合標(biāo)準(zhǔn)合同要求，更不符和國際上通行的合同文本要求； （２）合同雙方法律意識淡薄，其主要表現(xiàn)為：少數(shù)合同有失公正、“陰陽合同”充斥市場、建設(shè)施工合同履約程度低、合同索賠工作難以實現(xiàn)以及違法簽訂轉(zhuǎn)包分包合同等 ； （ 3）很多建筑企業(yè)不重視合同管理體系的建設(shè)，合同管理程序不明確或有制度不執(zhí)行，缺乏對合同管理的有效監(jiān)督和控制； （ 4）不少建筑企業(yè)項目管 理機(jī)構(gòu)中，沒有專業(yè)技術(shù)人員管理合同或合同管理人員缺少培訓(xùn)，將合同管理簡單地視為一種事務(wù)性工作，甚至有的合同領(lǐng)導(dǎo)直接敲定由一般辦公人員辦理，缺少必要的法律支持； （ 5）一些建筑企業(yè)的項目建設(shè)合同管理仍處于分散管理狀態(tài)合同的歸檔程序、要求沒有明確規(guī)定，合同履
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