企業(yè)組織設(shè)計(jì)的系統(tǒng)流程與影響因素考量(存儲(chǔ)版)
【正文】 求與應(yīng)用方向；主要職能的工作周期、飽和度等 組織設(shè)計(jì)方案進(jìn)行實(shí)施前的運(yùn)行模擬分析 ，考慮結(jié)構(gòu)、職能變動(dòng)帶來的流程是否順暢，內(nèi)部關(guān)系是否復(fù)雜等。 其中比較關(guān)鍵的是要確定組織變革的遞進(jìn)時(shí)期與各時(shí)期變革重點(diǎn)，以及確定組織變革后的人員安置措施 ——“先有渠道再放水 ”，事先設(shè)計(jì)好組織變革后的安置渠道。 五、 組織設(shè)計(jì) 后的考量維度 組織設(shè)計(jì) 方案完成后，需要事先對(duì)關(guān)鍵 變動(dòng)的部門或關(guān)鍵職能在新結(jié)構(gòu)下如何運(yùn)作進(jìn)行模擬分析，以及對(duì)組織變革的風(fēng)險(xiǎn)與方式進(jìn)行預(yù)測、把控。 常見的一個(gè)梳理結(jié)果是明確 管理者 的職責(zé)與權(quán)限，使領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)入決策層，避免管理重心下移，領(lǐng)導(dǎo)陷入事務(wù)性的工作。 在共有職能的條塊管理過程中容易出現(xiàn)的效應(yīng)是， “塊 ”強(qiáng) “條 ”弱，或反之：即 “條 “比較強(qiáng)的，如 人力資源管理 職能，容易出現(xiàn)成為人力資源部門的工作，忽略了其他部門作為塊式部門的 人力資源管理職能；而 “塊 ”比較強(qiáng)的，即職能的條式管理部門在履行職能時(shí)，往往不能深入滲透，難以發(fā)揮綜合管理的作用。因此，技改職能的內(nèi)涵要求的提升帶來職能設(shè)置的變化，技改職能也可以歸屬于 經(jīng)營管理 部門。使基礎(chǔ)性職能被邊緣化，不能保持職能的連續(xù)性，造成先進(jìn)職能履行中缺乏基礎(chǔ)職能的支撐，導(dǎo)致空中樓閣的現(xiàn)象。 一個(gè)部門的職能過多，則會(huì)引發(fā)一些職能在履行過程中被忽視、被邊緣化，而被邊緣化的職能往往是 “軟性的 ”——即是一些完成難度大 、周期長、對(duì)組織具有長期潛在作用的職能。能夠深刻理解 總經(jīng)理 的想法意圖，并能系統(tǒng)性地形成管理方案與理論思想、制度規(guī)則傳遞給基層，而不僅僅是傳統(tǒng)秘書的文字工作。 尤其是對(duì)于規(guī)模較大、機(jī)構(gòu)與職能復(fù)雜的企業(yè)。 分工與責(zé)權(quán)利對(duì)等原則 組織通過橫向分工產(chǎn)生不同的部門，縱向分工產(chǎn)生不同的管理層次；各個(gè)管理層 次、部門、崗位的責(zé)任、權(quán)利都要對(duì)應(yīng)。部門化有利于把專業(yè)技術(shù)、研究方向接近的人分配到同一個(gè)部門中，同類專家集中在一起，能夠提高工作效率，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。 組織結(jié)構(gòu) 的模式、層次、分工均是為完成組織目標(biāo)服務(wù)的。在咨詢過程中，也可按照這樣的邏輯順序，分析相關(guān)影響因素來形成 組織設(shè)計(jì) 前的調(diào)研診斷報(bào)告（此部分不是本文重點(diǎn)，因此不詳加闡述）。 一、 組織設(shè)計(jì) 的總體流程框架 良好的組織機(jī)構(gòu)其本身并不創(chuàng)造良好的業(yè)績，就像一部好的憲法并不保證產(chǎn)生偉大的總統(tǒng)，好的法律并不 保證有一個(gè)道德的社會(huì)一樣。： ； :； 群： 企業(yè)組織設(shè)計(jì)的系統(tǒng)流程與影響因素考量 引子 ——象棋組織 說到組織，很有感觸的就是象棋里的組織，結(jié)構(gòu)分明、講求規(guī)則。 那么一個(gè)組織，要想目標(biāo)明確、職能清晰、秩序井然，則在組織形成之前、組織建立的過程中以及組織建成之后，都需要系統(tǒng)考量影響 組織設(shè)計(jì) 的很多相關(guān)因素，以促成組織最終能夠有效落地，如同象棋組織一樣承載企業(yè)的多種運(yùn)轉(zhuǎn)。在表 一中列示了 組織設(shè)計(jì) 前需要考量的主要維度，這些維度往往也是促使企業(yè)進(jìn)行 組織設(shè)計(jì) 或調(diào)整的重大因素。 三、 組織設(shè)計(jì) 原則 服務(wù)戰(zhàn)略和目標(biāo)的原則 組織結(jié)構(gòu) 是 公司戰(zhàn)略 和目標(biāo)的有機(jī)載體。 專業(yè)化 原則 專業(yè)化 就是部門職能 專業(yè)化 、人員 專業(yè)化 。 因此，組織中要避免過多副職的設(shè)置，副職在上級(jí)與下級(jí)的管理鏈條中的位置往往難以判斷，工作中難以保持 “鞍前不越位，馬后不掉隊(duì) ”，定位不清則責(zé)權(quán)不清。而機(jī) 構(gòu)劃分過細(xì)，容易導(dǎo)致職能割裂，也相應(yīng)地增加職能間的邊界，影響組織效率。 參謀機(jī)構(gòu)可以是 總經(jīng)理 的特別助理或秘書班子，對(duì)構(gòu)成人員的知識(shí)結(jié)構(gòu)、能力素質(zhì)有較高的要求。 職能與使命 ① 職能邊緣化 ―― 職能的選擇性執(zhí)行效應(yīng) 與前面所說的部門的職能數(shù)量過少，導(dǎo)致職能分散，帶來部門邊界過多的現(xiàn)象相對(duì)應(yīng)，部門職能設(shè)置過多，也會(huì)引發(fā)職能設(shè)計(jì)的另一種現(xiàn)象，即部門職能被 “邊緣化 ”。 另外的相關(guān)現(xiàn)象是，管理人員容易追求先進(jìn)與顯性的職能，忽略基礎(chǔ)的不容易出業(yè)績的職能。 如傳統(tǒng)的技術(shù)改造職能，往往由總 工程師 負(fù)責(zé)，歸屬于 技術(shù)部門的職能領(lǐng)域，在現(xiàn)代的技術(shù)改造職能管理模式中，不僅是強(qiáng)調(diào)技術(shù)性職能，還有經(jīng)營性職能。 “條 ”式管理，指可以成立專門的機(jī)構(gòu)（或建立專項(xiàng)管理職能），來對(duì)各個(gè)部門的此項(xiàng)共性職能進(jìn)行管理，如 企業(yè)管理 部門或綜合管 理部門。 ② 部門的設(shè)置是否有利于
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