【正文】 相互沖突。同時(shí)，討論不同目標(biāo)的相對(duì)重要性也是很有幫助的。設(shè)置目標(biāo)的一個(gè)重要原因就是在工作年度中讓員工進(jìn)行自我監(jiān)督，并通過正式或非正式的討論，發(fā)現(xiàn)實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)過程中的隱 ，再設(shè)定個(gè)體年度績(jī)效目標(biāo)。如果對(duì)他要實(shí)現(xiàn)的每個(gè)目標(biāo)都精確描述與確定，可能所花費(fèi)的物力、財(cái)力、時(shí)間會(huì)產(chǎn)生以下情況：負(fù)面影響大大超過目標(biāo)設(shè)定所期望帶來的收效。 如何有效利用績(jī)效目標(biāo) (1) 在上一節(jié)，我們簡(jiǎn)單介紹了績(jī)效目標(biāo)設(shè)定的基本程序?？?jī)效目標(biāo)不是一時(shí)沖動(dòng)而設(shè)定的，不能設(shè)定了目標(biāo)之后就棄之腦后。有許多管理者把會(huì)議的部分時(shí)間留給這種小組報(bào)告會(huì)議。這種輕松的對(duì)話能經(jīng) 你與員工對(duì)話時(shí)，要問什么問題呢？最好以 注意，我們提出這些問題時(shí)，用的是 “給予幫助 ”的語氣，而不是咄咄逼人、讓人畏懼的口氣。 如何有效利用績(jī)效目標(biāo) (2) B 在目標(biāo)實(shí)現(xiàn)進(jìn)度評(píng)估與績(jī)效評(píng)估時(shí)，你與員工已經(jīng)對(duì)相關(guān)的評(píng)估細(xì)目在工作年度中進(jìn)行了多次溝通，所以 當(dāng)管理者與員工都對(duì)評(píng)估過程有所準(zhǔn)備的時(shí)候，評(píng)估會(huì)就會(huì)開得很順利。在評(píng)估會(huì)召開之前，要認(rèn)真斟酌，對(duì)相關(guān)的項(xiàng)目進(jìn) 評(píng)估過程中，要?jiǎng)?chuàng)造一種積極活躍的氣氛，鼓勵(lì)員工進(jìn)行自我評(píng)估。請(qǐng)記住，評(píng)估目的是提高績(jī)效，而表格本身不能提高績(jī)效。 第三部分：績(jī)效考核表示例 績(jī)效考核表 本書向您提供上百句妙語以促進(jìn)考核工作順利展開，為達(dá)到這一目的，本部分列舉了三個(gè)組織所使用的績(jī) 為適合本書情況，我們對(duì)這些表格進(jìn)行了編輯和重排。 “員工評(píng)語 ”由員工填寫 ,如 4 人力資源部復(fù)審：人力資源部應(yīng)在實(shí)際考核展開之前對(duì)有關(guān)資料進(jìn)行審查并簽字。 知識(shí)超過圓滿完成工作必備的水平?！?ZK)〗〖〗能與小組成員友好相處。 他人經(jīng)常依靠他的調(diào)度能力。 協(xié) 助小 組 會(huì) 議進(jìn) 行，鼓勵(lì)其他參與者 積 保 證 把 榮 譽(yù) 給 予那些 為團(tuán)隊(duì) 良性 發(fā) 展作出 貢 樹 立模范形象，有利于 團(tuán)隊(duì)發(fā) 展， 讓 管理者 滿 要與其他 員 工的工作與 進(jìn) 度 協(xié)調(diào) 一致，確保工作 順 利完成， 創(chuàng) 造和 諧 的 團(tuán)隊(duì) 倡 導(dǎo)團(tuán)隊(duì) 中的成 員 都 發(fā)揮 自己的 長(zhǎng)處 ，并尊重與敬佩不同成 員 的才能，且能利用才能，使 團(tuán)隊(duì) 按照 規(guī) 定，能在不同 項(xiàng) 目中切 換 管理者與 組織 成 員 按照 規(guī) 定，作 為團(tuán)隊(duì) 的一 名成 員 ，就要與 每 個(gè)成 員 建立友好 關(guān) 不要在背后 對(duì)團(tuán)隊(duì) 成 員風(fēng) 言 風(fēng)語 ，也不要 對(duì)團(tuán)隊(duì) 成 員評(píng)頭論 當(dāng) 團(tuán)隊(duì) 中出 現(xiàn)風(fēng) 言 風(fēng)語時(shí) ，要岔 開話題 團(tuán)隊(duì) 每 年至少提出兩個(gè)能 夠 改 進(jìn)團(tuán)隊(duì) 效率的建 議 就程序改 進(jìn) 的 問題 啟 動(dòng) 小 組討論 學(xué) 習(xí) 控制 圖 表的使用，并把 這種 使用方法 傳 授 給 其他 團(tuán)隊(duì) 成 員 鼓勵(lì) 團(tuán)隊(duì) 中其他人 發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì) 正常運(yùn)行的障礙，并提出 補(bǔ) 救建 議 及 時(shí) 完成 團(tuán)隊(duì) 分配 給 的工作，并且工作達(dá)到要求 標(biāo) 協(xié)調(diào) 自己的 職責(zé) 與其他人的 職責(zé) ，因此，避免出 現(xiàn) 由于缺乏 團(tuán)隊(duì)協(xié) 作而使 項(xiàng) 目延 誤 客 戶 沖突 處 如果客 戶 不 滿 ，向你投 訴 ，你要 積 極地 傾 與客 戶 直接溝通，解決客 戶 提出的相 關(guān)問題 。這些共享資源包括書籍、工具、手冊(cè)、供 在同事就某一信息向你咨 協(xié)助團(tuán)隊(duì)不斷改進(jìn)，使失誤減少 12% 同時(shí)參照：自我管理與工作習(xí)慣、沖突管理與團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)、效率／程序改進(jìn)／組織結(jié)果。 。 工作結(jié)果與效率目標(biāo) 這一部分的績(jī)效目標(biāo)可以應(yīng)用于任何一名員工。例如，一般不需要明確要求員工 準(zhǔn)時(shí)上班，按時(shí)到達(dá)辦公地點(diǎn)的幾率為 98% 休息后按時(shí)返回工作崗位 的次數(shù)占總次數(shù)的比率為 98% 準(zhǔn)時(shí)到達(dá)有客戶參加的會(huì)議的幾率為 98% 同時(shí)參照：自我管理與工作習(xí)慣。 愿意向客戶提供方便，為提高項(xiàng)目合作度與供應(yīng)商建立外聯(lián)關(guān)系。 能夠清楚講解復(fù)雜程序，用書面形式明確表達(dá)自己的觀點(diǎn)。 NA/NO: 該方面不適用或評(píng)定者還未進(jìn)行觀察。在工作范圍的底部標(biāo)明總的等級(jí)。要利用過去的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)，為將來的成 到現(xiàn)在，你已經(jīng)知道績(jī)效目標(biāo)設(shè)定的目的、目標(biāo)的內(nèi)容、如何使用目標(biāo)指導(dǎo)公司與員工提高績(jī)效水平。所以，在評(píng)估過程中，不要添加任何與評(píng)估不相干的外在評(píng)價(jià)或主觀感受。為了縮短會(huì)議時(shí)間，你可能會(huì)要求員工回顧過 去一年的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況，并對(duì)工作進(jìn)展情況做評(píng)述。也就是說，你應(yīng)該避免成為發(fā)號(hào)施令之人，對(duì)員工的每項(xiàng)行動(dòng)都監(jiān)督管理。通過這種方式，你會(huì)驚奇地發(fā)現(xiàn)許多績(jī)效創(chuàng)新點(diǎn)。在會(huì)議上，大家溝通工作進(jìn)度，不僅管理者與員工之間溝通，而且員工間也進(jìn)行溝通。你需要在每一年度中使用績(jī)效目標(biāo)這一工具 ，管理與提高績(jī)效。隨著時(shí)間的推移，工作重點(diǎn)也會(huì)發(fā)生轉(zhuǎn)移。但 。在經(jīng)理與雇員的溝通過程中，員工形 ，但是要制定可度量、舉足輕重的目標(biāo)卻很困難。經(jīng)理起協(xié)助作用：鼓勵(lì)員工對(duì)關(guān)鍵職位范圍、目標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行明確界定，而不是告訴員工他 (或她 )要實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)應(yīng)該如何如何做。在開發(fā)對(duì)績(jī)效的測(cè)度工具之前，要始終考慮上文中提到的幾個(gè)因素對(duì)評(píng)估結(jié)果的影響。關(guān)于這方面，可以用許多目標(biāo)描述。這里有一個(gè)例子： “根據(jù)財(cái)務(wù)執(zhí)行官所提供的條款準(zhǔn)備年度預(yù)算表。例如， “準(zhǔn)備的會(huì)計(jì)報(bào)表不會(huì)讓獨(dú)立審計(jì)師做重大修改 ”。為了提高績(jī)效水平，你需要盡可能地使目標(biāo)具體化。但是，你會(huì)想像出為每個(gè)人訂立這種目標(biāo)的情形嗎？這的確是一個(gè)問題。我們所舉的第一個(gè)例子目標(biāo)非常模糊，沒有為我們提供測(cè)量目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度的標(biāo)準(zhǔn)。思考一下下面這句話， “確保所有員工正確完成工作任務(wù) ”。因此請(qǐng)?jiān)谀繕?biāo)設(shè)立之前，花點(diǎn)時(shí)間與你 現(xiàn)在，我們已經(jīng)談到一些基本問題，我們將在下文中一步一步地全程引導(dǎo)你建立績(jī)效目標(biāo)，向你提供有價(jià)值的建議，以保證每個(gè)人從目標(biāo)設(shè)定中有所收益。為了便于查找，我們對(duì)這些詞匯進(jìn)行了分類。 如何使用本書 設(shè)定績(jī)效目標(biāo)并非易事。他們了解自己的工作，知道做這項(xiàng)工作所需要的熟練程度。 ) 經(jīng)理們可能會(huì)用職責(zé)描述的方式概括出績(jī)效目標(biāo)，這種做法在現(xiàn)實(shí)中不足為奇。同時(shí)，目標(biāo)也可以作為經(jīng)理與員工進(jìn)行協(xié)商的基礎(chǔ)，或者在雇員中，形成提高貢獻(xiàn)度的標(biāo)桿。換句話說，目標(biāo)起到 “早期預(yù)警系統(tǒng) ”作用，因?yàn)槟繕?biāo)非常詳細(xì)具體，雇員與經(jīng)理可以以目標(biāo)為標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)全年的工作進(jìn)度進(jìn)行檢查。 第三，績(jī)效評(píng)估變得相對(duì)容易操作，這會(huì)緩解評(píng)估帶來的緊張與壓力；如果績(jī)效目標(biāo)清晰明確，那么，整個(gè)評(píng)估過程會(huì)進(jìn)展得很快。我們承認(rèn)，績(jī)效目標(biāo)設(shè)定過程耗時(shí)費(fèi)力，所以我們很容易忽視以下事實(shí)：績(jī)效目標(biāo)設(shè)定是一種投資，生產(chǎn)效率的提高與所付出的成本相比是值得的。同樣，如果經(jīng)理明白他們必須成功地完成的目標(biāo)是什 么，需要怎么做，他工作起來就會(huì)很輕松，這樣會(huì)大大提高生產(chǎn)力，會(huì)先發(fā)制人，管理積極主動(dòng)，而不是在事后暴跳如雷，氣急敗壞。有時(shí)候整個(gè)過程進(jìn)展順利，有時(shí)候卻進(jìn)展不暢。 第二部分：績(jī)效目標(biāo)的魅力與威力 績(jī)效目標(biāo)有何用武之地 在這本書中，我們引導(dǎo)你提高書寫更好績(jī)效目標(biāo)的能力；我們向你解釋如何使用本書 ，提高個(gè)人的工作績(jī)效和工作單位或公司的整體績(jī)效。要讓員工知道，你對(duì)他們非常滿意，你會(huì)幫助他們?nèi)〉贸晒?，并且?jiān)信，在你們的共同努力下，成功一定會(huì)到 來，而且你很愿意和他們一起工作。要公開探討這些內(nèi)容并尋找解決方案?？己藨?yīng) 考慮到員工控制力之外的對(duì)目標(biāo)的成敗有影響的任何因素。 6 考核的執(zhí)行 (2) 為了保證您的考核會(huì)議獲得成功，請(qǐng)回顧下列建議，并遵循隨后的要點(diǎn)，這些將在會(huì)議過程中給予一定指 討論實(shí)際工作材料 / 根據(jù)職責(zé) / 為工作評(píng)定等級(jí) (如果在你的考核系統(tǒng)中合適的話 ) 客觀評(píng)價(jià)。對(duì)于有些人，你設(shè)定的目標(biāo)可以是完成某一確定的工作成果；對(duì)不同 “級(jí)別 ”，你可以設(shè)定目標(biāo)等級(jí)；另一些人的目標(biāo)可能與在職行為 設(shè)定 目標(biāo)，和員工一起為之奮斗，并討論下次考核中可能發(fā)生的事情 ——說起來容易做起來難呀！不過，員工仍然想知道他們的處境，他們希望得到工作反饋，不斷展開的討論和定期的績(jī)效考核使你能夠向員工提供 把目標(biāo)告訴員工。你的行為可能會(huì)引起訴訟或其他法律行動(dòng)，而按照我們建議的那樣進(jìn)行考核，則會(huì)基本上把這種事情發(fā) 即使人力 記錄，記錄，再記錄。某員工被評(píng)價(jià) “太努力 ”(消極寬容 )或 “太輕松 ”(積極寬容 )時(shí)，這種傾向便出現(xiàn)了。人人都有優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，因而對(duì)考核期間所有方面的表現(xiàn)進(jìn) 惡魔效應(yīng)。例如，盡管他或她要比一般人強(qiáng)，但由于部門的其他人都更優(yōu)秀，而把其評(píng)為較低的級(jí)別。 3 書寫考核內(nèi)容 \ 在評(píng)定期間，如果你已經(jīng)收集了重要行為的資料，寫評(píng)定時(shí)首先要對(duì)這些記錄進(jìn)行審查，這會(huì)使佳績(jī)得以提高或繼續(xù)。對(duì)每個(gè)員工使用相同的格式，按同等標(biāo)準(zhǔn)記錄細(xì)節(jié)，生產(chǎn)行為和非生產(chǎn)行為都要記錄。 “以下情況工作都是合格的：在任何 4個(gè)月的時(shí)間里，我上交完整的月報(bào)只有兩次耽誤了；在任何 6個(gè)月的時(shí)間里，至多有一件事晚了一個(gè)多星期；工作被老板認(rèn)可，所有情況 只有兩處需要修訂，并且這些修訂僅在一周內(nèi)便完成了。我們需要注意的是要把長(zhǎng)期目標(biāo)限制在 5個(gè)以 內(nèi)，對(duì)那些幾周或幾個(gè)月內(nèi)便可 你需要哪種信息？你和員工可以對(duì)這個(gè)問題作出最好的回答。 CWL出版企業(yè)的約翰 本書是集體合作的結(jié)晶。貝克爾 中國(guó)本土最專業(yè)的職業(yè)經(jīng)理 MBA 學(xué)習(xí)論壇 千本 MBA 職業(yè)經(jīng)理教程 免費(fèi) 下載 請(qǐng)速登陸 中國(guó)教育培訓(xùn)網(wǎng) 美華論壇 第一部分：執(zhí)行績(jī)效考核的背景 1 設(shè)定工作目標(biāo) 什么是目標(biāo)？它是對(duì)員工在某一特定時(shí)期內(nèi)將要完成的任務(wù)的一致性描述，其表述也應(yīng)包含對(duì)完成目標(biāo)所必 每周生產(chǎn)線上的廢品率不得超過 3% 每季度銷售額提高 5% 每月至少同 5 我們?yōu)槭?