【正文】 建立明確目標 轉入觀察期 調(diào)換部門 降級 /職 待崗培訓 立即離開 淘汰情況審查 ?強制分布法，根據(jù)比例找出排名最低的 12％左右的員工和管理人員 ?將明顯不需要淘汰的員工排除 ?根據(jù)績效、態(tài)度和能力 進行分析 ?部門優(yōu)秀，員工不需要淘汰 ?有高能力或原因不清，再給一次機會 ?能力和潛力不適合現(xiàn)有部門 ?能力不足，業(yè)績差，存在適合的崗位 ?能力不足，業(yè)績差，沒有合適的崗位 ?能力低下，業(yè)績差，品德不好，留下對 x銅有負面影響 人力資源部嚴格控制在10％左右 按總數(shù) 10％控制不合格人數(shù) 導讀：人力資源戰(zhàn)略實施方案－培訓 人力資源戰(zhàn)略實施方案 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃 人力資源宗旨、職責和目標 5年實施計劃 考核 薪酬 人員配置 培訓 招聘 職務評審 工作分析 職業(yè)生涯管理 培訓主要分為待崗培訓和在崗培訓，人力資源部要擔負起在崗培訓的組織職責 在崗培訓 政治思想培訓 在崗培訓 態(tài)度培訓 管理培訓 專項培訓 崗位技能培訓 企業(yè)文化培訓 行為規(guī)范培訓 公司戰(zhàn)略培訓 職業(yè)道德培訓 管理知識培訓 管理理念培訓 管理技能培訓 產(chǎn)品知識培訓 行業(yè)發(fā)展培訓 銷售技能培訓 技術知識培訓 操作技能培訓 上級對下級培訓 同級之間培訓 專家培訓 團隊發(fā)展培訓 待崗培訓 崗位技能差距性培訓； 學歷培訓（學歷證書只在 x銅內(nèi)部得到承認） 人力資源部： 根據(jù)考核結果提供待崗人員名單，培訓結果的考核，頒發(fā)上崗證 培訓中心： 待崗培訓計劃的制定和組織實施 人力資源部： 在崗培訓的需求調(diào)查，培訓計劃制定、組織實施和效果調(diào)查 類別： 組織： 內(nèi)容： 由人事部統(tǒng)一組織管理培訓，改變?nèi)耸虏繉Χ墕挝蛔约航M織的培訓一無所知的現(xiàn)狀 鼓勵 x銅內(nèi)部優(yōu)秀人員傳授崗位技能，擔任培訓講師，同時借助外部培訓力量 ?在內(nèi)部，建立內(nèi)部培訓教師師資網(wǎng)絡。 解除勞動合同： 當合同到期時考核結果最差的 510%人員解除勞動合同。實踐結果表明：與沒有員工參加的薪酬制度相比，讓員工參與薪酬制度的設計與管理常令人滿意且能長期有效 28因素崗位評價方法在國際上通用，權重可以根據(jù)企業(yè)的價值導向進行調(diào)整，將崗位價值分解成責任、知識技能、努力程度和工作環(huán)境四部分，共 28個因素，全面而深刻 每個指標分成 5個級別進行打分，描述細致，從而打分結果更加客觀； 一般由咨詢公司的咨詢顧問主持，由于不涉及個人利益，打分結果更加可信 崗位評價指標體系 責任因素 知識技能因素 努力程度因素 工作環(huán)境因素 ?風險控制的責任 ?成本控制的責任 ?指導監(jiān)督的責任 ?內(nèi)部協(xié)調(diào)責任 ?外部協(xié)調(diào)的責任 ?工作結果的責任 ?組織人事的責任 ?法律上的責任 ?決策的層次 ?最低學歷要求 ?知識多樣性 ?熟練期 ?工作復雜性 ?工作經(jīng)驗 ?工作的靈活性 ?語文知識 ?數(shù)學知識 ?綜合能力 ?工作壓力 ?精力集中程度 ?體力要求 ?創(chuàng)新與開拓 ?工作緊張程度 ?工作均衡性 ?職業(yè)病 ?工作時間特征 ?環(huán)境舒適性 ?危險性 崗位評價的工作流程 專家對照職位說明書進行評價 宣讀職位說明書 收集專家的評價結果 去掉一個最高分，一個最低分 對同一組數(shù)據(jù)在兩臺電腦上進行錄入統(tǒng)計 對所有的崗位在完成評價后進行排序討論 確定各個崗位崗位評價結果 如果結果一致認為不合理，則重新打分 對其余的數(shù)據(jù)求平均值和標準差 專家組成員對該崗位的評價結果進行討論 管理人員的職稱不再決定管理人員的崗位工資，改變現(xiàn)在收入和責任不對稱的現(xiàn)狀 現(xiàn)狀： 管理人員的崗位工資由管理職務和職稱孰者為高決定，出現(xiàn)承擔較高管理責任的管理者收入還沒有其下級高的情況； 管理系列技術職稱泛濫，職稱評定論資排輩，并不能反映其對于企業(yè)的貢獻。 20 16 12 8 開 拓 創(chuàng) 新 力 ?是否勤于思考 ， 善于捕捉各種信息 ， 不斷提出新的工作方法 。 部門關鍵績效指標最大的改革是從現(xiàn)在的產(chǎn)量導向轉變?yōu)橄蛴唵螌? 目前的經(jīng)營責任制是產(chǎn)量導 向： 原因： 工廠產(chǎn)量占浮動工資的 30%，內(nèi)部利潤占浮動工資的 20－ 25％，由于內(nèi)部利潤＝產(chǎn)量 內(nèi)部轉移價格－成本，產(chǎn)量對于收入影響作用最大； 弊端： 即使沒有訂單也會生產(chǎn)，以產(chǎn)定銷，造成庫存積壓； 對客戶最重要的東西關注遠遠不夠：交貨期、質(zhì)量 訂單導向的經(jīng)營責任制考核： 改革方向： 嚴格劃分成本、利潤、收入、費用中心； 工廠考核成本、訂單履約率和質(zhì)量，規(guī)模的實現(xiàn)通過訂單來實現(xiàn)，真正做到以產(chǎn)定銷，又可以解決交貨期和庫存資金占用問題； 前提： 流暢的訂單系統(tǒng)、有效的生產(chǎn)計劃和市場預測 ； 實施方案： 取消產(chǎn)量考核指標，增加訂單履約率指標； 改變現(xiàn)在員工知之甚少的現(xiàn)狀，讓每一個部門的每一位員工都知道部門考核指標是什么和如何計算！ 部門將關鍵業(yè)績指標層層分解直到崗位。 導讀：人力資源戰(zhàn)略實施方案－ 5年實施計劃 人力資源戰(zhàn)略實施方案 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃 人力資源宗旨、職責和目標 5年實施計劃 考核 薪酬 人員配置 培訓 招聘 職務評審 工作分析 職業(yè)生涯管理 主要競爭對手人力資源戰(zhàn)略簡介 — 海亮集團 人力資源戰(zhàn)略目標 適應企業(yè)實施多元化、國際化發(fā)展戰(zhàn)略的大目標，為企業(yè)培養(yǎng)適應時代的國際化人才 人力資源體系 招聘與錄用： 招聘時注重人的素質(zhì)、品格、潛能，管理骨干、技術骨干和國際化人才是目前招聘的重點。 單位：萬元 注：主業(yè)人員包括機電公司和運輸公司，共 8564人 2020 年 2020 年 2020 年 2020 年 2020 年 2020 年男（ 5660歲） 178男（ 55歲） 89男（ 54歲） 79男（ 53歲） 94男（ 52歲） 69男（ 51歲） 69女干部（ 5155 歲） 21女干部（ 50 歲） 5女干部（ 53 歲） 3女干部（ 52 歲） 2女干部（ 51 歲） 11女干部（ 50 歲） 5女工人（ 4650 歲） 115女工人（ 45 歲） 55女工人（ 44 歲） 71女工人（ 43 歲） 59女工人（ 42 歲） 63女工人（ 41 歲） 49當年實際削減人員（不包括返聘） 251 119 122 124 114 98削減人員累計 251 370 492 616 730 828當年削減人員減少工資支付 每年減少工資支付累計 1221 2409 2732主業(yè)人員削減計劃 — 待崗培訓和解除勞動合同 待崗培訓 解除勞動合同 定員： 集團公司從上至下定崗、定編、定員，定員總額為現(xiàn)有主業(yè)人數(shù)的 90%，各二級單位“增人不增資，減人不減資” 淘汰： 根據(jù)考核的結果進行末位 10%淘汰，淘汰比例根據(jù)部門和二級單位的不同有所調(diào)整 效果： 使在崗人數(shù)減少800人 左右，提高效率，并每年節(jié)約工資支出 480萬元左右（假設：培訓工資每人 300元 /月，若其在崗工資每人 800元 /月 合同到期期限 02 年 03 年 04 年 05 年 06 年 5 年合計人數(shù) 236 134 14 379 1022 17855% 解除勞動合同 12 7 1 19 51 90當年減少工資保險支出 10% 解除勞動合同 24 13 1 38 102 178當年減少工資保險支出 效果： 當合同到期時考核結果最差的 5%人員解除勞動合同將 5年將減員 90人，若是10%減員，則為 178人（假設每人工資800元 /月，保險支出為工資的 40%） 單位：萬元 注：主業(yè)人員包括機電公司和運輸公司，共 8564人 關鍵人員培養(yǎng)方式： ?提升關鍵人員工資水平，嚴格根據(jù)考核結果來進行晉升和淘汰和發(fā)放工資； ?建立上級對下級導師制度，加大對有潛力人員的培養(yǎng)； ?對中高級管理人員實行職務輪換政策。挑選人才并為其提供特別培養(yǎng)或生涯計劃；公司培訓應該更具計劃性和針對性，以發(fā)展 x銅所需技能 全面規(guī)范地建立績效評估和報酬體系；有效的績效評估及報酬系統(tǒng)能公平、公正地評價和獎勵員工，也能為員工指出明確的發(fā)展方向，使激勵體制得到更好的體現(xiàn) 明確工作職責；確保各部門、各崗位之間協(xié)調(diào)配合，明確崗位人員素質(zhì)符合要求 人員招聘 績效評估與報酬 崗位設計及工作分析 培訓和發(fā)展 人員配置 總經(jīng)理是人力資源管理改革的發(fā)起者 直線經(jīng)理負責人員業(yè)績的管理 人力資源部負責組織實施并提出改進建議 成功的人力資源戰(zhàn)略需要公司領導者的高度重視和全員的積極參與 一個企業(yè)如果連包括目標 —計劃 —激勵 —輔導 —考核 —薪酬在內(nèi)的基本的日常管理的運作體系尚不完善，如何保障它去實現(xiàn)更大范圍的管理變革 ? 直線管理人員和人力資源部人力資源管理職責分工 職能 直線經(jīng)理責任 人事部門責任 招聘和甄選 提供工作分析、工作說明、最低 合格要求的資料，進行專業(yè)甄選 工作分析、人力資源計劃 招聘行動、甄選方法、招聘流程 培訓 在職培訓部門職責和崗位職責的 介紹，提出培訓需求，培訓效果 評估 發(fā)收培訓需求調(diào)查表，組織培訓 考核 根據(jù)部門目標制定個人考核目標 實施績效考核，考核結果的反饋 和面談。 導讀：人力資源宗旨、職責和目標 人力資源戰(zhàn)略實施方案 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃 人力資源宗旨、職責和目標 x銅人力資源戰(zhàn)略 SWOT分析 機會 O: ?加入 WTO面臨的與同行業(yè)國外企業(yè)的合作機會，使 x銅人有機會學習國外先進管理技術 威脅 T: ?競爭對手紛紛采取人才競爭和人才儲備的人力資源戰(zhàn)略， x銅的一部分技術人員已經(jīng)被競爭對手挖走 優(yōu)勢 S: ?員工對企業(yè)忠誠度很高； ?擁有掌握高技術的職工隊伍，員工有吃苦耐勞的優(yōu)良傳統(tǒng)，比較強的敬業(yè)精神、奉獻精神和全局意識； ?領導者有強烈的進取心和戰(zhàn)略眼光，管理經(jīng)驗豐富； ?技術人員技術研究實力較強； ?中層管理人員主要是內(nèi)部培養(yǎng)，大多數(shù)是專家型管理人才； ?分配制度向銷售人員傾斜，并開始向技術人員和管理人員傾斜 劣勢 W: ?冗員多，勞動生產(chǎn)率低； ?員工變革觀念、市場觀念、創(chuàng)新觀念不足，員工素質(zhì)亟待提高； ?員工能力開發(fā)不足； ?技術人員流失嚴重； ?銷售人員素質(zhì)不高，市場開拓能力差；高層管理人員年齡偏大，中層管理人員考核激勵機制不健全，人才潛力沒有發(fā)揮； ?x銅對優(yōu)秀人才支付的薪酬在行業(yè)沒有競爭力 x銅人力資源工作的宗旨：吸引、保留和發(fā)展優(yōu)秀人才 吸引優(yōu)秀人才 保留優(yōu)秀人才 發(fā)展優(yōu)秀人才 有清晰的招聘計劃和招聘流程，確保各部門合作，并做好招聘后的跟進工作，使 x銅能夠吸引、招聘和發(fā)掘到所需人才，以提高員工素質(zhì) 建立公平、公開、公正的干部培養(yǎng)、提升和淘汰系統(tǒng)，在升、降職時以考核為主要的考慮因素，實行“競爭、激勵、淘汰” 各級領導有責任發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)下屬，并制定發(fā)展計劃。 ?假設： 內(nèi)退前平均工資 /年；內(nèi)退拿在崗工資的 75%，返聘人員拿在崗工資 100%。業(yè)績出眾者，且本人愿意續(xù)簽合同，繼續(xù)聘用。 機關部室業(yè)績短期無法體現(xiàn)，建議采取季度考核。 ?能否對工作中出現(xiàn)的問題 ， 迅速把握其實質(zhì) ，隨機應變 ， 作出正確的判斷與決定 ， 進而適宜地予以處理 。評價時根據(jù)職務說明書和崗位評價表進行打分，決定崗位價值。 可以選擇的方法有： 內(nèi)退： 距法定退休年齡 5年人員全部內(nèi)退，關鍵崗位的優(yōu)秀人員重新反聘（占 20%左右）。 沒有考核，所以和能力業(yè)績不相關 論資排輩，能干的人不能被更快提 升 沒有真正建立淘汰機制 沒有建立淘汰體系 難以打破情面關、關系關 管理人員只升不降 未能有效運用淘汰方法 未建立