【正文】 。盡管擁有著巨額的財富，他仍然是一個生活簡樸而且為人真誠的人。他是一個很特別的人，他中一個很外向的人，他的 11 同上， P161。你是在為他工作而不是沃瑪特。 李在自身的行動中努力地實踐著這些原則，并且要求沃瑪特的其它管理者也這樣去做。他去拜訪每一個部門經(jīng)理。他會看著某種商品問道：“它售價 5 美元。 沃瑪特通過把所有的職員都看作是“伙伴”，從而在公司內(nèi)培育出一種參與的概念，“伙伴”這個術(shù)語是在公司創(chuàng)立之初就為薩姆 我總是被驅(qū)使著去提升系統(tǒng)，進行革新，使得各項事情都超越他們目前的現(xiàn)狀。 讓你的員工按照正確的方式去做某件事情的最好途徑，就是你要讓他或她知道，你對他或她做出的成績是多么的欣賞。如果你不去尋求，你決不會知道誰會有好主意。我們讓他們明白，他們所在的商店與公司中其他每一個商店的排名情況，并且這種比較是持續(xù)的和支柱的，而且我們還給予他們?nèi)ヅΛ@取的激勵。 在經(jīng)營中，象在我們這樣的公司，真正的挑戰(zhàn)就是要成為我們所稱的那種服務(wù)型的領(lǐng)導(dǎo)。而我們每一次節(jié)約一美元，那么我們在競爭中就可以領(lǐng)先一步 —— 這也一直是我們計劃要努力追求的。我們公司內(nèi)有著管理的壓力環(huán)境。他會跟一個部門經(jīng)理講：“你 去找出一種商品，我也去找出一種商品，然后我們一塊觀察哪一種商品賣得更好。所以你必須向他簡要地介紹你的助手們和他們 的家庭。而且挑戰(zhàn)也總是很明顯的。 他真的很平易近人，他會用手緊緊抱著你，并且告訴你工作做得不錯。二年半之后他又來過商店并且仍然記得我。 薩姆 商店的陳列不斷地得到檢視，以提高購物的方便程度，并便得顧客更容易地找到他所需要的商品。 2． 賣給顧客他所需要的產(chǎn)品。 盡管也有一些嘲罵性的言論，認為沃瑪特的政策只不過是一種嘩眾取寵的市場營銷策略，但是沃瑪特確實成功地影響了它的供應(yīng)商們，使得供應(yīng)商倦研究和開發(fā)方面花費了更多的費用，以開發(fā)出具有更多的環(huán)保因素的產(chǎn)品，并找到一些可循環(huán)利用包裝材料的方法。我們印刷并分 發(fā)材料和新聞資料，并且我們還提供了 800 人的活動經(jīng)費的資助。在與我們的供應(yīng)商建立的伙伴關(guān)系下，我們現(xiàn)在將所在的廣告都印刷在回收利用 的 紙上。我們所要做的就是區(qū)分出我們所售的產(chǎn)品哪些是環(huán)保型的產(chǎn)品，并且要求我們的顧客去購買那些環(huán)保型產(chǎn)品而不是非環(huán)保型產(chǎn)品??我們深信，我們能夠以同樣的價格將環(huán)保型產(chǎn)品推向市場。沃瑪特的管理層就一些標(biāo)簽、包裝袋，以及其他的諸如此類的產(chǎn)品與其供應(yīng)商們展開了談判，并且要求他們將上述產(chǎn)品轉(zhuǎn)變?yōu)榄h(huán)保型的產(chǎn)品。這樣的事情并不是說每天每夜都在發(fā)生著，也并不是說在每一個產(chǎn)業(yè)，每一類產(chǎn)品上都在發(fā)生著。此舉為美國創(chuàng)造了 125 個工作機會。 材料 5 見 P940（圖）。 沃爾頓講了國家貿(mào)易赤字的嚴(yán)重威脅，并且表達了公司希望在沃瑪特的商店中銷售更多的美國制造的商品的愿望： 我們沃瑪特公司承諾堅持這樣一條原則：盡可能地采購供應(yīng)商的產(chǎn)品， 只要這些供應(yīng)商的 產(chǎn)品是在美國制造的。并且建議他們將促銷延期一個月。他們開會時十 分投入??所有的問題都擺在桌面上。寶潔公司和沃瑪特公司都認為自動訂貨系統(tǒng)是一個雙贏的處理方案。 7 《財富》， 1989 年 1 月 30 日， P53。 與供應(yīng)商的關(guān)系 由于有著巨大的購買力作支持，通常人們認為沃瑪特有著強有力的與供應(yīng)商討價還價的能力。此外，商店的設(shè)計還要達到建筑周期短，建筑費用低，而且維修和改造的成本也應(yīng)較低。沃瑪特也利用了衛(wèi)星系統(tǒng)的能力，即通過開發(fā)一套信用卡的授權(quán)程序，平均 5秒鐘就可以完成 一宗授權(quán)的買賣，從而相對于原來的手工處理系統(tǒng)來說，顧客使用信用卡結(jié)帳的服務(wù)速度可以提高 25%。 在 1974 年，公司開始在其分銷中心和各家商店運用計算機基于一定的標(biāo)準(zhǔn)而進行庫存控制。 1988 年的研究數(shù)據(jù)表明：沃瑪特對西爾斯和凱馬特的分銷成本優(yōu)勢是很明顯的： 1988 年銷售收入（百萬） 分銷成本（百萬） 分銷成本占銷售收入百分比 西爾斯 $30256 $2513 % 凱馬特 27301 956 沃瑪特 20649 263 資料來源：折扣商店新聞。當(dāng)新的、邊遠的商店從現(xiàn)有分銷中心不能得到可靠而經(jīng)濟的服務(wù)時，沃瑪特就設(shè)立新的分銷中心。 分銷 這些年來，沃瑪特的管理層已經(jīng)把公司的中心分爾系統(tǒng)變成了一個有競爭力的武器。 廣告 沃瑪特比它的競爭者更少依賴于廣告公司在第個月只發(fā)布 1 次或 2 次廣告（相對來說，凱馬特平均一周一次），并且偶爾做點電視廣告?zhèn)鬟f市場信息的方式主要 依賴于“讓大家告訴大家”的方式。 資料來源：折扣商店新聞， 1993 年 3 月 1 日，第 18頁。 薩姆俱樂部的財政年度結(jié)束于 1993 年 1 月 31日。 1．包括來自加拿大的 17 個俱樂部的銷售 收入；收入中包括成員會費，并且在 1992 年的收入中含有 億美元的其它收入，在 1991 年的收入中含有 億美元的其它收入；收入中不含不動產(chǎn)收入。到 20世紀(jì) 90 年代，批發(fā)俱樂部的競爭者們?nèi)歼M入了競爭市場，并且第一次面對面地展開了競爭。每一家商店的購并成本剛好 600 萬病態(tài)元多一點，而建造和開設(shè)一家新的薩姆批發(fā)俱樂部也需要 550萬美元。 30%的人認為是產(chǎn)品的豐富多樣； 18%的人認為是產(chǎn)品的高質(zhì)量。沃瑪特由此開始推行天天低價的戰(zhàn)略，并且將各種名牌商品慣以其自身的商標(biāo)推向市場。（見材料 3） 材料 3 西爾斯（只包括商品經(jīng)營業(yè)務(wù)）、凱馬特和沃瑪特的業(yè)績表現(xiàn)比較， 198093 銷售收入（百萬美元） 凈收益（百萬美元） 凈收益占銷售收入的百分比 年度 西爾斯 * 凱馬特 沃瑪特 ** 西爾斯 * 凱馬特 沃瑪特 ** 西爾斯 * 凱馬特 沃瑪特 ** 1980 $18675 $14118 $1643 $229 $429 $56 % % % 1981 20202 16394 2445 285 311 83 1982 20667 16611 3376 432 408 124 1983 25089 18380 4667 781 859 196 2 引自比爾 .沙波里所著“薩姆．沃爾頓教會了美國什么”， 《財富》， 1992 年 5 月 4 日， P105。薩姆只是接住了球并帶著它往前跑。在 1993 年，沃瑪特設(shè)立了一家農(nóng)場、家庭和花園商店，該商店被稱為“州農(nóng)場”。為了增加超級市場型商店的知識，提高組織的能力，以推行超級中心的概念去達到一個更高的獲利水平，沃瑪特在德克薩斯購買了一家雜貨分銷公司，麥萊恩公司。超級中心的意圖在于增強沃瑪特在現(xiàn)有市場的吸引力。而至于那些小批量的服裝類商品，它們被置于桌子上，盒子里或是掛在金屬架子上進行展示。 薩姆的批發(fā)俱樂部 薩姆的批發(fā)俱樂部僅僅是一種成員關(guān)系的，交款提貨或現(xiàn)賣現(xiàn)帶的倉庫式商店，商店的規(guī)模大約 100000 平方英尺，并且使用率很高。 聯(lián)邦所得稅和州所得稅準(zhǔn)備 1358301 1171545 944661 751736 凈收益 2333277 1994794 1608476 1291024 普通股每股： 凈收益 股息 財務(wù)狀況 流動資產(chǎn) 12114602 10197590 8575423 6414775 存貨（按更新成本） 11483119 9779981 7856871 6207852 減： LIFO（后進先出）儲備 469413 511672 472572 399436 存貨（按 LIFO 成本） 11013706 9268309 7384299 5808416 凈資產(chǎn)、工廠、設(shè)備和租賃資產(chǎn) 13175366 9792881 6433801 4712039 總資產(chǎn) 26440764 20565087 15443389 11388915 流動負債 7406223 6754286 5003775 3990414 長期負債 6155894 3072835 1722022 740254 有關(guān)租賃資產(chǎn)的長期應(yīng)付款 1804300 1772152 1555875 1158621 對優(yōu)先股的贖回準(zhǔn)備 股東權(quán)益 10752438 8759180 6989710 5365524 財務(wù)比率 流動比率 存貨 /速動資產(chǎn)比率 資產(chǎn)回報率 股東權(quán)益回報率 其他年末數(shù)據(jù) 沃瑪特的商店數(shù)量 1953 1850 1714 1568 超級分銷中心數(shù)量 68 30 6 5 薩姆俱樂部數(shù)量 419 256 208 148 沃瑪特商店的平均規(guī)模（平方英尺） 83900 79800 74700 70700 協(xié)作者數(shù)量 528000 434000 371000 328000 股東數(shù)量 257946 180584 150242 122414 1990 1989 1988 1987 1986 1985 1984 25810656 20649001 15959255 11909076 8451489 6400861 4666909 25 29 34 41 32 37 38 11 12 11 13 9 15 15 174644 136867 104783 84623 55127 52167 36031 20200034 16056856 12281744 9053219 6361271 4722440 3418025 4069695 3267864 2599367 2020645 1485210 1181455 892887 20346 36286 25262 10442 1903 5207 4935 117725 99395 88995 76367 54640 42506 29946 631600 488246 441027 395940 276119 230653 160903 1075900 837221 627643 450086 327473 270767 196244 4712616 3630987 2905145 2353271 1784275 1303254 1005567 4750619 3642696 2854556 2185847 1528349 1227264 857155 322546 291329 202796 153875 140181 123339 121760 4428073 3351367 2651760 2030972 1388168 1103925 735395 3430059 2661954 2144852 1676282 1303450 870309 628151 8198484 6359668 5131809 4049092 3103645 2205229 1652254 2845315 2065909 1743763 1340291 992683 688968 502763 185152 184439 185672 179234 180682 41237 40866 1087403 1009046 866972 764128 595205 449886 339930 4902 5874 6411 3965561 3007909 2257267 1690493 1277659 984672 737503 1399 1259 1114 980 859 745 642 3 123 105 84 49 23 11 3 66400 63500 61500 59000 57000 55000 53000 271000 223000 183000 141000 104000 81000 62020 79929 80270 79777 32896 21828 14799 14172 *反映了 1993 年 2 月公布的股票分割： 1 配 2 **期初數(shù)據(jù)。一旦在人口稠密的大城市周圍的小城市里，各家商店都建立起來之后，沃瑪特就會在該大城市所在的區(qū)域選定一家或幾家商店，針對重點市場進行廣告促銷。盡管對大多數(shù)的連鎖銷售商來說，在他們試圖滲透到人口較少的市場之前，他們總是選擇進入特大城市的中心商業(yè)區(qū)。沃瑪特主要的商品系列包括：家庭用品，電器用品，體育用品，用于草坪和花園的器具，健身和健美器材，設(shè)備，家庭時尚用品，油漆、涂料，床上用品和浴室用品，五金商品，家用修理設(shè)備、玩具和游戲軟件，以及雜貨類商品（主要是一次性消耗的物品，諸如包裝材料，家庭日用物品，小吃類零星食品，以及聽裝食品。隨 著公司的成長，薩姆 到 1960 年，沃爾頓成了一家最大 的本。當(dāng)初，沃爾頓開辦商店時，是在新港租了一幢大樓。在 1994 年 3 月，沃瑪特普通股的市值（ =股價 X 發(fā)行的股票數(shù)量）排行于美國所有上市公司的第六位。 沃爾頓死于 1992