【正文】 家庭銷售會(huì)推銷等形式。目前，自動(dòng)銷售的領(lǐng)域還在進(jìn)一步擴(kuò)展，自動(dòng)售貨的硬件也在不斷得到完善。 （ 3）特許連鎖（也稱為特許經(jīng)營(yíng)），這種形式介于正確連鎖和自由連鎖之間，以總店向分店提供的特定商品和服務(wù)規(guī)范為基礎(chǔ)進(jìn)行連鎖。 第五，連鎖店允許各分店享有某種程度的自由，以適應(yīng)消費(fèi)者不同的偏好，有效地對(duì)付當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)者。 企業(yè)在選擇和設(shè)計(jì)分銷渠道時(shí)，首先應(yīng)對(duì)影響渠道選擇與設(shè)計(jì)的因素進(jìn)行綜合分析，然后再做出決策。 經(jīng)濟(jì)分析的三個(gè)步驟是： （ 1）估計(jì)每個(gè)渠道方案的銷售水平，因?yàn)橛行┏杀緯?huì)隨著銷售水平的變化而變化。 總之，一個(gè)分銷渠道方案只有在經(jīng)濟(jì)性、控制性和適應(yīng)性等方面都較為優(yōu)越時(shí)才可予以考慮。 （ 2）缺乏有關(guān)產(chǎn)品的知識(shí)。那些有關(guān)產(chǎn)品開發(fā)、定價(jià)、包裝和激勵(lì)規(guī)劃的有用信息，常常保留在中間商很不系統(tǒng)、很不標(biāo)準(zhǔn)、很不準(zhǔn)確的記錄中，有時(shí)甚至故意對(duì)供應(yīng)商隱瞞不報(bào)。 不論上述做法與交易關(guān)系組合存在著怎樣的關(guān)系，生產(chǎn)者都必須小心觀察中間商如何從身利益出發(fā)來看待、擁有控制權(quán)的制造商很容易無意識(shí)地傷害到中間商。付酬權(quán)是指生產(chǎn)者在中間商遵照其要求執(zhí)行特殊任務(wù)而給以額外報(bào)酬的權(quán)力。當(dāng)中間商認(rèn)為生產(chǎn)者具有自己不具備的某種專業(yè)知識(shí)時(shí)專家權(quán)才會(huì)產(chǎn)生。該部門應(yīng)與經(jīng)銷商合作確定交易目標(biāo)、存貨水平、商品陳列 計(jì)劃、銷售人員訓(xùn)練要求、廣告與銷售促進(jìn)計(jì)劃等。事實(shí)上，為了適應(yīng)市場(chǎng)需要的變化，整個(gè)渠道系統(tǒng)或部分渠道成員必須隨時(shí)加以調(diào)整。 [ 案例 ] 平常渠道非常控制 ——娃哈哈集團(tuán)市場(chǎng)營(yíng)銷實(shí)例 2020 年 11 月 8 日晚，央視廣告招標(biāo)經(jīng)過漫長(zhǎng)的 10 多個(gè)小時(shí)的競(jìng)爭(zhēng)終于塵埃落定，娃哈哈集團(tuán)以 2020 萬元的價(jià)格， “獨(dú)霸 ”了明年一二月份新聞聯(lián)播與天氣預(yù)報(bào)之間的黃金廣告時(shí)間。 1996 年，公司以部分固定資產(chǎn)作投入與法國(guó)達(dá)能等外方合資成立了五家公司，引進(jìn)外資 4500 余萬美元， 隨后又引入追加投資 2620 萬美元，先后從德國(guó)、美國(guó)、意大利、日本、加拿大等國(guó)家引進(jìn)大量具有 90 年代世界先進(jìn)水平的生產(chǎn)流水線、使娃哈哈進(jìn)入高速發(fā)展的快車道。 價(jià)差指導(dǎo)的是產(chǎn)品從廠家到消費(fèi)者手中經(jīng)過的所有批零通路。針對(duì)經(jīng)銷商的促銷政策，既可以激發(fā)其積極性，又保證了各層銷售商的利潤(rùn)，因而可以做到促進(jìn)銷售而不擾亂整個(gè)市場(chǎng)價(jià)格體系。 區(qū)域沖貨問題，是所有企業(yè)面臨的共同問題，娃哈哈也不能避免。一方面充分保護(hù)其在本區(qū)域內(nèi)的銷售利益，另一方面則嚴(yán)禁其對(duì)外傾銷。在宗慶后看來，這無疑于玉石俱焚，得不償失，而且還很容易陷入對(duì)后 的陷阱 ——它很可能是以一個(gè)非主力產(chǎn)品的犧牲來擾亂和摧毀你的整個(gè)市場(chǎng)體系。 第二個(gè)階段， 90 年代中期后，隨著沿海省份各種專業(yè)及農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)的興起，個(gè)體私營(yíng)的批發(fā)商以其靈活多變的機(jī) 制優(yōu)勢(shì)把國(guó)營(yíng)糧酒公司原有的渠道網(wǎng)絡(luò)沖得七零八落，中國(guó)農(nóng)村城鎮(zhèn)市場(chǎng)出現(xiàn)了一次大重組，娃哈哈及時(shí)順應(yīng)這一變化，與各地市場(chǎng)中的大戶聯(lián)手，很快編織起一個(gè)新的、無比靈活的市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)。然后，每次提貨前結(jié)清上一次的貨款。 對(duì)經(jīng)銷商而言，他們無疑是十分喜歡娃哈哈這樣的廠家的：一則，企業(yè)大，品牌響，有強(qiáng)有力的廣告造勢(shì)配合；二則，系列產(chǎn)品多，綜合經(jīng)營(yíng)的空間大，可以把經(jīng)營(yíng)成本攤??；三則，有銷售公司委派理貨人員 “無償 ”地全力配合，總部的各項(xiàng)優(yōu)惠政策可以不打折扣地到位。 ２ 0 世紀(jì) 90 年代以來，在中國(guó)市場(chǎng)上，較具代表性的市場(chǎng)營(yíng)銷大概可以為五大流派：一是以樂百氏、步步高等廣東企業(yè)為代表的 “技巧流 ”，它們機(jī)巧靈活，富有活力，敢于嘗試，十分注重營(yíng)銷技藝的組合，善于制造市場(chǎng)熱點(diǎn)，順勢(shì)而為，在運(yùn)動(dòng)中贏取先機(jī)；二是以海爾、長(zhǎng)江等企業(yè)為代表的 “宇宙流 ”，它們往往目標(biāo)宏大，注重市場(chǎng)的宏觀效應(yīng)，不斤斤計(jì)較一時(shí)一地之得失，投入豪放，善于算大賬，在營(yíng)銷中不拘小節(jié)，因而也容易造成市場(chǎng)上的大起大落；三是以寶潔、摩托羅拉等跨國(guó)知名品牌為代表的所 謂 “學(xué)術(shù)流 ”，它們注重各種營(yíng)銷要素及手段的整合，具有中長(zhǎng)遠(yuǎn)的市場(chǎng)謀劃，在市場(chǎng)戰(zhàn)略的設(shè)定上與國(guó)內(nèi)企業(yè)相比更為高遠(yuǎn)，而其市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的后勁更為充足，企圖野心也更大；四是以一些 “高科技產(chǎn)品 ”企業(yè)、網(wǎng)絡(luò)公司、醫(yī)藥企業(yè)等為代表的 “功利流 ”，它們是市場(chǎng)營(yíng)銷的投機(jī)主義分子，沒有確定的企業(yè)生存理念和整體而長(zhǎng)久的市場(chǎng)戰(zhàn)略，營(yíng)銷模式票飄忽不定，市場(chǎng)策略隨機(jī)應(yīng)變，以陰謀取勢(shì)，從暗處著手，一擊即中，全身而退；五是以娃哈哈、聯(lián)想等為代表的 “自然流 ”，它們注重市場(chǎng)基礎(chǔ)的構(gòu)筑，以品牌帶動(dòng)市場(chǎng)人氣，以網(wǎng)絡(luò)推進(jìn)產(chǎn)品銷售，養(yǎng)氣蓄勢(shì)，后發(fā)制人，蘊(yùn)霸 氣于無形之中。 “市場(chǎng)安全 ”成為了一個(gè)決定企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)效益的 “杠桿 ”。格蘭仕行銷總裁俞堯昌先生曾描述說：當(dāng)產(chǎn)銷規(guī)模達(dá)到 150 萬臺(tái)，則保本點(diǎn)規(guī)模在 80 萬臺(tái)；當(dāng)規(guī)模到 400 萬臺(tái)，則保本點(diǎn)在 250 萬臺(tái)，當(dāng)規(guī)模到 1200 萬臺(tái)，則以 800 萬臺(tái)為保本定價(jià)點(diǎn)。在未來的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，那種粗放式的營(yíng)銷模式顯然已經(jīng)不適應(yīng)了，每一個(gè)市場(chǎng)決策者都在尋找著適合自己的更為經(jīng)濟(jì)、更為簡(jiǎn)捷、更為高效安全的新模式。 應(yīng)指出的是，這一網(wǎng)絡(luò)體系要得以支撐下去將取決于以下三個(gè)決 定性的因素：一是娃哈哈必須保證向經(jīng)銷商推出的產(chǎn)品是一種暢銷的大眾商品；二是娃哈哈必須提供給經(jīng)銷商一個(gè)合理的利潤(rùn)空間，讓他們只需要做好娃哈哈一家的產(chǎn)品便可以獲得相當(dāng)?shù)睦麧?rùn)，至少比同時(shí)經(jīng)營(yíng)其他產(chǎn)品能夠產(chǎn)生更高的可比效益；三是娃哈哈必須有強(qiáng)有力的市場(chǎng)維護(hù)能力，不把市場(chǎng)管理和廣告推廣的壓力轉(zhuǎn)嫁到經(jīng)銷商頭上。在產(chǎn)品從生產(chǎn)者轉(zhuǎn)移到消費(fèi)者的過程中，任何一個(gè)對(duì)產(chǎn)品生產(chǎn)者和消費(fèi)者都參與了將產(chǎn)品及其所有權(quán)轉(zhuǎn)移到消費(fèi)地點(diǎn)的工作，因此，他們都被列入每一渠道中。在這類行業(yè)中，通常有一專業(yè)批發(fā) 商處于批發(fā)商和零售商之間，該專業(yè)批發(fā)商從批發(fā)商進(jìn)貨，再賣給無法從批發(fā)商進(jìn)貨的零售商。 2 、選擇分銷 所謂選擇分銷，是指制造商在某一地區(qū)僅僅通過少數(shù)幾個(gè)精心挑選的、最合適的中間商推銷其產(chǎn)品。 1 、密集分銷 所謂密集分銷，是指制造商盡可能地通過許多負(fù)責(zé)任的、適當(dāng)?shù)呐l(fā)商、零售商推銷其產(chǎn)品。 3 、二層渠道含有兩個(gè)營(yíng)銷中介機(jī)構(gòu) 在消費(fèi)者市場(chǎng)，通常是批發(fā)商和零售商；在產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)，則通常是銷售代理商和批發(fā)商。但是，不包括供應(yīng)商、輔助 商。這可能是當(dāng)今中國(guó)市場(chǎng)上最雄心和創(chuàng)造力的一個(gè)營(yíng)銷試驗(yàn)，娃哈哈試圖把數(shù)十年如一日的自然性流向一變而 為控制性流向。對(duì)一個(gè)成熟的經(jīng)銷商而言，與超額利潤(rùn)相比，他更渴望的是一個(gè)長(zhǎng)期而穩(wěn)定的合作同盟和收益來源。當(dāng)今而言，比較成功的企業(yè)應(yīng)該算是格蘭仕微波爐。宗慶后常言：娃哈哈必須鞏固已有的城鎮(zhèn)市場(chǎng)和客戶群，如果做得不好，可能今天所有的導(dǎo)入和努力，都是為明天跨國(guó)品牌的進(jìn)入打前站和付學(xué)費(fèi)。 四、營(yíng)銷安全 如何讓自己的營(yíng)銷夫避風(fēng)險(xiǎn)？很多人認(rèn)為，就是給營(yíng)銷鏈中的每一個(gè)經(jīng)銷商更大的利益誘惑，其實(shí)這個(gè)理念是有缺陷的。從表面上看，批發(fā)商幫娃哈哈賣產(chǎn)品卻還要先付一筆不菲的預(yù)付款給娃哈哈 ——在苛些大戶，這筆資金達(dá)數(shù)百萬元 。娃哈哈的營(yíng)銷組織結(jié)構(gòu)是這樣的：總部 ——各省區(qū)分公司 ——特約一級(jí)批發(fā)商 ——特約二級(jí)批發(fā)商 ——二級(jí)批發(fā)商 ——三級(jí)批發(fā)商 ——零售終端。跟其他一些大型企業(yè)相比，娃哈哈在全國(guó)各地的營(yíng)銷員少得讓人難以想像，只有 2020 人，而且宗慶后還表示，他不會(huì)讓這個(gè)人數(shù)有太大的突破。宗慶后對(duì)此的策略基本上是：以我為主，進(jìn)行適度調(diào)整，避其鋒芒，以持久力取勝。一旦發(fā)現(xiàn)編號(hào)與地區(qū)不符，便嚴(yán)令要徹查到底。 二、沖貨與競(jìng)爭(zhēng) 娃哈哈成立了一個(gè)專門的機(jī)構(gòu)，巡回全國(guó)，專門查處沖貨的經(jīng)銷商，其處罰之嚴(yán)為來界少有。一般而言，低價(jià)策略在新產(chǎn)品進(jìn)入一個(gè)成熟市場(chǎng)時(shí)會(huì)因其對(duì)原有市場(chǎng)價(jià)格體系的摧毀而達(dá)到出人意料的效果，然而在長(zhǎng)效經(jīng)營(yíng)中卻可能是一支毒素頗大的興奮劑。 對(duì) “最后一公里 ”的營(yíng)銷概念的理 解各異，有的說是服務(wù)，有的說是質(zhì)量，有的說是品牌，而娃哈哈去認(rèn)為是： “利益的有序分配 ”。同年，在杭州市政府的支持下，僅有 100 多名員工的但有著 6000 多萬元銀行存款的娃哈哈營(yíng)養(yǎng)食品廠，毅然以 8000 萬元的代價(jià)有償兼并了 6 萬多平方米廠房、 2020 多名員工，并已資不抵債的全國(guó)罐頭生產(chǎn)骨干企業(yè)之一的杭州罐頭食品廠，組成成立了杭州市娃哈哈集團(tuán)公司。因而，企業(yè)在分銷渠道的管理活動(dòng)中應(yīng)注意分銷渠道的增減調(diào)整。因此，制造商應(yīng)根據(jù)具體情況采取有針對(duì)性的措施來加以扭轉(zhuǎn)。 所謂分銷規(guī)劃，指的就是建立一個(gè)有計(jì)劃的、實(shí)行專業(yè)化管理的垂直渠道系統(tǒng)，以使把生產(chǎn)者的需要與經(jīng)銷商的需要更為緊密地結(jié)合起來。只有中間商把生產(chǎn)者看作法定的領(lǐng)導(dǎo)者或者當(dāng)中間商認(rèn)為生產(chǎn)者有權(quán)要求自己承擔(dān)某項(xiàng)義務(wù)時(shí)法定權(quán)才會(huì)產(chǎn)生。從短期來看脅迫權(quán)可能十分有用，但從長(zhǎng)期來看脅迫權(quán)的影響力量是最弱的。如果對(duì)中間商仍激勵(lì)不足則可以考慮采取以下措施： （ 1）提高中間商可得的毛利率，放寬 寬條件或改變交易關(guān)系組合使之更有利 于是間商。 第三，中間商總是努力將他所經(jīng)營(yíng)的所有產(chǎn)品進(jìn)行 貨鐸搭配，然后賣給顧客，其銷售努力主要用于取得一整套貨色搭配的訂單，而不是單一貨色的訂單。由于進(jìn)入分銷渠道的中間商類型多種多樣、運(yùn)營(yíng)方式各異、與生產(chǎn)者之間的經(jīng)銷關(guān)系不完全相同，因而監(jiān)督、指導(dǎo)與激勵(lì)中間商的工作非常復(fù)雜。例如，當(dāng)某一制造商決定利用銷售 代理商推銷產(chǎn)品時(shí)可能要簽訂 5 年的合同，這段時(shí)間內(nèi)即使采用其他銷售方式更有效，但制造商也不得任意取消銷售代理商。 二、分銷渠道方案的評(píng)估 每一個(gè)分銷渠道選擇方案都是企業(yè)特產(chǎn)品送達(dá)目標(biāo)顧客的可能路線，為了從已經(jīng)擬定的方案中選擇出能夠滿足企業(yè)長(zhǎng)期目標(biāo)的最好方案，企業(yè)就必須對(duì)各種可供選擇的方案進(jìn)行評(píng)估。 3 ．銷售聯(lián)合大企業(yè) 銷售聯(lián)合大企業(yè)是一種組合形式的類公司，它以多種所有制的形式將不同類型、不同形式的零售商組合在一起從事多樣化零售，并通過綜合性、整體性的管理運(yùn)作為所屬零售商創(chuàng)造良好的經(jīng)營(yíng)環(huán)境與條件。 第三，連鎖店可以綜合批發(fā)和零售的功能，而獨(dú)立的零售商卻必須與許多批發(fā)商打交道。 連鎖經(jīng)營(yíng)主要有三種形式： （ 1）正規(guī)連鎖，即總店對(duì)分店擁有資產(chǎn)所有權(quán)，對(duì)人財(cái)物實(shí)行統(tǒng)一管理 ，各分店不是獨(dú)立的法人。但是，售貨機(jī)被廣泛安置在工廠、辦公室、大型零售商店、加油 站、街道等地方，方便了人們的購(gòu)買。直復(fù)市場(chǎng)營(yíng)銷者利用廣告介紹產(chǎn)品，顧客可通過寫信、打電話等形式訂貨，訂購(gòu)的貨物一般通過郵寄交貨顧客用信用卡付款。 （ 4）根據(jù)銷售季節(jié)等具體情況隨時(shí)調(diào)整經(jīng)營(yíng)商品的品種，保證商品的順暢流轉(zhuǎn)，以使銷售的商品占有較大的市場(chǎng)份額。 （ 2）突出銷售全國(guó)性品牌，雖然價(jià)格低廉但質(zhì)量有保障。 （ 5）不斷增加促銷費(fèi)用 。由于百貨商店之間的相互競(jìng)爭(zhēng)以及來自其他類型零售商（特別是來自折扣商店、專用品連鎖商店、倉(cāng)儲(chǔ)零售商店）的激烈競(jìng)爭(zhēng)，面貨商店業(yè)的生存與發(fā)展正遇到有力的挑戰(zhàn)。 零售商可以分為三種基本類型，即商店零售商、非商店零售商零售組織。 （ 1）制造商的分銷機(jī)構(gòu)和銷售辦事處。 （ 5）傭金商（也稱為傭金行）。盡管銷售代理商與制造商代表 一樣，同許多制造商簽訂長(zhǎng)期代理合同，替這些制造商代銷產(chǎn)品，但兩者也有顯著不同。商品經(jīng)紀(jì)人不備有 存貨，不參與融資，也不承擔(dān)貨主風(fēng)險(xiǎn)。這種批發(fā)商的經(jīng)營(yíng)費(fèi)用較高，主要經(jīng)營(yíng)家用器皿、化妝品、玩具等商品。承銷批發(fā)商拿到客戶（包括其他批發(fā)商、零售商、用戶等）訂貨單后，就向制造商、礦商等生產(chǎn)者求購(gòu)，并通知生產(chǎn)者將貨物直接運(yùn)送給客戶。完全服務(wù)批發(fā)商執(zhí)行批發(fā)商的全部職能，他們提供的服務(wù)主要有保持存貨、提供信貸、運(yùn)送貨物以及協(xié)助管理等。 9 ．管理咨詢服務(wù)職能 批發(fā)商可經(jīng)常幫助零售商培訓(xùn)推銷人員、布置商店以及建立會(huì)計(jì)系統(tǒng)和存貨控制系統(tǒng)，從而提高零售商的經(jīng)營(yíng)效益。 批發(fā)商的社會(huì)經(jīng)濟(jì)職能主要有以下幾個(gè)方面： 1 ．銷售與促銷職能 批發(fā)商通過其銷售人員的業(yè)務(wù)活動(dòng)，可以使制造商有效地接觸眾多的小客戶從而可以發(fā)揮促進(jìn)銷售的作用。零售店合作社將以共同名義為各零售商統(tǒng)一采購(gòu)貨物、統(tǒng)一進(jìn)行廣告宣傳、統(tǒng)一培訓(xùn)職工。采用這種形式，批發(fā)商或零售商可以依靠生產(chǎn)企業(yè)較高的商業(yè)信譽(yù)以較少的資金投入迅速發(fā)展起來，生產(chǎn)企業(yè)也可以迅速打開市場(chǎng)，同時(shí)又可以保持對(duì)產(chǎn)品經(jīng)銷商的控制和監(jiān)督。為了獲得縱向聯(lián)合銷售系統(tǒng)的好處，一些享有聲譽(yù)的大制造商往往采用在管理上處于支配地位而不改變渠道內(nèi)成員所有權(quán)關(guān)系的方式，建立管理型的垂直 渠道系統(tǒng)。 2 ．新型渠道 新型渠道按主導(dǎo)企業(yè)對(duì)渠道的控制程度可以分為以下三種類型： （ 1）公司型。西方國(guó)家的大企業(yè)為了控制和占領(lǐng)市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)集中和壟斷，在商品流通方面首先采取了工商一體化的聯(lián)合經(jīng)營(yíng)方式；廣大中小制造商、批發(fā)商、零售商為了與大企業(yè)相抗衡，在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中求得生存和發(fā)展，也紛紛組織起來通過建立工商聯(lián)營(yíng)網(wǎng)走上了聯(lián)合經(jīng)營(yíng)的道路。這種策略比較適合于特 殊品的銷售（如專利產(chǎn)品、具有品牌優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)品，面向?qū)ｉT用戶的產(chǎn)品等）。一般來說，企業(yè)采用的銷售策略有以下三種： （ 1）覆蓋式銷售策略。 第三，在間接渠道中，中間環(huán)節(jié)承擔(dān)了采購(gòu)、運(yùn)輸和銷售的任務(wù)，起到了集中存儲(chǔ)、平衡與擴(kuò)散商品的作用，進(jìn)而調(diào)節(jié)了生產(chǎn)與消費(fèi)需求之間的商品數(shù)量、花色品種和等級(jí)方面的矛盾。這主要是因?yàn)椋? 第一，產(chǎn)業(yè)用品的用途比較