【正文】 中國最大的管 理 資料下載中心 (收集 \整理 . 大量免費(fèi)資源共享 ) 第 23 頁 共 43 頁 小城鎮(zhèn)上，從此開始了它的農(nóng)村包圍城市的競爭之路。由于沃爾瑪在 5000 人以下的小鎮(zhèn)也設(shè)有分店，只是商店的規(guī)模大小不等，因此擴(kuò)展的機(jī)會(huì)相當(dāng)多。 沃爾瑪成功地利用了小城鎮(zhèn)這個(gè)被其他零售商店所遺忘 的細(xì)節(jié)部分，同時(shí)又避開了其他零售商的激烈競爭，在有了穩(wěn)固的基礎(chǔ)后，再逐步進(jìn)入城市，悄無聲息中占領(lǐng)了全國市場，使其大獲全勝。 在這種情況下，山姆知道唯一能使公司獲得可靠送貨保證及成本效率的途徑就是建立自己的配送組織，包括送貨車隊(duì)和倉庫?？焖俚乃拓洠刮譅柆敻鞣值昙词怪痪S持極少存貨也能保持正常銷售，從而大大節(jié)省了存貯空間和費(fèi)用。但是，一些當(dāng)?shù)厣倘恕?bào)界、政界人士則批評沃爾瑪沖擊了當(dāng)?shù)氐纳虡I(yè)。 2. 沃爾瑪也向那些零售商出主意，“告訴他們怎么競爭，要他們在折價(jià)商兵臨城下時(shí)，應(yīng)該重新考慮其商品、廣告和促銷計(jì)劃。沃爾瑪公司花了大力氣在商店的管理者和員工中灌輸一種對社區(qū)的參與感，使他們成為 更好的公民。因?yàn)?0%員工為女性，為了降低總體薪資成本，沃爾瑪不惜長期奉行歧視性薪資政策。 中國最大的管 理 資料下載中心 (收集 \整理 . 大量免費(fèi)資源共享 ) 第 32 頁 共 43 頁 七．全球戰(zhàn) 略 雖然在零售業(yè)取得了巨大的成績，但日漸飽和的美國市場確使沃爾瑪在 20 世紀(jì) 90 年代在零售環(huán)節(jié)陷入了最大的困境。相對接近的地理。最先，沃爾瑪將歐洲的戰(zhàn)略重點(diǎn)放在德國上，但他卻錯(cuò)誤的將自己的全盤照搬出口國外，對德國本土零售商 Aldi 這樣競爭對手的頑強(qiáng)，供應(yīng)商的古板，貿(mào)易協(xié)會(huì)的強(qiáng)大都沒有作好準(zhǔn)備，特別是無法比其他零售商更低價(jià)的從供應(yīng)商處拿貨，這對以低價(jià)取勝的沃爾瑪無疑是很大的打擊。 1994 年揮軍香港 ,由于商品品種和選擇地點(diǎn)失誤 ,兩年后被迫撤退； 1996 年進(jìn)入印尼 ,雅加達(dá)的一家門市在 1997 年的暴動(dòng)中先是被洗劫一空 ,隨后又被一把大火焚毀 ,沃爾瑪倉皇中 逃出 印尼。再者，不同國家政局的變動(dòng)，政府對零售業(yè)的限制，民眾對本土企業(yè)的保護(hù)意識等使沃爾瑪在其全球擴(kuò)張中面臨了很大的壓力。在頭兩年，沃爾瑪在華的業(yè)績確實(shí)是可圈可點(diǎn)的。中國的非城市人口雖然眾多，但較大城市而言，經(jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)， 中國最大的管 理 資料下載中心 (收集 \整理 . 大量免費(fèi)資源共享 ) 第 38 頁 共 43 頁 購買力低下，與發(fā)達(dá)國家的鄉(xiāng)鎮(zhèn)根本是兩個(gè)概念。美國人習(xí)慣一次性采購一至兩周的食品和用品，而中國人習(xí)慣用多少買多少，其烹調(diào)以新鮮為佳，一般消費(fèi)者都是去自由市場或者早市，在那可以買到最新鮮的蔬菜和肉類，價(jià)格也可以便宜到 地頭價(jià) 。 另外國內(nèi)大多數(shù)供應(yīng)商信息化水平較低，只能和沃爾瑪進(jìn)行簡單的選址是零售技術(shù)中非常關(guān)鍵的部分，也使沃爾瑪不能自如的完成其與供應(yīng)商的配送工作。所以，我們認(rèn)為沃爾瑪可以在近幾年中加強(qiáng)廣告攻勢， 這與沃爾瑪?shù)牡统杀静呗砸膊⒉幌噙`背，而是一種長期的品牌積累。 最后，在面臨銷售環(huán)節(jié)時(shí)，沃爾瑪應(yīng)充分考慮中國顧客的喜好，在諸如商品結(jié)構(gòu)，促銷方式，服務(wù)態(tài)度上作出一定的調(diào)整，針對不同層次的消費(fèi)人群作出相應(yīng)的商品定位，增加其銷售的靈活性，提高商品的質(zhì)量，在尊重當(dāng)?shù)匚幕幕A(chǔ)上，將沃爾瑪?shù)膫鹘y(tǒng)文化傳播出去，并形成其特有的中國沃爾瑪文化，著眼于沃爾瑪在中國的長期拓展。 首先來說，沃爾瑪有著百年的良好品牌，這是沃爾瑪?shù)囊粋€(gè)強(qiáng)有力的支撐。沃爾瑪?shù)臅r(shí)間并不多。首先，中國從專業(yè)大賣場到傳統(tǒng)百貨店，從胡同里的小賣店到清晨路邊聚集的早市，早已形成了立體競爭格局。對于中國最大的兩個(gè)城市北京和上海，沃爾瑪則在過去很長時(shí)間內(nèi)敬而遠(yuǎn)之。 從 理論來看，沃爾瑪在中國的營銷似乎是成功的。沃爾瑪制勝的兩大法寶：服務(wù)和價(jià)格都受到了不同程度的挑戰(zhàn)。迄今，沃爾瑪在亞洲的經(jīng)營可以說是勝少敗多。 （二）歐洲市場 沃爾瑪在歐洲的擴(kuò)張可謂困難重重 ，時(shí)至今日經(jīng)營成果依然不盡如人意。沃爾瑪?shù)臓I銷戰(zhàn)略在美國本土無疑是成功的，但當(dāng)其運(yùn)用與國際市場時(shí)，面對不同的國情，確并不是一帆風(fēng)順的。 這些決策使員工對工會(huì)的熱情慢慢減少，但是員工福利問題并沒有得到圓滿的解決，仍有相當(dāng)一部分的員工抱怨工資待遇過低。 （二）勞資糾紛危機(jī) 由于低成本策略驅(qū)使，沃爾瑪不得不在薪資待遇方面反復(fù)剝削勞工，甚至曝出雇用非法移民、雇用童工的惡性事件。而沃爾瑪高層能突破傳統(tǒng)束縛，倡導(dǎo)“既是競爭者有是合作者”的理念。 1. 沃爾瑪向其股東及社區(qū)居民發(fā)出公開信 ，大力宣傳公司給小鎮(zhèn)帶來的好處，對于不歡迎沃爾瑪?shù)娜耍侥窌?huì)告訴他還有很多鎮(zhèn)子正在懇求公司到他們那兒開店，沃爾瑪只去受歡迎的地方。 （一）小鎮(zhèn)危機(jī) 由于店鋪多集中于 (美國 )鄉(xiāng)村地區(qū)，沃爾瑪憑借低價(jià)有如蝗蟲過境般消滅了眾多競爭對手，一度被研究者指責(zé)“導(dǎo)致鄉(xiāng)村 (城鎮(zhèn) )經(jīng)濟(jì) 中國最大的管 理 資料下載中心 (收集 \整理 . 大量免費(fèi)資源共享 ) 第 28 頁 共 43 頁 衰敗的禍?zhǔn)住薄１ＷC進(jìn)貨從倉庫到任何一家商店的時(shí)間不超過 48小時(shí)，相對于其他同業(yè)商店平均每兩周補(bǔ)貨一次，沃爾瑪可保證分店貨架平均每周補(bǔ)貨兩次。他知道凱瑪特、伍爾柯等大連鎖公司位居城市，有專業(yè)分銷商為它們的上千家分店供貨；而作為一家新公司，沃爾瑪缺少一個(gè)自己的配送系統(tǒng)。他們的做法是在大城市周圍一定距離內(nèi)先發(fā)展分店，靜候城市向外發(fā)展，他們?nèi)晕捶艞壴谛℃?zhèn)的經(jīng)營，公司比它作為自己發(fā)展的后備基礎(chǔ)。沃爾瑪不僅保持了較高的利潤，而且又避免了競爭。那么是什么使得沃爾瑪公司具有如此強(qiáng)大的競爭能力呢？其中的奧秘就在于它獨(dú)特的自成一體的競爭戰(zhàn)略。為了使顧客對特惠品保持新鮮度，持續(xù)推動(dòng)客流量，特惠商品品種每隔一定時(shí)間要定期更換，實(shí)行滾動(dòng)促銷。 沃爾瑪公司的會(huì)員制銷售主要是在山姆俱樂部實(shí)行，它對沃爾瑪平價(jià)形象塑造起著非常 重要的作用。折價(jià)銷售盡管表面上看起來無非也就是減價(jià)讓利，但實(shí)際上與減價(jià)讓利仍有很大的差異。沃爾瑪有全美最大的私人衛(wèi)星通訊系統(tǒng)和最大的私人運(yùn)輸車隊(duì)，所有分店的電腦都與總部相連，一般分店發(fā)出的訂單 24— 28 小時(shí)之 間就可以收到配發(fā)中心送來的商品。這一指導(dǎo)思想使得沃爾瑪成為本行業(yè)中的成本控制專家，它最終將成本降至最低，真正做到天天平價(jià)。 沃爾瑪?shù)摹疤焯?平價(jià)”決不是空洞的口號，也不是低價(jià)處理庫存積壓商品或一朝一夕的短暫的低價(jià)促銷活動(dòng)，更不同于某些商場、專賣店為吸引客流而相互進(jìn)行的惡意低價(jià)傾銷或一面提價(jià)，一面用打折來欺騙消費(fèi)者，而是實(shí)實(shí)在在的“始終如一”的讓利于顧客的行為。 四．價(jià)格策略 山姆說，“我們重視每一分錢的價(jià)值，因?yàn)槲覀兎?wù)的宗旨之一就是幫每一名進(jìn)店購物的顧客省錢。 隨著人際交往關(guān)系的改變，現(xiàn)代社會(huì)的人們更渴求能夠擁有自己的私人空間，因此沃爾瑪?shù)姆?wù)缺陷也逐漸體現(xiàn)出來。正是這種處處以顧客為先的點(diǎn)點(diǎn)滴滴，為沃爾瑪贏得了顧客的好感和信賴。在零售業(yè)中，服務(wù)人員對顧 中國最大的管 理 資料下載中心 (收集 \整理 . 大量免費(fèi)資源共享 ) 第 14 頁 共 43 頁 客的每一次微笑都會(huì)讓人感到善意，理解和支持。 商品零售行業(yè)，是直接同消費(fèi)者打交道的行業(yè)。相比較而言，同為大型 零售商店的家樂福在退換貨方面的得分卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)低過沃爾瑪。 在沃爾瑪?shù)曛?，顧客能切身體會(huì)到該公司員工的熱情服務(wù)：沃爾瑪?shù)赇亙?nèi)的通道、燈光設(shè)計(jì)都為了令顧客更加舒適；店門口的歡迎者較其他同行更 主動(dòng)熱情；收銀員一律站立工作以示對顧客的尊敬。而且這種 顧客第一，顧客至上的理念始終貫徹于沃爾瑪從商品采購到最終銷售的全過程。在規(guī)定之外把工作做得更細(xì)致一點(diǎn)，顧客的麻煩就少一點(diǎn)，從而滿意度和信任度也會(huì)高一點(diǎn)。 （ 3）獨(dú)特的廣告宣傳 中國最大的管 理 資料下載中心 (收集 \整理 . 大量免費(fèi)資源共享 ) 第 9 頁 共 43 頁 廣告是每個(gè)商家、廠家常用的銷售手段。 據(jù)華爾街的分析家的說法，沃爾瑪公司的廣告投入 盡管很少，但不等于它的廣告效應(yīng)就停止。沃爾瑪?shù)拇_做到了這點(diǎn)，它以它與眾不同的廣告策略征服了一個(gè)又一個(gè)市場。比如，人們最初只是驅(qū)車經(jīng)過而發(fā)現(xiàn)了沃爾瑪?shù)恼信疲又蜁?huì)開始認(rèn)識這家商店，最后往往就變成了沃爾瑪?shù)念櫩汀? 在以上這些原則的指導(dǎo)下，沃爾瑪對事先擬定的地點(diǎn)做市場調(diào)查分析。二是該地是否有較密集的公交汽車路線，商店附近各條公交路線的停 *點(diǎn)能否均勻全面地覆蓋整個(gè)市區(qū)。沃爾瑪門店分布有長遠(yuǎn)規(guī)劃，并且具有一定的集中度，這有利于總部實(shí)行更加精細(xì)科學(xué)的管理，節(jié)省人力、物力、財(cái)力，而且每一個(gè)門店的設(shè)立都為整個(gè)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略服務(wù)。而如果沃爾瑪自己購買土地新建商店，更難以變動(dòng)。 中國最大的管 理 資料下載中心 (收集 \整理 . 大量免費(fèi)資源共享 ) 第 1 頁 共 43 頁 透視沃爾瑪?shù)臓I銷戰(zhàn)略 沃爾瑪，一個(gè)實(shí)實(shí)在在的企業(yè)帝國，如今在美國已有 3500 家，在其他國家已有 1100 家連鎖店，全球雇員 1200 萬人，并連續(xù)三年排名《財(cái)富》雜志世界 500 強(qiáng)企業(yè)榜首。對于沃爾瑪這樣的連鎖零售店來說，由于其大多數(shù)的單店規(guī)模較大，位置固定，資金投入量大，合同期長，所以不可能輕易搬遷，也不太可能輕易改變經(jīng)營方式。 △從連鎖發(fā)展計(jì)劃出發(fā) 沃爾瑪設(shè)立門店要從發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)，通 盤考慮連鎖發(fā)展計(jì)劃，以防設(shè)店選址太過分散。 △交通 便利性 主要需要了解兩方面的情況：一是該地是否接近主要公路，交通網(wǎng)絡(luò)能否四通八達(dá)，商品從火車站、碼頭運(yùn)至商店是否方便，白天能否通過大型貨車，因?yàn)榇蟪鞘衅毡閷Υ笮拓涇噷?shí)行運(yùn)輸管制，中心區(qū)許多街道不允許貨車通過，有的只允許夜間通行。同時(shí)還要了解城市建設(shè)發(fā)展規(guī)劃有關(guān)要求，詳細(xì)了解該區(qū)點(diǎn)的交通、市政、綠化、公共設(shè)施、住宅建設(shè)或改造項(xiàng)目的近期和遠(yuǎn)期規(guī)劃。實(shí)際上，假如店址選得對，它還將吸引更多的外地顧客。而沃爾瑪作為一個(gè)以低價(jià)著稱的零售商，它不得不減少它不必要的成本 —— 廣告成本，這樣沃爾瑪才能既保證它的低價(jià)，又能取得更多的收益。沃爾瑪就不同了，公司每用一美元的廣告費(fèi)，就可以有 美元 中國最大的管 理 資料下載中心 (收集 \整理 . 大量免費(fèi)資源共享 ) 第 8 頁 共 43 頁 營業(yè)額進(jìn)賬，從這一點(diǎn)可以看出，沃爾瑪?shù)膹V告效應(yīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過其競爭對手。這樣簡單直接的廣告總能留給顧客很深刻的印象，同時(shí)吸引了大批的客源。 三．服務(wù)策略