【正文】 1．檢查課程目標并修改課程內容 2．修改活動（如何上課） 3．核查資料 4．調整培訓風格 三、不同企業(yè)發(fā)展階段采取不同的培訓內容★ 1．創(chuàng)業(yè)初期：應集中力量提高創(chuàng)業(yè)者的營銷公關能力、客戶溝通能力。 3．外部培訓資源的開發(fā)途徑 (1)從大中專院校聘請教師。（容易） (4)內部開發(fā)教師資源成本低。 4．能夠熟練運用培訓中所需要的培訓教材與工具。（人文培訓） 3． 基層管理人員培訓（專業(yè)技能的培訓） 二、管理人員的技能組合 專業(yè)技能是指對生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務的特定知識、程序和工具的理解和掌握；人文技能是指在組織中建立融洽人際關系并作為群體中的一員有效 工作的能力；理念技能是指從整體把握組織目標、洞察組織與環(huán)境的相互關系的能力。 (4)保證培訓效果測定的科學性。 三、培訓效果評估的形式 (一 )非正式評估和正式評估 1．非正式評估 非正式評估是指評估者依據(jù)自己的主觀性的判斷，而不是用事實和數(shù)字來加以證明 2．正式評估 正式評估的優(yōu)點： A、更有說服力 B、用書面形式表現(xiàn)出來 C、可將評估結論與最初計劃比較核對。 四、制定培訓評估標準的要求 [多選 ] 在設定培訓評價標準時，應當注重評估指標和標準的 18 A、相關度 B、信度 C、區(qū)分度 區(qū)分度是指受訓者取得的成果能真正反映其績效的差別。 (2)培訓效果效益綜合評估。 (2)確保培訓計劃與實際需求的合理銜接。 10．擁有培訓熱情和教學愿望。 2．對培訓內容所涉及的伺題應有實際工作經(jīng)驗。 (2)與學員相互熟識，能保證培訓中交流的順暢。 (3)學校教師可能會由于缺乏實際工作經(jīng)驗，導致培訓只是“紙上談兵”。 六、課程演練與試驗 收集學 員、同事、專家的意見常用的方式如下： 1．頭腦風暴法 2．問卷調查法 七、信息反饋與課程修訂 15 對課程作出必要的修改與完善。 第二單元 教學計劃的制定 一、教學計劃的內容 教學計劃的基本內容主要包括幾個主要方面： 1．教學 目標 2．課程設置 3．教學形式 4．教學環(huán)節(jié) 5．時間安排 14 二、教學計劃的設計原則 (一 )適應性原則 (二 )針對性原則 (三 )最優(yōu)化原則 (四 )創(chuàng)新性原則 【能力要求】 一、國外常見的幾種教學計劃設計程序 1．肯普的教學設計程序 2．加涅和布里格斯的教學設計程序 3．迪克和凱里的教學設計程序 二、我國常用的教學設計程序（簡答） (1)確定教學目的 (2)闡明教學目標 (3)分析教學對象的特征 (4)選擇教學策略 (5)選擇教學方法及媒體 (6)實施具體的教學計劃 (7)評價學員的學習情況，及時進行反饋修正 第三單元 培訓課程的設計 一、培訓課程的要素 (一 )課程目標 課程目標是通過聯(lián)系課程內容，以特定的行為術語作出表述，如采“記住、了解、掌握”寺一般認知指標；“分析、應用、評價”等較高級的認知指標，以及“價值、信念、態(tài)度等情感性指標，對培訓目標作出界定。 起草培訓規(guī)劃時，應當做好以下幾個方面的工作： 1．制定培訓的 總體目標 總體目標制定的主要依據(jù)是： (多選 ) A、企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標。選擇測評的工具，明確評估的指標和標準。根據(jù)培訓目標確立培訓具體項目和內容。排定各項學勻內容或議題的先后次序。收集有關新崗位和現(xiàn)在崗位要求的數(shù)據(jù)。如培訓教師的費用，學員的往來交通、食宿費用，教學設備的租借費用，教材印發(fā)購置的費用，以及培訓實施過程中的其他各項花費等。 無情境性講座一般是針對某一個開放性的問題來進行，例如“好的管理者應具備哪些素質？“或是一個兩難問題，例如”在企業(yè)，管理者應該更重公平還是更重效率？“。 員工招聘時應注意的問題： 1．簡歷并不能代表本人 2．工作經(jīng)歷比學歷更重要 3．不要忽視求職者的個性特征 4．讓應聘者更多地了解組織 5．給應聘者更多的表現(xiàn)機會 6．注意不忠誠和欠缺誠意的應聘者 7．關注特殊員工 8．慎重做決定 9．面試考官要注意自身的形象 第二單元 結構化面試的組織與實施 一、結構化面試問題的類型 1．背景性問題（如個人愛好興趣） 2．知識性問題（如人事經(jīng)理應該了解勞動人事制度和法令） 3．思維性問題（如你變?yōu)槭裁词且?個人成功的標準？你怎么看待大學教師在外兼職的問題） 4．經(jīng)驗性問題 [你過去所做的事情？ ] 5．情境性問題 [假如現(xiàn)在讓你做你們公司的人事部經(jīng)理，你會怎么做？如果你的兩個得力下屬一直吵架，你會怎么處理？ ] 6．壓力性問題（你好像不太適合我們這里的工作，你看呢？你怎么連這么簡單的問題都不懂？） 7．行為性問題 [圍繞與工作相關的關鍵勝任能力來提問 ] ★二、行為描述面試的內涵 行為描述面試簡稱 BD，是一種特殊的結構化面試。 結構化面試又稱為規(guī)范化面試 ，要求做到 A、程序的結構化 B、題目的結構化 C、評分標準的結構化； 非結構化面試 是沒有固定的框架結構，也不使用有確定答案的固定問題的面試； 三、面試的發(fā)展趨勢 1．面試形式豐富多樣 2．結構化面試成為面試的主流 3．提問的彈性化 4．面試測評的內容不斷擴展 5．面試考官的專業(yè)化 6．面試的理論和方法不斷發(fā)展。 3．測評操作程序 (1)報告測評指導語 [主持人說明，控制在 5 分鐘以內 ] 測評指導語包括以下內容： A、員工素質測評的目的； B、強調測評與測驗考試的不同； C、填表前的準備工作和填表要求； D、舉例說明填寫要求； E、測評結果保密和處理，測評結果反饋。橫向結構是指將需要測評的員工素質的要素進行分解，并列出相應的項目；縱向結構是指將每一項素質和規(guī)范化的行為特征或表征進行描述與規(guī)定，并按層次細分。） (四 )素質測評與績效測評相結 (五 )分項測評與綜合測評相結合 四、員工素質測評量化的主要形式 (一 )一次量化與二次 量化 當“一”與“二”作序數(shù)詞解釋時，一次量化是指對素質測評的對象進行直接的定量刻畫，可稱之為實質量化。 6 3． 鼓勵提前退休或內退。 1． 將符合條件，而又處于相對富裕狀態(tài)的人調往空缺位置。（個人擇業(yè)心理） 【能力要求】 一、企業(yè)人員供給預測的步驟 [現(xiàn) 1+內 3+外 1+匯總 1]簡答 1．對企業(yè)現(xiàn)有的人力資源進行盤點，了解企業(yè)員工隊伍的現(xiàn)狀。 人員需求計劃的平衡公式： 計劃期內員工補充需求量 =計劃期內員工總需求量 報告期期未員工總數(shù) +計劃期內自然減員員工總數(shù) 人力資源需求預測的原理： A、慣性原理 B、相關性原理 C、相似性原理 三、人力資源需求預測的定性方法 [3 種 ] 經(jīng)驗預測法 描述法 德爾菲法（又稱專家評估法。 第三節(jié) 企業(yè)人力資源的需求預測 一、人力資源需求預測的內容 (人員預算包括需求預測與供給預測 ,以及二者的平衡 ) (一 )企業(yè)人力資源需求預測（總量預測） (二 )企業(yè)人力資源存量與增量預測 (三 )企業(yè)人力資源結構預測 (四 )企業(yè)特種人力資源預測 二、人力資源預測的作用 （一）對組織方面的貢獻（多選） A、滿足組織在生存發(fā)展過程中對人力資源的需求。 3．為了切實保證企業(yè)組織結構整合的順利進行，還需要建立健全和完善各種規(guī)章制度。（企業(yè)結構的整合） 3．排除組織結構變革的阻力 表現(xiàn)為：生產(chǎn)經(jīng)營情況惡化，工作效率下降，要求調職與離職的人數(shù)增加，發(fā)生爭吵與敵對行為，提出各種似是而非的反對變革的理由等。通過分析職能的性質和類別，要使成果性職能的位置，配置在非成果性職能之上。系統(tǒng)地反映組織結構的主要資料有： A、工作崗位說明書。 (二 )模擬分權組織結構 模擬分權組織結構是指根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營活動連續(xù)性很強的大型聯(lián)合企業(yè) (三 )分公司與總公司 分公司與總公司結構模式較多地出現(xiàn)在由橫向合并而形成的企業(yè)中，分公司不是獨立的法人企業(yè)。 在動態(tài)組織設計理論中， 靜態(tài)設計理論所研究的內容仍然占有主導的地位 ，依然是組織設計的 核心 內容。 1（一）組織設計理論的內涵 組織理論又被稱作為 廣義 的組織理論或大組織理論，它包括了組織運行的全部問題。 動態(tài) 的組織設計理論還加進了 人 的因素 現(xiàn)代組織設計理論屬于動態(tài) 的組織設計理論。 5．穩(wěn)定性和適應性相結合的原則 二、新型組織結構模式 (一 )多維立體組織結構：它把矩陣組織結構形式與事業(yè)部制組織結構形式有機地結合在一起，主要應用于跨國公司和 規(guī)模巨大的跨地區(qū)公司。主要戰(zhàn)略有： A、 增大數(shù)量戰(zhàn)略 ：發(fā)展階段 B、 擴大地區(qū)戰(zhàn)略 ：進一步發(fā)展階段 C、 縱向整合戰(zhàn)略 ：行業(yè)增長階段后期 2 D、 多種經(jīng)營戰(zhàn)略 ：成熟階段 四、企業(yè)組織結構變革的程序（ 3步） (一 )組織結構診斷（ 4 分析） 1．組織結構調查 （現(xiàn)狀分析） 本階段要對組織結構的現(xiàn)狀和存在的問題進行充分調查，掌握資料和情況。 (3)職能的性質及類別。（兩家企業(yè)合并，從職能制結構改為事業(yè)部制結構） (3)計劃式變革。 D、控制階段 三、企業(yè)組織結構變革應用實例 結論： 任何一個整合方案都不是十全十美的 采取有效措施及時做出相應調整 需要有一個過渡期，不可能一蹴而就 【注意事項】 對組織結構變革方案 1．要經(jīng)過仔細研究和充分醞釀 2．盡可能地先進行試點，再逐步推廣，避免“限期完成”的運動方式。 5． 人員規(guī)劃