【正文】 決定，即日開(kāi)始。 部屬會(huì)教他的主管怎么去弄權(quán)，可能在剛開(kāi)始時(shí)并不是為了蒙蔽，也并不是為了中飽私囊，所以也很坦然。 3．領(lǐng)導(dǎo)者由有權(quán)無(wú)責(zé)變成有責(zé)無(wú)權(quán) 領(lǐng)導(dǎo)是法律上的負(fù)責(zé)人，是法定代理人，把權(quán)力分配出 去以后，一旦發(fā)生什么事故，雖然完全與自己無(wú)關(guān)，但還是必須承擔(dān)最后的責(zé)任的。如果每個(gè)人都可以拍板定案，公司必然會(huì)走向混亂。從某種意義上來(lái)說(shuō)，每個(gè)層次的責(zé)任分配等于授權(quán)，只不過(guò)我們不說(shuō)授權(quán)，而是叫承擔(dān)責(zé)任。對(duì)于異常情況，承辦人無(wú)法承擔(dān)責(zé)任，則只能向上級(jí)報(bào)告，視情況向上推，推給最合理的人。 3．共同討論，決定后呈請(qǐng)領(lǐng)導(dǎo)核準(zhǔn)實(shí)施，并定期檢討 把表做好以后，所有員工和管理者應(yīng)召開(kāi)會(huì)議，各個(gè)部門彼此看看，除了表中內(nèi)容，還有沒(méi)有什么其他職責(zé)，如果有，應(yīng)怎么樣再分配下去，然后呈報(bào)總經(jīng)理，批準(zhǔn)了以后，先施行半年，然后再調(diào)整。如果他無(wú)所表現(xiàn)，什么事情都做不好，薪水一定不會(huì)高。一旦你說(shuō)出來(lái)你被授權(quán)，領(lǐng)導(dǎo)肯定會(huì)立即收回授權(quán)。制定分層負(fù)責(zé)表有助于明確企業(yè)中各層級(jí)員工的職責(zé)，減少工作中不必要的糾紛。 同樣對(duì)于管理者而言，明明是自己可以決定的事情，他卻會(huì)說(shuō)我再和我的下屬研究一下。 授權(quán)之后進(jìn)行不定期抽查 在授權(quán)以后，領(lǐng)導(dǎo)首先不應(yīng)該對(duì)下屬負(fù)責(zé)范圍內(nèi)的事務(wù)進(jìn)行隨意干預(yù)，但是這并不意味著下屬負(fù)責(zé)的事務(wù)不必讓上司知道；如果應(yīng)該讓上司知道的卻沒(méi)有讓他知道，上司可能就會(huì)追查了。這樣的定期抽查不僅不能調(diào)查到真實(shí)情況，反而會(huì)被下屬利用，成為邀功展示的機(jī)會(huì)。創(chuàng)新會(huì)導(dǎo)致不安定的狀態(tài)，但 人人喜歡改善，在中國(guó)改善。 2．定期抽查時(shí)容易使人作假而被蒙蔽 抽查最主要的作用在于領(lǐng)導(dǎo)能及時(shí)、真實(shí)地了解授權(quán)后下屬工作的情況，防止下屬隱瞞、欺騙上級(jí)、濫用和玩弄權(quán)力的情況出現(xiàn)。 第三，也是最重要的，你隨時(shí)向他匯報(bào)。 正是由于文化上的差異，中國(guó)人的授權(quán)屬于那種不明言的授權(quán)。先做到分層負(fù)責(zé)，然后執(zhí)行授權(quán)。這是很奧妙的一點(diǎn)。過(guò)去一個(gè)新人進(jìn)來(lái)后，由于對(duì)他不了解，只有看他的學(xué)歷。但是對(duì)于異常情況就不一定了，也許會(huì)驚動(dòng)總經(jīng)理。每個(gè)周期內(nèi)都要發(fā)生的就是正常狀況，不是必然而是可能發(fā)生的則是異常狀況 。 【心得體會(huì)】 ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 第 3 講 用分層負(fù)責(zé)代替分層授權(quán) 【本講重點(diǎn)】 什么是分層負(fù)責(zé) 分層負(fù)責(zé)表的制定 分層負(fù)責(zé)表的作用 結(jié)論與體會(huì) 什么是分層負(fù)責(zé) 分層負(fù)責(zé)是一種分層授權(quán)，或稱為中國(guó)式的分層授權(quán)。當(dāng)然這不是說(shuō)可以對(duì)某些不好的行為置之不理，而要了 解其原因，慢慢進(jìn)行調(diào)整。所以授權(quán)絕對(duì)不是撒手不管，絕對(duì)不要喪失控制力。例如你本來(lái)請(qǐng)客戶吃飯花了 2020元，飯店服務(wù)生問(wèn)你開(kāi)多少發(fā)票，你說(shuō)開(kāi) 3000元吧，于是這 1000元就進(jìn)了你 自己的腰包。 2．弄權(quán) 中層管理人員獲得授權(quán)之后，只能夠獲得一定范圍內(nèi)的權(quán)力，也就是說(shuō)授權(quán)的權(quán)力是相對(duì)、有限的。根據(jù)中國(guó)人的文化習(xí)慣和思維方式，我們主張能者多勞，要先負(fù)責(zé)再授權(quán)。每個(gè)人專心于本職崗位，在獲得權(quán)利同時(shí)，又要求盡守職責(zé)。所以應(yīng)該通過(guò)分配責(zé)任，促使員工 成長(zhǎng)，然后才是授權(quán)。你負(fù)責(zé)當(dāng)然由你來(lái)授權(quán)，所以首先應(yīng)當(dāng)是分配責(zé)任，然后再去執(zhí)行授權(quán)。為什么？因?yàn)樗牟繉俣寄転樗麑⒕唧w細(xì)節(jié)工作做好。 3．人與中間層 人有責(zé)任，應(yīng)該盡自己的義務(wù)。 組織中的責(zé)權(quán)利 在自然現(xiàn)象中，人之上有天，人腳下所踩的是地，人在天地之間。一個(gè)人真正的成功， 是帶出幾個(gè)人才，而不是賺多少錢，錢是沒(méi)有定數(shù)的，而人才會(huì)不停地服務(wù)于社會(huì)。 人是一個(gè)公司興衰成敗的關(guān)鍵。 人人都發(fā)展，企業(yè)才能生生不息 重視人員發(fā)展 企業(yè) () 中國(guó)最龐大的數(shù)據(jù)庫(kù)下載 人人都發(fā)展，企業(yè)的人才才不致斷層，企業(yè)才能生生不息?！庇谑?，他就會(huì)安心留下來(lái)。 老板為此請(qǐng)教了咨詢顧問(wèn)，這位老板按照顧問(wèn)傳授的方法去做，果然收到了很好的效果。建議公司對(duì)于新進(jìn)人員，不要馬上為其分配工作，而是要進(jìn)行職前訓(xùn)練。 階段性調(diào)整成功了，公司就可以持續(xù)發(fā)展；調(diào)整失敗了，就要面臨倒閉。 以看演出為例，外國(guó)人喜歡看歌劇，他們?cè)诳锤鑴r(shí)喜歡安安靜靜地、精神專注地看；中國(guó)人喜歡看戲劇，喜歡和許多朋友一起，談?wù)勑πΓ吢?lián)絡(luò)感情邊看戲。 【自檢】 請(qǐng)根據(jù)對(duì)本講內(nèi)容的學(xué)習(xí)，對(duì)你公司的人員發(fā)展工作進(jìn)行要點(diǎn)內(nèi)容核對(duì)，以供不斷改進(jìn)、提高： 人員發(fā)展工作條目 核對(duì)標(biāo)記（有□無(wú)□） 1 甄選人員把握了出其不意的原則 有□ 無(wú) □ 2 記住要私下處罰員工，不要公開(kāi)處罰 有□ 無(wú) □ 3 關(guān)注了員工方方面面的問(wèn)題 有□ 無(wú) □ 企業(yè) () 中國(guó)最龐大的數(shù)據(jù)庫(kù)下載 4 成功時(shí)沒(méi)有忘記與大家分享 有□ 無(wú) □ 5 總是非常自律 有□ 無(wú) □ 【本講小結(jié)】 整個(gè)的人員發(fā)展進(jìn)程可以用以下八個(gè)字就可以涵蓋 —— 進(jìn)退、獎(jiǎng)懲、教養(yǎng)和老死 。不懂得分享的中國(guó)人就會(huì)變成一個(gè)孤家寡人。 同心協(xié)力、一致對(duì)外就是組織的力量。愛(ài)所 有的人就等于不愛(ài)任何人。要么是因?yàn)槟闾珜Ｖ浦率谷巳硕己ε拢詻](méi)有不同的意見(jiàn)；要么就是大家在逃避問(wèn)題。只要有一個(gè)做不好，人員發(fā)展就不到位，員工的潛力就發(fā)揮不出來(lái)。優(yōu)秀的主管不但要幫助員工成長(zhǎng)，還要關(guān)注員工方方面面的問(wèn)題?！彼裕谶@些公司每回頒獎(jiǎng)都只是走個(gè)過(guò)場(chǎng)。 如果一位領(lǐng)導(dǎo)想辭退一名員工，他不會(huì)直截了當(dāng)下命令叫他走，因?yàn)檫@樣做就意味著你把他當(dāng)物品處理了。 做好人員發(fā)展的進(jìn)退工作 從事人員發(fā)展工作的人，往往會(huì)覺(jué)得工作很困難，很容易引起他人的抱怨。很多人認(rèn)為獎(jiǎng)懲很容易，其實(shí)獎(jiǎng)懲是最難的。 【自檢】 請(qǐng)根據(jù)你的實(shí)際情況填寫(xiě)下表： 在使用中國(guó)式管 理軟件的過(guò)程中，以下幾點(diǎn)你做到了嗎？ 1 了解中國(guó)人“無(wú)可無(wú)不可”的做人原則 是□ 否 □ 2 了解最好的溝通是不講話 是□ 否 □ 3 了解溝通完全是一套技巧，這套技巧的宗旨是通彼此之情，而不是講道理 是□ 否 □ 4 了解溝通不是直接通理，而是要先通情，而后達(dá)理 是□ 否 □ 5 了解合乎人性的領(lǐng)導(dǎo)，能使大家自覺(jué)自愿，不斤斤計(jì)較 是□ 否 □ 6 了解有效的激勵(lì)方式存在于合理的不公平中 是□ 否 □ 為了不斷提升自身使用中國(guó)式管理軟件的能力，你打算從哪些方面不斷改進(jìn)？ 計(jì)劃 1? 計(jì)劃 2? 計(jì)劃 3? 企業(yè) () 中國(guó)最龐大的數(shù)據(jù)庫(kù)下載 【本講小結(jié)】 管理的硬件全世界都一樣，而管理的軟件 — 溝通、領(lǐng)導(dǎo)、激勵(lì)卻具有民族性，各個(gè)國(guó)家都有自己的特色。 合理的不公平是有效的激勵(lì)方式 有效的激勵(lì)方式其實(shí)就是合理的不公平，大家在合理的不公平的氛圍中，不會(huì)怨天也不尤人。當(dāng)你不管他們的時(shí)候，就是他們會(huì)自覺(jué)行動(dòng)的時(shí)候，這種時(shí)候只要你一管他，他就會(huì)馬上變得被動(dòng)。西方人是你講道理我也講道理，我們直接就理談理，而中國(guó)人不是。善于溝通的人，經(jīng)常用簡(jiǎn)單的動(dòng)作達(dá)到與人溝通的目的，比如拍拍 下屬的肩膀就表示了對(duì)下屬極大的激勵(lì)，這種簡(jiǎn)單的方式往往比花很多錢買很多禮物有效得多。在西方的管理構(gòu)架圖中， CEO站在最高的位置上，而中國(guó)則不然，因?yàn)橹袊?guó)人知道站在那里最倒霉，遲早會(huì)被干掉。“不為”包括不肯做、不敢做和不愿做。”這樣做可以避免 許多矛盾。一個(gè)不呆的人，到你公司來(lái)，兩三年就變呆了，這是你的責(zé)任。試想，在這種情況下工作，員工敢做、愿做才怪呢！所以，作為上級(jí)要為員工創(chuàng)造一種肯做、敢做、愿做的氛圍，這樣才能讓每個(gè)員工心里舒暢、積極工作?！庇谑悄銣?zhǔn)備得很豐富，客人吃得也很開(kāi)心，但是客人一走老板就翻臉了，他對(duì)你說(shuō)：“叫你做豐盛一點(diǎn)，你就真的做得這么豐盛，是誰(shuí)出錢呀？公司這樣會(huì)給你吃垮的，你知道不知道？ 過(guò)了幾天老板又向你交代：“這個(gè)客人很難得來(lái)，中午飯做豐盛一點(diǎn)。上司這次的理由是：“我為什么帶你去？我?guī)闳ゾ褪亲屇阍谖矣绣e(cuò)的時(shí)候提醒我、改正我的錯(cuò)誤，結(jié)果我發(fā)現(xiàn)你每次出去，根 本沒(méi)帶腦袋出去。每個(gè)人一開(kāi)始本來(lái)都準(zhǔn)備多做、多學(xué)習(xí)、多積累經(jīng)驗(yàn)，但是漸漸覺(jué)得不值得，于是就放棄了。 很多時(shí)候，中國(guó)人不是不會(huì)做，而是不敢做，因?yàn)樽隽丝赡芫鸵姑埂ちR、受人嫉妒，所以，不是不會(huì)做，而是不愿意做。這是管人會(huì)帶來(lái)的三大危害，一定要嚴(yán)格杜絕。人員發(fā)展就是把所有人的潛力都開(kāi)發(fā)出來(lái)，方 法很簡(jiǎn)單，只要你看得起他，他就會(huì)拼命去做。但是，你一定要尊重并信任他，如果你一開(kāi)口就說(shuō)：“我看你也做不好”，那他就真的會(huì)做不好。所以，我們常聽(tīng)到努力奮進(jìn)的員 工這樣說(shuō)：“我們老板看得起我，企業(yè) () 中國(guó)最龐大的數(shù)據(jù)庫(kù)下載 給我很大的面子，我只好爭(zhēng)氣呀，做給他看！” 總之，想要員工尊敬你，想要你的員工對(duì)客戶好，你就要對(duì)你的員工好。缺乏競(jìng)爭(zhēng)力就是把人當(dāng)作資源進(jìn)行管理帶來(lái)的直接后果。因?yàn)橐?guī)定是死的，而情況是變動(dòng)的，這樣就會(huì)抓不住人心。 但是，口頭上的應(yīng)允并不表示他從內(nèi)心接 受了你的要求，他只是為了馬上抓住這次機(jī)會(huì)而做出的暫時(shí)性讓步。安人 【本講重點(diǎn)】 管人帶來(lái)的三大禍害 學(xué)會(huì)理人 學(xué)會(huì)安人 有人會(huì)產(chǎn)生這樣的疑問(wèn)：“人不能管，難道對(duì)其完全放任嗎？”或者“組織是個(gè)團(tuán)體，非管不可。如果以人為本，人就不是資源， 而是運(yùn)用資源的主體 是□ 否 □ 在西方的人力資源觀念中，把人當(dāng)作人力資源去利用、去處理，這種觀念本身就是錯(cuò)誤的 是□ 否 □ 只有人才具有開(kāi)發(fā)、利用資源的能力 是□ 否 □ 更重要的是人可以參與天地的開(kāi)化，一個(gè)人如果沒(méi)有教化的觀念，這個(gè)人就和野獸差不多 是□ 否 □ 管理不是管人，管理是管事、管物、管人以外的資源?？吹揭粋€(gè)乞丐，如果你把錢丟給他，他心里就會(huì)很不高興，他會(huì)暗暗說(shuō)：“你有幾個(gè)臭錢就了不起嗎？希望你過(guò)街的時(shí)候被車子軋死。 人基本不能納入管理 管理的對(duì)象是物不是人 談管理是需要一定背景的，管理不是管人，管理是管事、管物、管人以外的資源。正所謂天大、地大、人亦大。 企業(yè) ()中國(guó)最龐大的數(shù)據(jù)庫(kù)下載 人是運(yùn)用各種資源的組織主體 人是能夠運(yùn)用各種資源 的組織主體，而本身并非資源。我們也不接受類似“賺了錢的人就了不起，就有價(jià)值，而沒(méi)有賺到錢就沒(méi)有價(jià)值”的觀點(diǎn)。 在中國(guó)的傳統(tǒng)思想中，一個(gè)人只要修養(yǎng)好且不傷害他人，這個(gè)人就有價(jià)值，所以，我們才說(shuō)職業(yè)沒(méi)有高低貴賤之分。如果我們還提倡西方的人力資源管理，無(wú)疑會(huì)助長(zhǎng)這種惡劣的社會(huì)風(fēng)氣。 人是頂天立地的萬(wàn)物之靈 在中國(guó)人最基本的觀念中，存在天、地、人三項(xiàng)。所以，如果把人作為資源，就是視人為物、違反人性。 敬人者人恒敬 人性和動(dòng)物性是很不同的，最大的不同之一就在于人性需要受到尊重。 【自檢】 請(qǐng)根據(jù)對(duì)本講的學(xué)習(xí)，做出以下是非判斷： 人非資源理論表述話語(yǔ) 判斷是非 被利用的對(duì)象才是資源，而人不是被利用的對(duì)象，人不能被當(dāng)作機(jī)器、工具或者物料，所以人不是資源 是□ 否 □ 人是組織的主體，能夠運(yùn)用各種資源，而本身并非資源。理人所以，即使你提出類 似“早晨四點(diǎn)上班”或者“不能睡午覺(jué)”等的苛刻要求，他也會(huì)一一答應(yīng)下來(lái)。凡是公事公辦的人，心中必然只有事而沒(méi)有人。但是他們一進(jìn)到被人管的公司后，就變得越來(lái)越懶惰，越來(lái)越?jīng)]有自信，這就是人力資源管理所帶來(lái)的禍害。 如果你對(duì)下屬使用了“理人話語(yǔ)”，就是表示了對(duì)他的尊重，再加上你的以身作則，你就會(huì)真正得到下屬的支持。 從管人提升到安人 人是不能管的，而事情是要管的，要學(xué)會(huì)以管事來(lái)帶動(dòng)人心，讓員工把他們的身心投入到工作中，這樣他們自然能與你積極配合，從而把工作做好。但是我們不能一下要求那么高，我們要先拋棄管人，不要再講人力資源管理，然后將其變成理人，也就是人員發(fā)展。 【自檢】 請(qǐng)根據(jù)對(duì)本講的學(xué)習(xí)，做出以下是非判斷： 話語(yǔ)表述 判斷是非 把管人提升到理人要靠大家轉(zhuǎn)變觀念，觀念一改變，做法就不一樣了 是□ 否 □ 一個(gè)會(huì)帶動(dòng)其他人的人，就是要打動(dòng)對(duì)方的心，所以我們說(shuō)“動(dòng)心你就跟他走” 是□ 否 □ 人是不能管的，而事情是要管的，要學(xué)會(huì)以管事來(lái)帶動(dòng)人心，讓員工把他們的身心投入到工作中，這樣他們就能積極與你配合，把工作做好 是□ 否 □ 管人的人是很吃虧的，可是理人的人卻很占便宜 是□ 否 □ 管人帶來(lái)的第三大禍害是大 家維持不被開(kāi)除的水平，暮氣沉沉、缺乏競(jìng)爭(zhēng)力 是□ 否 □ 一旦把人納入管理，就會(huì)一切公事公辦，這樣必然留不住人心 是□ 否 □ 企業(yè) () 中國(guó)最龐大的數(shù)據(jù)庫(kù)下載 見(jiàn)參考答案 21 【本講小結(jié)】 愛(ài)管人的人經(jīng)常會(huì)既費(fèi)神費(fèi)力又不值得；一旦把人納入管理，就會(huì)一切公事公辦，這樣必然留不住人心；大家維持不被開(kāi)除的水平，暮氣沉沉，缺乏競(jìng)爭(zhēng)力。當(dāng)一家公司很多有能力的人對(duì)公司之事袖手旁觀時(shí)，這家公司就很難走向 成功。 有能力而不肯做 有能力而不肯做是因?yàn)橛兴檻]，害怕做錯(cuò)了要自己承擔(dān)后果。剛才我一看情況不對(duì)，故意講了一些