【正文】 素，為了實(shí)現(xiàn)物流系統(tǒng)的有效運(yùn)轉(zhuǎn)，我們?cè)谖锪鞴巨k公室下設(shè)了“信息中心”，承擔(dān)著整個(gè)物流系統(tǒng)運(yùn)作過(guò)程中信息控制的職能，能夠及時(shí)、準(zhǔn)確地掌握市場(chǎng)行情，了解各種原材料、產(chǎn)品的市場(chǎng)價(jià)格、供需關(guān)系及市場(chǎng)走勢(shì)。過(guò)去我們把倉(cāng)庫(kù)看作是企業(yè)的“水庫(kù)”，現(xiàn)在要把倉(cāng)庫(kù)當(dāng)作流動(dòng)的河，降低資金占用，加快資金周轉(zhuǎn)，提高資金使用效率。1998年二季度，我們對(duì)國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)行情進(jìn)行認(rèn)真分析，預(yù)測(cè)到丙烯價(jià)格將有大的回落，就提前壓縮庫(kù)存，等到價(jià)格回落到較低點(diǎn)時(shí)，又大量購(gòu)進(jìn)丙烯。由于產(chǎn)品更新?lián)Q代、設(shè)備改型、管理轉(zhuǎn)型等原因，東大化工在實(shí)施物流管理整合前積壓了大批庫(kù)存物資。在新的產(chǎn)銷業(yè)務(wù)流程下，物流公司的銷售系統(tǒng)按生產(chǎn)系統(tǒng)的成本價(jià)收購(gòu)產(chǎn)品，銷售后按銷價(jià)與成本價(jià)差額的一定比例提取人員工資、經(jīng)營(yíng)費(fèi)用、倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)用和運(yùn)輸費(fèi)用，銷價(jià)越高則提取費(fèi)用越高；供應(yīng)系統(tǒng)根據(jù)計(jì)劃采購(gòu)價(jià)采購(gòu)原材料，從實(shí)際采購(gòu)價(jià)和計(jì)劃采購(gòu)價(jià)的差價(jià)中按一定比例提取費(fèi)用（人員工資、采購(gòu)費(fèi)用等），采購(gòu)價(jià)越低則提取費(fèi)用越高。三．物流管理整合的效果 東大化工通過(guò)開(kāi)發(fā)第三利潤(rùn)源的物流管理整合，不僅使企業(yè)走出了困境，而且有效地增強(qiáng)了企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力，顯著地提高了經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益。存貨周轉(zhuǎn)次數(shù)由1997年的6次提高到2000年的15次，資金使用效益的提高，幫助東大化工能夠在極其困難的情況下，先后擠出資金7000多萬(wàn)元進(jìn)行技術(shù)改造，使所有裝置的規(guī)模都翻了一番以上，科技含量和裝置技術(shù)水平同步提高，為企業(yè)扭虧脫困奠定了強(qiáng)大的物質(zhì)基礎(chǔ)；信息平臺(tái)的搭建，進(jìn)一步提高了企業(yè)的工作效率，增加了各項(xiàng)管理的透明度，改變了員工的思想觀念，提高了員工素質(zhì)，在企業(yè)內(nèi)形成了學(xué)業(yè)務(wù)、學(xué)技術(shù)的良好風(fēng)氣。一、“面向客戶的業(yè)務(wù)流程整體再造” 構(gòu)建現(xiàn)代卷煙營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)現(xiàn)代卷煙營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)的主要特征在于最大限度地節(jié)約資源和追求可持續(xù)發(fā)展，在建設(shè)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)中面臨的主要問(wèn)題是如何完善網(wǎng)絡(luò)，規(guī)范網(wǎng)絡(luò)秩序，以及如何發(fā)揮網(wǎng)絡(luò)的整體效應(yīng)。客戶服務(wù)水平的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系包括點(diǎn)解決方案評(píng)價(jià)和流程解決方案評(píng)價(jià)兩層結(jié)構(gòu)，點(diǎn)解決方案是流程解決方案的基礎(chǔ)，是流程解決方案是否可行的先決條件。（四）業(yè)務(wù)流程整體再造的實(shí)施業(yè)務(wù)流程整體再造包括“統(tǒng)購(gòu)分銷”的物流再造、“網(wǎng)上銀行”的資金流再造，“訪銷分離”的商流重新設(shè)計(jì)，以及滲透其中的相應(yīng)信息流再造。同時(shí)，也便于分公司集中精力抓好自身的基礎(chǔ)管理工作，進(jìn)一步提高對(duì)客戶的服務(wù)水平。非工行戶存款作為收入戶不變，將原工行駐地收入戶、支出戶、市工行收入戶三戶變?yōu)橹辉隈v地設(shè)一戶——基本結(jié)算戶（可收可支），取消內(nèi)部支票，改為直接由有限公司網(wǎng)上收、付，此項(xiàng)舉措簡(jiǎn)化了核算業(yè)務(wù)，減少了在途資金；其次當(dāng)所屬分公司收取應(yīng)收卷煙供貨款時(shí)，根據(jù)有限公司匯總開(kāi)具的銷貨發(fā)票，全額網(wǎng)上扣劃貨款，同時(shí)實(shí)現(xiàn)了與所屬分公司及時(shí)核對(duì)貨款的功能且貨款全部支付，避免了未付款形成的進(jìn)項(xiàng)稅不能當(dāng)期抵扣；以上資金業(yè)務(wù)流程改變既迅速合理地實(shí)現(xiàn)了內(nèi)部資金的調(diào)控，又避免了拆借形成的派生存款反映。%；單箱毛利956元，％；實(shí)現(xiàn)利稅14287萬(wàn)元，%，其中利潤(rùn)10030萬(wàn)元，%。通過(guò)E時(shí)代物流管理系統(tǒng)，用信息流替代傳統(tǒng)物流中的無(wú)效損耗，加速了資金周轉(zhuǎn)，從而實(shí)現(xiàn)供銷“零庫(kù)存”的目標(biāo)。多臺(tái)IBM 、HP PC機(jī)服務(wù)器，分別應(yīng)用基于ORACLE數(shù)據(jù)庫(kù)的應(yīng)用軟件，建立起完善的網(wǎng)絡(luò)管理和網(wǎng)絡(luò)安全體系。在各發(fā)供電單位建立分公司，負(fù)責(zé)發(fā)供電單位的物資采購(gòu)、供應(yīng)及倉(cāng)庫(kù)的管理和物資職能管理；通過(guò)魯能物資三公招標(biāo)有限公司，實(shí)現(xiàn)陽(yáng)光采購(gòu)，讓物資經(jīng)營(yíng)活動(dòng)“合法、合規(guī)、合乎程序”，按市場(chǎng)化運(yùn)作。對(duì)設(shè)備、材料采購(gòu)實(shí)行“三統(tǒng)一分”的方式，即所有外購(gòu)設(shè)備、材料統(tǒng)一采購(gòu)驗(yàn)收、統(tǒng)一審核結(jié)算，統(tǒng)一轉(zhuǎn)賬付款，費(fèi)用分開(kāi)控制；在內(nèi)部管理中加強(qiáng)采購(gòu)計(jì)劃管理，在物資采購(gòu)過(guò)程中，對(duì)部分物資采用“人一機(jī)一人”的招議標(biāo)方式，堅(jiān)持比質(zhì)比價(jià)、貨比三家，由計(jì)算機(jī)按此原則擇優(yōu)確定合格物資供貨方。企業(yè)現(xiàn)有固定資產(chǎn)21億元。信息公開(kāi)和資源可控。實(shí)行“四統(tǒng)一，兩比價(jià)”，整合物流。1998年以來(lái)，電廠逐步對(duì)鐵路專用線的機(jī)車運(yùn)行、調(diào)度、電務(wù)、信號(hào)等實(shí)行自管，解決了燃煤運(yùn)輸環(huán)節(jié)的梗阻。二、實(shí)施物流管理整合的效果濰坊發(fā)電廠通過(guò)幾年來(lái)的物流管理整合，不僅使物流體制改革取得了很大成效，而且給企業(yè)的各個(gè)方面帶來(lái)了深刻變化，提升了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)管理五年創(chuàng)造了“六個(gè)第一”：第一個(gè)在全國(guó)成功實(shí)施了國(guó)產(chǎn)D42型機(jī)組DEH系統(tǒng)和DCS改造，實(shí)現(xiàn)了全能值班，機(jī)組的控制系統(tǒng)達(dá)到國(guó)際先進(jìn)水平；建成了污水回用處理系統(tǒng)，在山東電力第一個(gè)實(shí)現(xiàn)了廠區(qū)污水對(duì)外零排放；建成了山東電力第一條負(fù)壓取干灰生產(chǎn)線，實(shí)現(xiàn)了“變廢為寶”；推進(jìn)鐵路專用線管理模式改革，在全省電力第一個(gè)實(shí)現(xiàn)了“自管”；建成了全國(guó)電力第一家物資超市，為企業(yè)物資管理模式改革做出了成功探索；成功運(yùn)作了鳶都大酒店，成為山東電力第一個(gè)收購(gòu)民營(yíng)集團(tuán)的發(fā)電企業(yè)。所以，物流管理就是要從流通領(lǐng)域挖掘。短短幾年時(shí)間濰坊發(fā)電廠得到長(zhǎng)足發(fā)展，并迅速邁入全國(guó)先進(jìn)行列。超市管理制度。與30個(gè)C類物資供應(yīng)商建立了良好的合作伙伴關(guān)系。取消原有大小倉(cāng)庫(kù)，物資統(tǒng)一管理。它有三方面的特點(diǎn)：外部資源整合。一期工程建設(shè)2300MW凝汽式燃煤機(jī)組，分別于1993年9月和1994年10月投產(chǎn)發(fā)電。四、通過(guò)信息系統(tǒng)實(shí)用化建設(shè)，提高了企業(yè)管理水平，為企業(yè)創(chuàng)造出更大的經(jīng)濟(jì)效益。三、E時(shí)代物流管理體制建立物流管理體制對(duì)物資公司實(shí)行資產(chǎn)重組，成立山東魯能物資集團(tuán)有限公司。中心交換機(jī)實(shí)現(xiàn)三層交換功能，通過(guò)擴(kuò)展槽的應(yīng)用，使用戶的增加更加方便經(jīng)濟(jì)。在物資流通領(lǐng)域，傳統(tǒng)的觀念是物資流通作為連接生產(chǎn)和消費(fèi)的橋梁與紐帶，庫(kù)存起著“蓄水池”的作用，是生產(chǎn)和消費(fèi)得以保障的一個(gè)核心手段。證明了面向客戶的業(yè)務(wù)流程整體再造作為一種管理創(chuàng)新模式具有顯著的效果性和可操作性。 資金流再造通過(guò)實(shí)施網(wǎng)上銀行，重新設(shè)計(jì)了資金業(yè)務(wù)流程，實(shí)現(xiàn)了公司資金集中統(tǒng)一管理，加強(qiáng)了資金監(jiān)控能力，提高了資金利用率，減少了財(cái)務(wù)費(fèi)用支出。 針對(duì)青島區(qū)域分布廣、日卷煙銷售量大、需求品種結(jié)構(gòu)不一的情況，有限公司對(duì)各分公司全年和各季節(jié)段的銷售品牌、數(shù)量需求曲線作了認(rèn)真分析和測(cè)算，制定要貨管理規(guī)定，嚴(yán)格月、旬計(jì)劃，嚴(yán)肅旬分運(yùn)安排，本著存貨合理又不脫銷的原則，同時(shí)根據(jù)市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，通過(guò)即時(shí)計(jì)劃予以調(diào)整，適時(shí)打碼、適時(shí)配送?？蛻舴?wù)水平 提高客戶服務(wù)水平的解決思路為先確定點(diǎn)解決方案，點(diǎn)解決方案作為流程解決方案的一部分，其對(duì)流程解決方案的功能表現(xiàn)為服務(wù)和保障，在此基礎(chǔ)上，確定流程解決方案以進(jìn)一步提升客戶服務(wù)水平，使合法經(jīng)營(yíng)戶獲得更大利益。由此有限公司確定了面向客戶的業(yè)務(wù)流程整體再造的戰(zhàn)略指導(dǎo)方針為：“圍繞客戶，整體規(guī)劃，同步推進(jìn)，注重協(xié)調(diào)”。卷煙市場(chǎng)集開(kāi)放性、計(jì)劃性、競(jìng)爭(zhēng)性、管控性于一體，使得卷煙的營(yíng)銷運(yùn)作非同一般的商品，而隨著中國(guó)加入WTO，對(duì)卷煙經(jīng)營(yíng)現(xiàn)行管理方法和管理觀念將產(chǎn)生巨大沖擊。顯著提高了企業(yè)整體管理水平。實(shí)施物流管理整合后的核算方式：?jiǎn)喂P業(yè)務(wù)的效益=本批產(chǎn)品的銷售收入—本批產(chǎn)品的銷售費(fèi)用（招待費(fèi)等）—本批產(chǎn)品的實(shí)際成本（根據(jù)領(lǐng)料單和訂單合同號(hào)由計(jì)算機(jī)系統(tǒng)自動(dòng)生成）—銷售稅金—產(chǎn)品出廠的運(yùn)輸費(fèi)用—中間的倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)用及資金占用成本銷售人員提成=單筆業(yè)務(wù)的效益*提成系數(shù)這種核算方式，能夠準(zhǔn)確核算從獲取訂單前所發(fā)生的費(fèi)用到生產(chǎn)該批產(chǎn)品的直接原材料消耗、制造費(fèi)用及各項(xiàng)管理、財(cái)務(wù)、倉(cāng)儲(chǔ)、配送費(fèi)用，準(zhǔn)確核算每一個(gè)業(yè)務(wù)員、每一筆業(yè)務(wù)為企業(yè)帶來(lái)的收益，對(duì)業(yè)務(wù)員的績(jī)效評(píng)價(jià)更加科學(xué)合理。這方面我們主要做了以下工作：實(shí)行富于激勵(lì)效果的價(jià)格政策。過(guò)去產(chǎn)品送達(dá)用戶通常需要7天時(shí)間，現(xiàn)在省內(nèi)可當(dāng)天送達(dá)，國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)不超過(guò)2天；過(guò)去原材料采購(gòu)需提前7天，現(xiàn)在一般只需提前2天，從而大大降低了資金占用。根據(jù)市場(chǎng)預(yù)測(cè)合理調(diào)整庫(kù)存，杜絕市場(chǎng)長(zhǎng)線原材料的庫(kù)存積壓。長(zhǎng)期以來(lái)，庫(kù)存居高不下，占用了大量資金，也掩蓋了企業(yè)管理中存在的許多問(wèn)題。物流公司下設(shè)六家公司和一個(gè)辦公室，即儲(chǔ)運(yùn)公司、供應(yīng)公司、東大化工商社和三家產(chǎn)品銷售公司，把采購(gòu)、運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)、生產(chǎn)、銷售等物流管理職能進(jìn)行集中和整合。經(jīng)過(guò)友好合作，雙方都取得了較好的效益。這種樹(shù)脂由于強(qiáng)度大，更換周期延長(zhǎng)了一倍，從而大幅降低了成本。和距離較近的齊魯石化、山東農(nóng)藥之間分別鋪設(shè)了丙烯、氯氣管道，所供原料質(zhì)量免檢，供貨自動(dòng)補(bǔ)充。企業(yè)內(nèi)部設(shè)有競(jìng)價(jià)小組，競(jìng)價(jià)小組在進(jìn)行充分的市場(chǎng)調(diào)研基礎(chǔ)上，堅(jiān)持以上原則進(jìn)行招標(biāo)，與中標(biāo)企業(yè)結(jié)成相對(duì)穩(wěn)定的合作伙伴關(guān)系，攜手抵御市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，求得共同發(fā)展。以前運(yùn)輸液氯使用每瓶1噸的小包裝，不但途、庫(kù)耗高，運(yùn)費(fèi)大，瓶?jī)?nèi)殘留量大，而且容易導(dǎo)致產(chǎn)品品質(zhì)降低，不安全因素增大。推行運(yùn)輸線路競(jìng)價(jià)買斷，開(kāi)發(fā)第三方物流。由于改革不到位，司機(jī)上班拖拖拉拉，出工不出車，積極性不高，工作效率低，經(jīng)濟(jì)效益差。二、物流管理整合的實(shí)施東大化工在確定物流工作流程的基礎(chǔ)上，運(yùn)用計(jì)算機(jī)手段，成功地開(kāi)發(fā)了企業(yè)資源計(jì)劃（ERP）系統(tǒng)，通過(guò)構(gòu)建企業(yè)的財(cái)務(wù)管理、銷售管理、采購(gòu)倉(cāng)儲(chǔ)管理等子系統(tǒng)，為物流管理整合提供了信息技術(shù)支撐。但隨著企業(yè)管理水平的不斷提高和工藝條件的不斷優(yōu)化，特別是引進(jìn)的具有國(guó)際先進(jìn)水平的主導(dǎo)產(chǎn)品環(huán)氧丙烷、聚醚裝置，其全部生產(chǎn)過(guò)程采用計(jì)算機(jī)控制，自動(dòng)化水平高，使得在直接生產(chǎn)工藝、材料和設(shè)計(jì)領(lǐng)域降低成本、增加利潤(rùn)的空間越來(lái)越小。 東大化工：開(kāi)發(fā)第三利潤(rùn)源的物流整合山東東大化學(xué)工業(yè)（集團(tuán)）公司（以下簡(jiǎn)稱“東大化工”）是國(guó)家大型（一）類企業(yè)，現(xiàn)有職工2200人。我們以科爾尼國(guó)際咨詢公司關(guān)于敏捷度的四個(gè)指標(biāo)加以測(cè)算，平均降低了32%。這些模塊為用戶提供了獨(dú)到的信息服務(wù)，并使網(wǎng)站真正成為海爾與用戶保持零距離的平臺(tái)。整合前，各進(jìn)出口公司獨(dú)立對(duì)外，由于各公司同國(guó)際接軌的程度不一致，而且整合后的人員多是剛剛接觸外貿(mào)業(yè)務(wù)不久，沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)，為了規(guī)范統(tǒng)一的操作標(biāo)準(zhǔn)，提高一次準(zhǔn)確率，提高洽談成功率，搭建商務(wù)平臺(tái)，提高了內(nèi)部效率。傳統(tǒng)沉淀水位半成品原材料商業(yè)庫(kù)存成品庫(kù)存JIT送料JIT采購(gòu)國(guó)際化分供方再造JIT配送用戶圖6：物流流程再造前后形象對(duì)比②商流與銷售渠道的“市場(chǎng)鏈”整合海爾成立商流的目的在于整合資源，提高商品流通速度，擴(kuò)大市場(chǎng)份額，在降低商品流通過(guò)程中的運(yùn)行費(fèi)用，提高人均效益。①物流與分供方的整合機(jī)制物流在經(jīng)營(yíng)中通常被稱為“第三利潤(rùn)源泉”，物流能力對(duì)企業(yè)發(fā)展至關(guān)重要。新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)人員只關(guān)心產(chǎn)品的產(chǎn)量，而對(duì)產(chǎn)品的市場(chǎng)效果、成本、質(zhì)量狀況及產(chǎn)品的長(zhǎng)遠(yuǎn)性不關(guān)心。OEC的核心是體現(xiàn)在每一個(gè)崗位、每一流程都有一個(gè)3E卡。市場(chǎng)經(jīng)理從市場(chǎng)獲得了100萬(wàn)元的定單并把定單轉(zhuǎn)化到備貨經(jīng)理；備貨經(jīng)理根據(jù)定單計(jì)劃完成100萬(wàn)元的備貨；但是商務(wù)經(jīng)理卻由于自己的原因只完成85萬(wàn)元的定單出運(yùn)。負(fù)債經(jīng)營(yíng)的過(guò)程首先確定負(fù)債資源，建立負(fù)債經(jīng)營(yíng)計(jì)算平臺(tái)，對(duì)比國(guó)際先進(jìn)水平、本企業(yè)上一年度最高水平，確定資源增值的目標(biāo)。簡(jiǎn)單的說(shuō)，負(fù)債經(jīng)營(yíng)機(jī)制就是將企業(yè)以前無(wú)償給員工使用的資源（如設(shè)備、工具、材料等）轉(zhuǎn)變?yōu)橛袃斒褂?，企業(yè)給員工提供的這些資源就是員工的負(fù)債。這樣商流內(nèi)部便形成以產(chǎn)品線、市場(chǎng)資源部、區(qū)域線為核心流程，以企劃部和廣告部為支持流程的橫向網(wǎng)絡(luò)化結(jié)構(gòu)。D—研發(fā)、HR—人力資源開(kāi)發(fā)、CR—客戶管理），和保證定單實(shí)施完成的基礎(chǔ)支持流程3T（TCM—全面預(yù)算、TPM—全面設(shè)備管理、TQM—全面質(zhì)量管理），3R和3T支持流程是以集團(tuán)的職能中心為主體，注冊(cè)成立獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的服務(wù)公司。：再造后所有的業(yè)務(wù)流程與崗位的收益不再是大鍋飯，而是全部由自己服務(wù)的“顧客”來(lái)支付。每一個(gè)業(yè)務(wù)流程都有直接服務(wù)的顧客；領(lǐng)導(dǎo)面對(duì)的是市場(chǎng)和顧客，而每一位員工同樣面對(duì)著市場(chǎng)和顧客；每一流程具有高度的決策自主權(quán)；每一個(gè)業(yè)務(wù)流程的經(jīng)營(yíng)效果都可以用貨幣計(jì)算；企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量、成本和周期等績(jī)效指標(biāo)取得了顯著的改善。在這種形勢(shì)下，企業(yè)只有滿足用戶的個(gè)性化需求，才能從根本上贏得“市場(chǎng)”競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)。各個(gè)企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)體現(xiàn)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、市場(chǎng)運(yùn)作的各個(gè)方面，不僅是在技術(shù)、人才上展開(kāi)，同時(shí)也在物流和供應(yīng)鏈方面展開(kāi)，而企業(yè)物流服務(wù)之間的競(jìng)爭(zhēng)將會(huì)更加激烈。編號(hào)：時(shí)間：2021年x月x日書(shū)山有路勤為徑，學(xué)海無(wú)涯苦作舟頁(yè)碼：第49頁(yè) 共49頁(yè)8 業(yè)務(wù)流程與物流管理創(chuàng)新 追尋第三利潤(rùn)源泉早在20世紀(jì)60年代，美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家多拉格就說(shuō)，物流是經(jīng)濟(jì)的黑暗大陸?，F(xiàn)代企業(yè)激烈競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果使生產(chǎn)企業(yè)和商業(yè)企業(yè)都進(jìn)入一個(gè)微利時(shí)代，產(chǎn)品的成本和利潤(rùn)也變得非常透明。一、以“市場(chǎng)鏈”為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造提出的背景在人類進(jìn)入二十一世紀(jì)之際，以信息技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)為代表的高新技術(shù)正全速把企業(yè)帶入一個(gè)新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)經(jīng)營(yíng)國(guó)際化、全球經(jīng)濟(jì)一體化已成為一種主流趨勢(shì)?！皹I(yè)務(wù)流程再造”是指從根本上對(duì)原來(lái)的業(yè)務(wù)流程做徹底的重新設(shè)計(jì)，把直線職能型的結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成平行的流程網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，它強(qiáng)調(diào)以首尾相接的、完整連貫的整合性業(yè)務(wù)流程來(lái)取代過(guò)去的被各種職能部門割裂的、不易看見(jiàn)也難于管理的破碎性流程。流程的工作方式是針對(duì)“顧客”的要求“主動(dòng)做”，而不是“等待向上級(jí)請(qǐng)示后再做”，從而快速滿足顧客的個(gè)性化要求。JIT定單加速流產(chǎn)品事業(yè)部商流海外推執(zhí)行定單OEC海爾文化圖1：縱向一體化結(jié)構(gòu)圖2：同步業(yè)務(wù)流程結(jié)構(gòu)海爾集團(tuán)根據(jù)國(guó)際化發(fā)展思路，對(duì)原來(lái)的事業(yè)本部制的組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行戰(zhàn)略性調(diào)整：把原來(lái)各事業(yè)部的財(cái)務(wù)、采購(gòu)、銷售業(yè)務(wù)全部分離出來(lái)，整合成商流推進(jìn)本部、物流推進(jìn)本部、資金流推進(jìn)本部，實(shí)行全集團(tuán)統(tǒng)一營(yíng)銷、采購(gòu)、結(jié)算；把集團(tuán)原來(lái)的職能管理資源進(jìn)行整合，形成創(chuàng)新定單支持流程3R（Ramp。全國(guó)各地工貿(mào)公司設(shè)產(chǎn)品線和區(qū)域線。流程再造后，員工工作行為是對(duì)“顧客”負(fù)責(zé)，而“顧客”滿意是動(dòng)態(tài)的，是個(gè)性化的，反過(guò)來(lái)要求每一個(gè)員工必須不斷創(chuàng)新，這種激勵(lì)約束機(jī)制就是負(fù)債經(jīng)營(yíng)機(jī)制。在“市場(chǎng)鏈”運(yùn)行過(guò)程中，如何進(jìn)一步把“市場(chǎng)鏈”對(duì)員工的目標(biāo)牽引作用和激勵(lì)作用與企業(yè)經(jīng)營(yíng)資源最有效的利用結(jié)合起來(lái)，始終瞄準(zhǔn)“顧客”的個(gè)性化需求來(lái)提高競(jìng)爭(zhēng)力和美譽(yù)度，海爾提出了負(fù)債經(jīng)營(yíng)方式。假設(shè)完成100萬(wàn)元定單的三個(gè)流程市場(chǎng)經(jīng)理、備貨經(jīng)理、