典型的績效管理模式-免費閱讀
【正文】 （ 2）多個評價者對同一個績效指標進行評價， 結(jié)果是否能取得一致？ （ 3） 這些指標的總和 是否可以解釋被評價者 80％以上的工作目標？ （ 4）關鍵績效指標 是否具有可操作性？ （ 5） 是否留下超越標準的空間？ 是否在員工努力就可以實現(xiàn)的范圍之內(nèi)？ copyright ◎ 2020 by He Xiaogang 模式 3：關鍵績效指標（ KPI） u KPI實施中通常存在的問題 常見問題 問題舉例 解決與糾正方法 工作的產(chǎn)出 項目過多 列出 15－ 20項的工作產(chǎn)出 去掉與工作目標不符合的工作產(chǎn)出；識別出這些活動的結(jié)果對組織的增值貢獻，并把這些貢獻作為增值產(chǎn)出合并同類項，把一些工作產(chǎn)出歸到一個更高的類別 績效指標不夠全面 對某項工作產(chǎn)出可以從質(zhì)量、數(shù)量和時限幾個方面進行衡量，而在關鍵績效指標中僅僅給出了數(shù)量標準，如 “ 發(fā)展客戶的數(shù)量” 設定針對各方面的全面的績效指標 對績效指標 的跟蹤和監(jiān)控耗時過多 正確回答客戶問題的比率 跟蹤 “ 正確率 ” 比較困難，可跟蹤 “ 錯誤率 ” 績效標準缺 乏超越的 空間 績效標準中使用 “ 零錯誤率 ” 、 “ 100％ ” 、 “ 從不” 、 “ 總是 ” 、 “ 所有 ”等 如果 100％ 正確的績效標準確實必須達到，那么就將其保留；如果不是必須達到的，就修改績效標準以留下超越標準的空間 copyright ◎ 2020 by He Xiaogang 模式 4： 綜合績效管理系統(tǒng)（ HPMS） u 具體內(nèi)容可參見：流朗道（韓國學者）的“綜合績效管理革命”，新華出版社， 2020年。 追蹤評價 指導者的評價 copyright ◎ 2020 by He Xiaogang 模式二： 360度反饋 u 什么是 360度反饋？ 由被評價者的上級、同事、下級和（或）客戶（包括內(nèi)部客戶、外部客戶）以及被評價者本人擔任評價者，從多個角度對被評價者進行 360 度的全方位評價，再通過反饋程序，達到改變行為、提高績效等目的。 copyright ◎ 2020 by He Xiaogang 模式一：目標管理 （ 一 ） 信息網(wǎng)絡的建立 企業(yè)內(nèi)部必有發(fā)達的信息網(wǎng)絡機構(gòu) 企業(yè)管理的基礎工作必須完善 , 包括 : (1) 信息工作 ： 數(shù)據(jù)管理 , 檔案記錄 , 統(tǒng)計分析 (2) 標準化工作 (3) 計量工作 （ 二 ） 組織機構(gòu)的支持 集團公司設立資產(chǎn)經(jīng)營部 ， 這是專門負責企業(yè)中長期戰(zhàn)略計劃 ,實施目標管理并考核評價的職能部門 。 公司確定的日計劃 ,就是公司各部以至全體職工全力配合完成的日目標 。 u 目標管理考評原則 總之 ， 評價時應以 定量為主 ， 定性為輔 ， 遵守團隊工作整體績效最優(yōu) 的原則 , 建立 “ 目標引路 , 制度為準 , 數(shù)據(jù)說話 , 公正透明 , 及時通報 , 嚴格兌現(xiàn) ” 的評價體系 。 （ 3） 德 、 能 、 勤 、 績的考核方法也應有所區(qū)別 。 目標分解是一個利益沖突的過程 ， 實施過程中要堅持公平 、 有效的原則 業(yè)務人員 研發(fā)人員 職能人員 考評項目 “ 產(chǎn)品 ” 的數(shù)量和質(zhì)量 項目和產(chǎn)品收入 管理和服務的滿意度 copyright ◎ 2020 by He Xiaogang 模式一：目標管理 u 目標管理考評原則 工作能力 工作成績 外界環(huán)境 由于目標管理注重結(jié)果而忽視過程，但結(jié)果的形成是多種原因所導致的。 （ 2） 堅持 “ 蘭球筐理論 ” ， 即 “ 跳一跳 、 夠得著 ” 的原則； （ 3） 考評標準盡可能具體并量化 ,不能直接量化的 ,可采取強行排序法進行量化 。杜拉克 所謂目標管理 ， 就是指企業(yè)以預定最優(yōu)最終的經(jīng)營效果為總目標 ， 使企業(yè)的各項管理工作都圍繞實現(xiàn)總目標而統(tǒng)一協(xié)調(diào)活動， 以實現(xiàn)企業(yè)全面綜合管理的一種管理方法，著名的企管大師高德拉特稱之為 “ 簡單而有效的常識管理 ” 。 （ 5）目標管理 促進 了企業(yè)組織 結(jié)構(gòu) “ 扁平化 ”。 差異化 （ 1） 同一指標的不同部門 （ 尤其是事業(yè)部制 ） 的完成程度可以不同 （ 2） 不同部
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