【正文】 工作分析、崗位說明書缺乏，崗位職責(zé)做得很粗糙，因此很難利用這些資料分析 培訓(xùn)需求。 圖2 3 公司員工學(xué)習(xí)的意愿不想5%不太想5%中性15%相當(dāng)想33%非常想42%不想不太想中性相當(dāng)想非常想%%%%%%%%制造部門基層員工 職能部門員工 制造部門基層領(lǐng)導(dǎo) 中高層領(lǐng)導(dǎo)圖2 4 公司各層次學(xué)習(xí)的意愿不想不太想中性相當(dāng)想非常想 圖2 5 公司員工對(duì)自身發(fā)展前景的清楚程度不清楚18%不太清楚29%中性35%相當(dāng)清楚16%非常清楚2%不清楚不太清楚中性相當(dāng)清楚非常清楚%%%%%%制造部門基層員工 職能部門員工 制造部門基層領(lǐng)導(dǎo) 中高層領(lǐng)導(dǎo)圖26 公司各層次對(duì)自身發(fā)展前景的清楚程度不清楚不太清楚中性相當(dāng)清楚非常清楚 存在的問題 通過分析公司員工培訓(xùn)和發(fā)展方面的現(xiàn)狀，結(jié)合問卷調(diào)查和訪談結(jié)果，我們發(fā)現(xiàn)公司目前在培訓(xùn)和發(fā)展方面存在如下問題： （ 1）培訓(xùn)缺乏系統(tǒng)性 調(diào)查表明：公司尚未建立完整的人力資源培訓(xùn)體系。培訓(xùn)開發(fā)的目的不僅僅局限于在基本技能的開發(fā)上，更多的應(yīng)看成是積累并升值智力資本的途徑，創(chuàng)造出有利于企業(yè) 和員工共同發(fā)展的學(xué)習(xí)型組織。員工則處于較為被動(dòng)的地位，缺乏獲得相關(guān)用人信息和公平競爭的機(jī)會(huì)。表現(xiàn)為沒有依靠科學(xué)的程序去淘汰、篩選應(yīng)聘者。但公司原有《崗位職責(zé)》自制定以來一直未做改動(dòng)，顯然已不適用于公司人力資源管理。公司當(dāng)前在實(shí)施 ERP 項(xiàng)目，如果不對(duì)當(dāng)前的生產(chǎn)流程加以優(yōu)化，ERP 項(xiàng)目的實(shí)施效果必將大打折扣。然而，在公司制定的《崗位職責(zé)》中，卻缺少對(duì)任職者工作聯(lián)系的描述，沒有確定任職者的縱向和橫向工作聯(lián)系；而且崗位職責(zé)界定的信息來源單一，缺少任職者團(tuán)隊(duì)成員間的反復(fù)溝通和認(rèn)可，造成書面職責(zé)與員工心目中實(shí)際認(rèn)可、接受的職責(zé)脫節(jié)的現(xiàn)象。另外，值得注意的是，在公司的中高層領(lǐng)導(dǎo)中，也有 10%的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)自己的工作職責(zé)不清楚或不太清楚。例如，雖然都是鉗工崗位，但在實(shí)際工作中制造一部的鉗工又稱“工具鉗工”，主要工作任務(wù)是對(duì)零件的精加工；而制造三部的鉗工 又稱“型架鉗工”，主要工作任務(wù)是負(fù)責(zé)裝配型架。 通過查閱 XX 公司現(xiàn)有的《崗位職責(zé)》，審視各部門的工作流程，結(jié)合訪談的結(jié)果，我們發(fā)現(xiàn) XX 公司尚未進(jìn)行規(guī)范、科學(xué)的工作分析，具體表現(xiàn)在： 對(duì)工作分析的重要性缺乏認(rèn)識(shí) XX 公司在理論上不清楚工作分析的基礎(chǔ)性作用，實(shí)踐上未利用（也無法利用）工作分析的信息于人力資源管理實(shí)踐。 其次，公司人力資源管理部門缺少對(duì)各層次、各部門人才梯隊(duì)的規(guī)劃和人才儲(chǔ)備 計(jì)劃，沒有制定人員補(bǔ)充和接續(xù)計(jì)劃，導(dǎo)致無法形成適合公司發(fā)展的人才梯隊(duì)，關(guān)鍵崗位缺乏對(duì)接班人的培養(yǎng)或缺乏適配人員。凡此種種，大大制約了公司人力資源管理職能的發(fā)揮，難以調(diào)動(dòng)公司員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。公司高層領(lǐng)導(dǎo)除總經(jīng)理因兼管人事工作而 不得不管外，其他副總少有人力資源管理意識(shí)，難能主動(dòng)將主管工作與人力資源管理結(jié)合考慮問題。 公司人力資源管理方面存在的問題 公司領(lǐng)導(dǎo)觀念滯后，對(duì)人力資源管理的重要性認(rèn)識(shí)不足 公司領(lǐng)導(dǎo)層缺乏戰(zhàn)略性人力資源管理 觀，尚未將公司人力資源管理與公司戰(zhàn)略發(fā)展緊密結(jié)合起來規(guī)劃公司人力資源管理功能的完善和發(fā)展。這種年齡結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢在于年 青人擁有更多新知識(shí)、掌握更多新技術(shù)、新技能，如計(jì)算機(jī)輔助設(shè)計(jì)技能，劣勢是較為缺乏經(jīng)驗(yàn)豐富的技術(shù)人員。 本報(bào)告分為兩大部分，第一部分分析 XX 公司人力資源現(xiàn)狀；第二部分著重分析XX 公司在人力資源管理方面存在的問題。 第一部分：人力資源狀況綜述 公司背景 略！ 公司的人力資源現(xiàn)狀 根據(jù)公司前期提供的人員情況表分析，公司現(xiàn)有員工 683 人，其中，中高層管理人員 21 人，占 %；一般管理人員（包括職能部門員工、各制造部干事及生產(chǎn)管理室主任、調(diào)度員、計(jì)劃員等） 58 人，占 %；技術(shù)人員 112 人，占 %；一線生產(chǎn)人員 391 人，占 %；生產(chǎn)輔助人員 72 人，占 %；檢驗(yàn)人員 29人，占 %。技術(shù)人員的教育層次偏低，絕大多數(shù)（ 52%）是大專畢業(yè)，碩士以上學(xué)歷的技術(shù)人員僅有 1 人。公司領(lǐng)導(dǎo)也沒有對(duì)公司人力資源管理部門提出戰(zhàn)略管理的要求。非人力資源管理部門的經(jīng)理認(rèn)為人力資源管理非份內(nèi)之事，認(rèn)為人力資源管理就是人力資源管理部門的事情，錯(cuò)將人力資源管理部門的指導(dǎo)、輔導(dǎo)、督導(dǎo)、制度、政策制定工作誤作人力資源管理的所有工作。 組織結(jié)構(gòu) 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)應(yīng)為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)，它又受企業(yè)所處環(huán)境、技術(shù)、任務(wù)類型性質(zhì)、人員情況等因素制約。例如，公司在成立之初就準(zhǔn)備上市，可是直到現(xiàn)在仍缺乏證券方面的人才。由于 XX 公司沒有認(rèn)識(shí)到工作分析是人力資源管理的一項(xiàng)基礎(chǔ)性工作，更沒有認(rèn)識(shí)到工作分析是一項(xiàng)科學(xué)性、技術(shù)性很強(qiáng)的工作，因此公司從未進(jìn)行過規(guī)范、科學(xué)的工作分析。 XX 公司的《崗位職責(zé)中》卻未對(duì)此加以區(qū)分，這顯然無法客觀地反映它們的工作性質(zhì)和職責(zé)。這一方面反映出公司對(duì)部門職責(zé)的界定缺乏科學(xué)性，另一方面可能是因?yàn)楣靖邔咏?jīng)常給部門中層領(lǐng)導(dǎo)指派臨時(shí)性的工作任務(wù)，使他們無所適從。致使在工作中部門之間、員工之間工作協(xié)調(diào)出現(xiàn)困難和問題。要優(yōu)化公司的整個(gè)生產(chǎn)流程，必須召集生產(chǎn)、技術(shù)部門組成項(xiàng)目攻關(guān)小組，對(duì)生產(chǎn)的每個(gè)環(huán)節(jié)都認(rèn)真加以研究，找出其不合理的環(huán)節(jié)，制訂改進(jìn)措施，有必要發(fā)動(dòng)全體員工參與改進(jìn)生產(chǎn)流程的活動(dòng)，借鑒日本 Kaizen（改善）的思想，即“每個(gè)人都積極參與不斷改進(jìn)”。 由于公司從未進(jìn)行過科學(xué)、規(guī)范的工作分析，因此其各項(xiàng)人力資源管理的職能工作均很難建立在工作 分析結(jié)果的科學(xué)依據(jù)之上。在方法上，往往是先根據(jù)簡歷篩選，再作一般性面試，而真正科學(xué)的“量”才方法和能夠測量應(yīng)聘者真實(shí)能力的方法，例如利用現(xiàn)代心理學(xué)的方法測