【正文】 沒有考核，所以和能力業(yè)績不相關(guān) 論資排輩，能干的人不能被更快提 升 沒有真正建立淘汰機(jī)制 沒有建立淘汰體系 難以打破情面關(guān)、關(guān)系關(guān) 管理人員只升不降 未能有效運(yùn)用淘汰方法 未建立系統(tǒng)的干部培養(yǎng)體系 對(duì)干部有計(jì)劃的培養(yǎng)不夠 沒有建立崗位后備制度 重新設(shè)計(jì)特點(diǎn) 以委員會(huì)方式?jīng)Q定升降職和輪換，使決定更為客觀 以考核結(jié)果為基礎(chǔ)，建立淘汰制度 建立崗位后備制度增加干部力量，同時(shí)進(jìn)一步向干部提供發(fā)展機(jī)會(huì) 05/30/2002PAGE ?? ALLPKULUOTONG人力資源戰(zhàn)略 人員配置的目標(biāo) 經(jīng)營決策層 執(zhí)行層 操作層 ? 具有戰(zhàn)略規(guī)劃能力，正確適度授權(quán)，推動(dòng)組織學(xué)習(xí)和發(fā)展精明強(qiáng)干的領(lǐng)導(dǎo)班子。 可以選擇的方法有： 內(nèi)退： 距法定退休年齡 5年人員全部內(nèi)退，關(guān)鍵崗位的優(yōu)秀人員重新反聘（占 20%左右）。評(píng)價(jià)時(shí)根據(jù)職務(wù)說明書和崗位評(píng)價(jià)表進(jìn)行打分，決定崗位價(jià)值。 ?能否對(duì)工作中出現(xiàn)的問題 ， 迅速把握其實(shí)質(zhì) ，隨機(jī)應(yīng)變 ， 作出正確的判斷與決定 ， 進(jìn)而適宜地予以處理 。 機(jī)關(guān)部室業(yè)績短期無法體現(xiàn)，建議采取季度考核。業(yè)績出眾者，且本人愿意續(xù)簽合同，繼續(xù)聘用。 ?假設(shè)： 內(nèi)退前平均工資 /年；內(nèi)退拿在崗工資的 75%，返聘人員拿在崗工資 100%。 05/30/2002PAGE ?? ALLPKULUOTONG人力資源戰(zhàn)略 導(dǎo)讀：人力資源宗旨、職責(zé)和目標(biāo) 人力資源戰(zhàn)略實(shí)施方案 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃 人力資源宗旨、職責(zé)和目標(biāo) 05/30/2002PAGE ?? ALLPKULUOTONG人力資源戰(zhàn)略 洛銅人力資源戰(zhàn)略 SWOT分析 機(jī)會(huì) O: ?加入 WTO面臨的與同行業(yè)國外企業(yè)的合作機(jī)會(huì)，使洛銅人有機(jī)會(huì)學(xué)習(xí)國外先進(jìn)管理技術(shù) 威脅 T: ?競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手紛紛采取人才競(jìng)爭(zhēng)和人才儲(chǔ)備的人力資源戰(zhàn)略，洛銅的一部分技術(shù)人員已經(jīng)被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手挖走 優(yōu)勢(shì) S: ?員工對(duì)企業(yè)忠誠度很高； ?擁有掌握高技術(shù)的職工隊(duì)伍，員工有吃苦耐勞的優(yōu)良傳統(tǒng)，比較強(qiáng)的敬業(yè)精神、奉獻(xiàn)精神和全局意識(shí)； ?領(lǐng)導(dǎo)者有強(qiáng)烈的進(jìn)取心和戰(zhàn)略眼光，管理經(jīng)驗(yàn)豐富； ?技術(shù)人員技術(shù)研究實(shí)力較強(qiáng)； ?中層管理人員主要是內(nèi)部培養(yǎng)，大多數(shù)是專家型管理人才； ?分配制度向銷售人員傾斜，并開始向技術(shù)人員和管理人員傾斜 劣勢(shì) W: ?冗員多，勞動(dòng)生產(chǎn)率低； ?員工變革觀念、市場(chǎng)觀念、創(chuàng)新觀念不足，員工素質(zhì)亟待提高； ?員工能力開發(fā)不足； ?技術(shù)人員流失嚴(yán)重； ?銷售人員素質(zhì)不高，市場(chǎng)開拓能力差；高層管理人員年齡偏大，中層管理人員考核激勵(lì)機(jī)制不健全，人才潛力沒有發(fā)揮； ?洛銅對(duì)優(yōu)秀人才支付的薪酬在行業(yè)沒有競(jìng)爭(zhēng)力 05/30/2002PAGE ?? ALLPKULUOTONG人力資源戰(zhàn)略 洛銅人力資源工作的宗旨：吸引、保留和發(fā)展優(yōu)秀人才 吸引優(yōu)秀人才 保留優(yōu)秀人才 發(fā)展優(yōu)秀人才 有清晰的招聘計(jì)劃和招聘流程，確保各部門合作，并做好招聘后的跟進(jìn)工作，使洛銅能夠吸引、招聘和發(fā)掘到所需人才，以提高員工素質(zhì) 建立公平、公開、公正的干部培養(yǎng)、提升和淘汰系統(tǒng)，在升、降職時(shí)以考核為主要的考慮因素，實(shí)行“競(jìng)爭(zhēng)、激勵(lì)、淘汰” 各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)有責(zé)任發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)下屬，并制定發(fā)展計(jì)劃。挑選人才并為其提供特別培養(yǎng)或生涯計(jì)劃；公司培訓(xùn)應(yīng)該更具計(jì)劃性和針對(duì)性，以發(fā)展洛銅所需技能 全面規(guī)范地建立績效評(píng)估和報(bào)酬體系；有效的績效評(píng)估及報(bào)酬系統(tǒng)能公平、公正地評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)勵(lì)員工，也能為員工指出明確的發(fā)展方向，使激勵(lì)體制得到更好的體現(xiàn) 明確工作職責(zé)；確保各部門、各崗位之間協(xié)調(diào)配合，明確崗位人員素質(zhì)符合要求 人員招聘 績效評(píng)估與報(bào)酬 崗位設(shè)計(jì)及工作分析 培訓(xùn)和發(fā)展 人員配置 05/30/2002PAGE ?? ALLPKULUOTONG人力資源戰(zhàn)略 總經(jīng)理是人力資源管理改革的發(fā)起者 直線經(jīng)理負(fù)責(zé)人員業(yè)績的管理 人力資源部負(fù)責(zé)組織實(shí)施并提出改進(jìn)建議 成功的人力資源戰(zhàn)略需要公司領(lǐng)導(dǎo)者的高度重視和全員的積極參與 一個(gè)企業(yè)如果連包括目標(biāo) —計(jì)劃 —激勵(lì) —輔導(dǎo) —考核 —薪酬在內(nèi)的基本的日常管理的運(yùn)作體系尚不完善，如何保障它去實(shí)現(xiàn)更大范圍的管理變革 ? 05/30/2002PAGE ?? ALLPKULUOTONG人力資源戰(zhàn)略 直線管理人員和人力資源部人力資源管理職責(zé)分工 職能 直線經(jīng)理責(zé)任 人事部門責(zé)任 招聘和甄選 提供工作分析、工作說明、最低 合格要求的資料，進(jìn)行專業(yè)甄選 工作分析、人力資源計(jì)劃 招聘行動(dòng)、甄選方法、招聘流程 培訓(xùn) 在職培訓(xùn)部門職責(zé)和崗位職責(zé)的 介紹，提出培訓(xùn)需求，培訓(xùn)效果 評(píng)估 發(fā)收培訓(xùn)需求調(diào)查表，組織培訓(xùn) 考核 根據(jù)部門目標(biāo)制定個(gè)人考核目標(biāo) 實(shí)施績效考核，考核結(jié)果的反饋 和面談。 單位：萬元 注：主業(yè)人員包括機(jī)電公司和運(yùn)輸公司，共 8564人 2002 年 2020 年 2020 年 2020 年 2020 年 2020 年男（ 5660歲） 178男（ 55歲） 89男（ 54歲） 79男（ 53歲） 94男（ 52歲） 69男（ 51歲） 69女干部（ 5155 歲） 21女干部（ 50 歲） 5女干部（ 53 歲） 3女干部（ 52 歲） 2女干部（ 51 歲） 11女干部（ 50 歲） 5女工人（ 4650 歲） 115女工人（ 45 歲） 55女工人（ 44 歲） 71女工人（ 43 歲） 59女工人（ 42 歲） 63女工人（ 41 歲） 49當(dāng)年實(shí)際削減人員（不包括返聘） 251 119 122 124 114 98削減人員累計(jì) 251 370 492 616 730 828當(dāng)年削減人員減少工資支付 每年減少工資支付累計(jì) 1221 2409 273205/30/2002PAGE ?? ALLPKULUOTONG人力資源戰(zhàn)略 主業(yè)人員削減計(jì)劃 — 待崗培訓(xùn)和解除勞動(dòng)合同 待崗培訓(xùn) 解除勞動(dòng)合同 定員： 集團(tuán)公司從上至下定崗、定編、定員，定員總額為現(xiàn)有主業(yè)人數(shù)的 90%，各二級(jí)單位“增人不增資，減人不減資” 淘汰： 根據(jù)考核的結(jié)果進(jìn)行末位 10%淘汰，淘汰比例根據(jù)部門和二級(jí)單位的不同有所調(diào)整 效果： 使在崗人數(shù)減少800人 左右，提高效率，并每年節(jié)約工資支出 480萬元左右（假設(shè)：培訓(xùn)工資每人 300元 /月，若其在崗工資每人 800元 /月 合同到期期限 02 年 03 年 04 年 05 年 06 年 5 年合計(jì)人數(shù) 236 134 14 379 1022 17855% 解除勞動(dòng)合同 12 7 1 19 51 90當(dāng)年減少工資保險(xiǎn)支出 10% 解除勞動(dòng)合同 24 13 1 38 102 178當(dāng)年減少工資保險(xiǎn)支出 效果： 當(dāng)合同到期時(shí)考核結(jié)果最差的 5%人員解除勞動(dòng)合同將 5年將減員 90人，若是10%減員，則為 178人（假設(shè)每人工資800元 /月，保險(xiǎn)支出為工資的 40%） 單位：萬元 注：主業(yè)人員包括機(jī)電公司和運(yùn)輸公司，共 8564人 05/30/2002PAGE ?? ALLPKULUOTONG人力資源戰(zhàn)略 關(guān)鍵人員培養(yǎng)方式： ?提升關(guān)鍵人員工資水平，嚴(yán)格根據(jù)考核結(jié)果來進(jìn)行晉升和淘汰和發(fā)放工資； ?建立上級(jí)對(duì)下級(jí)導(dǎo)師制度，加大對(duì)有潛力人員的培養(yǎng)； ?對(duì)中高級(jí)管理人員實(shí)行職務(wù)輪換政策。 05/30/2002PAGE ?? ALLPKULUOTONG人力資源戰(zhàn)略 導(dǎo)讀：人力資源戰(zhàn)略實(shí)施方案－ 5年實(shí)施計(jì)劃 人力資源戰(zhàn)略實(shí)施方案 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃 人力資源宗旨、職責(zé)和目標(biāo) 5年實(shí)施計(jì)劃 考核 薪酬 人員配置 培訓(xùn) 招聘 職務(wù)評(píng)審 工作分析 職業(yè)生涯管理 05/30/2002PAGE ?? ALLPKULUOTONG人力資源戰(zhàn)略 主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手人力資源戰(zhàn)略簡(jiǎn)介 — 海亮集團(tuán) 人力資源戰(zhàn)略目標(biāo) 適應(yīng)企業(yè)實(shí)施多元化、國際化發(fā)展戰(zhàn)略的大目標(biāo)，為企業(yè)培養(yǎng)適應(yīng)時(shí)代的國際化人才 人力資源體系 招聘與錄用： 招聘時(shí)注重人的素質(zhì)、品格、潛能，管理骨干、技術(shù)骨干和國際化人才是目前招聘的重點(diǎn)。 05/30/2002PAGE ?? ALLPKULUOTONG人力資源戰(zhàn)略 部門關(guān)鍵績效指標(biāo)最大的改革是從現(xiàn)在的產(chǎn)量導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)橄蛴唵螌?dǎo)向 目前的經(jīng)營責(zé)任制是產(chǎn)量導(dǎo) 向： 原因： 工廠產(chǎn)量占浮動(dòng)工資的 30%，內(nèi)部利潤占浮動(dòng)工資的 20－ 25％，由于內(nèi)部利潤＝產(chǎn)量 內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格－成本，產(chǎn)量對(duì)于收入影響作用最大； 弊端： 即使沒有訂單也會(huì)生產(chǎn)，以產(chǎn)定銷，造成庫存積壓； 對(duì)客戶最重要的東西關(guān)注遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠：交貨期、質(zhì)量 訂單導(dǎo)向的經(jīng)營責(zé)任制考核： 改革方向： 嚴(yán)格劃分成本、利潤、收入、費(fèi)用中心； 工廠考核成本、訂單履約率和質(zhì)量，規(guī)模的實(shí)現(xiàn)通過訂單來實(shí)現(xiàn)，真正做到以產(chǎn)定銷，又可以解決交貨期和庫存資金占用問題； 前提： 流暢的訂單系統(tǒng)、有效的生產(chǎn)計(jì)劃和市場(chǎng)預(yù)測(cè) ； 實(shí)施方案： 取消產(chǎn)量考核指標(biāo)，增加訂單履約率指標(biāo)； 改變現(xiàn)在員工知之甚少的現(xiàn)狀，讓每一個(gè)部門的每一位員工都知道部門考核指標(biāo)是什么和如何計(jì)算！ 部門將關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)層層分解直到崗位。 20 16 12 8 開 拓 創(chuàng) 新 力 ?是否勤于思考 ， 善于捕捉各種信息 ， 不斷提出新的工作方法 。實(shí)踐結(jié)果表明：與沒有員工參加的薪酬制度相比，讓員工參與薪酬制度的設(shè)計(jì)與管理常令人滿意且能長期有效 28因素崗位評(píng)價(jià)方法在國際上通用，權(quán)重可以根據(jù)企業(yè)的價(jià)值導(dǎo)向進(jìn)行調(diào)整，將崗位價(jià)值分解成責(zé)任、知識(shí)技能、努力程度和工作環(huán)境四部分，共 28個(gè)因素，全面而深刻 每個(gè)指標(biāo)分成 5個(gè)級(jí)別進(jìn)行打分，描述細(xì)致，從而打分結(jié)果更加客觀； 一般由咨詢公司的咨詢顧問主持，由于不涉及個(gè)人利益，打分結(jié)果更加可信 05/30/2002PAGE ?? ALLPKULUOTONG人力資源戰(zhàn)略 崗位評(píng)價(jià)指標(biāo)體系 責(zé)任因素 知識(shí)技能因素 努力程度因素 工作環(huán)境因素 ?風(fēng)險(xiǎn)控制的責(zé)任 ?成本控制的責(zé)任 ?指導(dǎo)監(jiān)督的責(zé)任 ?內(nèi)部協(xié)調(diào)責(zé)任 ?外部協(xié)調(diào)的責(zé)任 ?工作結(jié)果的責(zé)任 ?組織人事的責(zé)任 ?法律上的責(zé)任 ?決策的層次 ?最低學(xué)歷要求 ?知識(shí)多樣性 ?熟練期 ?工作復(fù)雜性 ?工作經(jīng)驗(yàn) ?工作的靈活性 ?語文知識(shí) ?數(shù)學(xué)知識(shí) ?綜合能力 ?工作壓力 ?精力集中程度 ?體力要求 ?創(chuàng)新與開拓 ?工作緊張程度 ?工作均衡性 ?職業(yè)病 ?工作時(shí)間特征 ?環(huán)境舒適性 ?危險(xiǎn)性 05/30/2002PAGE ?? ALLPKULUOTONG人力資源戰(zhàn)略 崗位評(píng)價(jià)的工作流程 專家對(duì)照職位說明書進(jìn)行評(píng)價(jià) 宣讀職位說明書 收集專家的評(píng)價(jià)結(jié)果 去掉一個(gè)最高分，一個(gè)最低分 對(duì)同一組數(shù)據(jù)在兩臺(tái)電腦上進(jìn)行錄入統(tǒng)計(jì) 對(duì)所有的崗位在完成評(píng)價(jià)后進(jìn)行排序討論 確定各個(gè)崗位崗位評(píng)價(jià)結(jié)果 如果結(jié)果一致認(rèn)為不合理，則重新打分 對(duì)其余的數(shù)據(jù)求平均值和標(biāo)準(zhǔn)差 專家組成員對(duì)該崗位的評(píng)價(jià)結(jié)果進(jìn)行討論 05/30/2002PAGE ?? ALLPKULUOTONG人力資源戰(zhàn)略 管理人員的職稱不再?zèng)Q定管理人員的崗位工資，改變現(xiàn)在收入和責(zé)任不對(duì)稱的現(xiàn)狀 現(xiàn)狀： 管理人員的崗位工資由管理職務(wù)和職稱孰者為高決定，出現(xiàn)承擔(dān)較高管理責(zé)任的管理者收入還沒有其下級(jí)高的情況； 管理系列技術(shù)職稱泛濫，職稱評(píng)定論資排輩，并不能反映其對(duì)于企業(yè)的貢獻(xiàn)。 解除勞動(dòng)合同： 當(dāng)合同到期時(shí)考核結(jié)果最差的 510%人員解除勞動(dòng)合同。 ? 具備全局觀念、較強(qiáng)專業(yè)管理能力和綜合分析能力，創(chuàng)造性執(zhí)行命令和并能調(diào)動(dòng)下屬積極性 ? 有業(yè)務(wù)專長、敬業(yè)、服從指揮，對(duì)局部工作有獨(dú)創(chuàng)見解的具體工作人員 目標(biāo) ：吸引最優(yōu)秀的人才到最合適的位置上 體現(xiàn) ：淘汰不合格的員工和干部，為優(yōu)秀人才提供空位 將最有潛力的優(yōu)秀員工提升到重要位置上去，讓每個(gè)級(jí)別每個(gè)職位都有最優(yōu)秀的人才 05/30/2002PAGE ?? A