【正文】 （３）一旦確立了頒發(fā)獎金的體制，通常得獎的人總是固定在那么幾個人中間。比如，不舍得員工培訓費用的支出，想以現(xiàn)有的金錢待遇挽留人才，不擇手段獲得眼前目標的實現(xiàn)，最終的結(jié)果是人才的流失，企業(yè)的衰退。“誰人獲益”的兩難境界仍是一個有待解決的問題：是用百分比還是用現(xiàn)金計算，如果采用根據(jù)基本工資的比例，那么基本工資高的人準拿到更多的獎勵，如果采用現(xiàn)金的方式，那么基本工資低的人將拿到一個更大比例的獎勵。最關鍵的是薪酬激勵的具體現(xiàn)金計算公式和衡量公式的客觀性、市場化、競爭性。因此，這樣的薪酬結(jié)構(gòu)很難做到鼓勵先進，帶動后進。所以，薪酬可以反映出勞動者向社會提供的勞動量《勞動貢獻 )大小。它是資本金投入的特定形式，是投入活勞動這一生產(chǎn)要素的貨幣表現(xiàn)。生勞動力市場中勞動供求的短期決定因素是薪酬。貨幣薪酬多，購買的生活資料就多，生活水平就高；薪酬少則生活水平低。在市場經(jīng)濟體制下，對以上兩方面的補償不可能完全由社會來承擔，有相當一部分要由個人承擔解決。從激勵的角度來說，員工的較高層次薪酬需求得到滿足的程度越高，則薪酬對于員工的激勵作用就越大。凱爾索等人提出了“二元經(jīng)濟”理論。 馬斯洛認為，人的需要可以分為五個基本層次 ：生理需要、安全需要、社會需要、尊重需要、自我價值實現(xiàn)的需要。對于具體的組織而言，對員工的激勵至關重要。在這個交換關系中，單位承擔的是勞動或勞務購買者的角色，員工承擔的是勞動或勞務出賣者的角色，薪酬是勞動或勞務的價格表現(xiàn)。在企業(yè)人力資源中，優(yōu)秀的企業(yè)經(jīng)營者是企業(yè)最稀缺的資源。s enterprises to provide strong guidance and learning, and encourage one another. Keywords: business。 因此，對我國企業(yè)建立合理的薪酬激勵機制要提出更高的要求，充分體現(xiàn)出薪酬的激勵功能。，在經(jīng)濟競爭的背后，是人才的競爭，是人力資源的競爭，是人力資源開發(fā)水平和人才選用機制的競爭?；诂F(xiàn)實情況， 本文首先介紹了薪酬激勵的有關理論，然后總結(jié)了我國企業(yè)薪酬激勵 存在的若干問題：薪酬結(jié)構(gòu)不合理、業(yè)績評估體系不完善、注重短期效益、薪酬激勵不理想容易產(chǎn)生消極作用等，并在此基礎上分析了問題存在的各種原因：平均主義觀念嚴重、薪酬分配的基礎工作薄弱、薪酬的非策略性和薪酬構(gòu)成認識的片面性等。 pensation management。企業(yè)要在這個市場國際化、經(jīng)濟全球化的時代獲得生存空間，就應該主要利用薪酬激勵的杠桿吸引、留住企業(yè)經(jīng)營者、其他優(yōu)秀管理人員以及員工，使他們充分發(fā)揮作用，為企業(yè)創(chuàng)造更多的經(jīng)濟效益。 薪酬的分類 從廣義上講，薪酬可分為經(jīng)濟性報酬和非經(jīng)濟性報酬。只有通過激勵才能使員工充分發(fā)揮自我的才華。人的需要是逐層上升的，當較低層次的需要滿足或者部分滿足后，較高層次的需要就會占據(jù)主導地位。所謂二元經(jīng) 濟，指市場是建立在個人通過使用或讓別人使用其私人擁有的勞動權利或擁有的資本，大多數(shù)情況下，兩種能力同時使用而在參與生產(chǎn)，獲取收入基礎上運行。反之，則很可能會產(chǎn)生消極怠工、工作效率低下 、人際關系緊張等多種不良后果。對職工采說，通過薪酬的取得，以薪酬換取物質(zhì)、文化生活資料，就可保證勞動力消耗與勞動力生產(chǎn)費用支出的補償。顯然，為了提高生活水平，就要通過多勞動采多得薪酬。薪酬高，勞動供給數(shù)量就大；薪酬低，勞動供給數(shù)量就少。因此，薪酬投入也就是勞動投人，而勞動是經(jīng)濟效益的源泉。薪酬是用來按一定價格購買與其勞動支出量相當?shù)南M資料的。同時，薪酬結(jié)構(gòu)中用于激勵部分的又僅僅限于津貼、提成、年終獎金等，形式極其單一。一個作用顯著的薪酬激勵不僅僅與具體業(yè)績掛鉤，同時也與其他不同方式的現(xiàn)金獎勵相 對應，如分紅或獎金。 [6]績效評估的科學性，就是要求能夠清晰反映每一個員工的貢獻率，準確測出每一個員工的努力程度。薪酬激勵一方面要有效地運用薪酬激發(fā)人的潛能，調(diào)動人的積極性，另一方面要關注員工短期利益和長期利益的結(jié)合，充分發(fā)揮吸引人才、留住有人才、挖掘人才潛能的作用，使企業(yè)的發(fā)展和員工個人的職業(yè)生涯協(xié)調(diào)一致，達到利益最大化，實現(xiàn)企業(yè)與個人的“雙贏”。一旦這種局面形成，受激勵的員工的業(yè)績就很難繼續(xù)維持，因為他越來越缺乏未受激勵的員工的配合，在這種情況下，企業(yè)內(nèi)部缺乏團結(jié)合作的精神。根據(jù)公平理論，員工自己的獎金所代表的價值是鎖定的，而其他 人獲得獎金多少就會對他產(chǎn)生很大的心理影響。 注重短期效益 我國企業(yè)經(jīng)常出現(xiàn)一次性激勵的現(xiàn)象，只能滿足員工眼前的利益，而不能著眼于長期利益。 [5] （２）不能確立正確的公式評估業(yè)績 如果一開始就沒有確立適當?shù)墓?，那么員工討論的焦點就不再是員工做了些什么，而變?yōu)樵撊绾稳ピu估每個員工。 業(yè)績評估體系不完善 我們常常將業(yè)績作為薪酬激勵的主要依據(jù)，事實也確實如此。根據(jù)赫茨伯格的雙因素激勵理論，真正調(diào)動員工工作熱情的不是保健性因素，而是激勵性因素。 薪酬是按勞動數(shù)量與質(zhì)量進行分配的。所以，不能將企業(yè)的 薪酬投入僅看成是貨幣投入。 薪酬的調(diào)節(jié)職能主要表現(xiàn)在引導勞動者合理流動。職工為了取得所需要的物質(zhì)文化生活資料，只能用貨幣去購買。同時，職工為了提高勞動力素質(zhì)，要進行教育投資，這筆費 用也需要得到補償，否則就沒有人愿意對教育投資，勞動力素質(zhì)就難以不斷提高，進而影響社會發(fā)展。一般情況下，當員工的低層次薪酬需求得到滿足以后，通常會產(chǎn)生更高層次的薪酬需求，并且員工的薪酬需求往往是多層次并存的。因此，企業(yè)管理者要對保健因素給予適當滿足，對激勵因素給予最大程度的滿足，綜合考慮兩種因素，才能找到激勵員工的最佳途徑． 薪酬激勵的理論基礎 50 年代，美國人路易斯 激勵理論簡介 （ 1）馬斯洛的需要層次理論 需要層次理論，又稱需要等級理論，是美國著名心理學家馬斯洛在《人類動