人力資源跨文化管理案例-免費閱讀
【正文】 跨國企業(yè)真正需要的是借助于對跨文化差異的溝通及對跨文化管理的積極參與、實踐、達(dá)到跨文化的真正融合，形成跨文化和諧的具有東道國特色的經(jīng)營管理模式，在互相決定的各種需求之間獲得動態(tài)的平衡。 在跨文化人力資源管理中，由于企業(yè)或公司是由兩國或多國企業(yè)合伙在東道國組成的跨地域、跨民族、跨政體、跨國體的跨文化經(jīng)營管理的經(jīng)濟(jì)實體，所以文化因素對人力資源管理的影響是全方位、全系統(tǒng)、全過程的。正因為海爾成功地實施了跨文化管理，才成功地救活了一個企業(yè)。 廈門大學(xué)人力資源研究所所長廖泉文教授認(rèn)為，這一層次的跨文化差異還應(yīng)包括雙方母地區(qū)、母城市的文化背景差異。在我們與文化背景不同的人相處時，引發(fā)問題的誘因也多為文化中被深藏的一面，如藏于文化表面下的價值觀、信仰、思考及溝通模式等。 2 中層：包括群體或組織共同信奉與提倡的精神、原則等，是對表層所含內(nèi)容的解釋與說明。 打一個不完全恰當(dāng)?shù)谋扔鳎幕拖袷俏覀兇鞯囊桓?眼鏡 ，我們透過它來 觀看及詮釋、了解周圍的世界。 可想而知，作為全球最大的國際化跨國公司之一， IBM 以跨越國界的工作鍛煉來培養(yǎng)高階主管的全球化觀念與跨國工作經(jīng)驗是多么重要，這是在培養(yǎng)與增強 IBM 的全球競爭力。那些在完全陌生的環(huán)境與新工作中能夠生產(chǎn)下來，并做出業(yè)績的人，才是真正有國際化領(lǐng)導(dǎo)才能的 “ 國際藍(lán) ” 。圖 A 是跨國公司施行本土化時的一種狀態(tài)，雖然外國員工所占比例很小，但全處在組織的最高層。 西門子公司本土化的戰(zhàn)略是：把西門子公司的發(fā)展融入所在國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展之中。這并不奇怪，因為西門子自 19 世紀(jì)以來就成為中國的最佳 合作伙伴。在西門子中國的 2 萬多名員工中，有來自 26 個國家與地區(qū)的員工被吸引到一起，在一起共事。在跨文化經(jīng)驗上，西門子希望員工能夠具備跨文化管理的 “ 悟性 ” 。 在西門子中國，員工的晉升速度非?？?，本土化的隊伍很快成長起來，許多方面甚至要比其他國家表現(xiàn)突出。在西門子，知識由全球 40 多萬員工共同分享。 IBM 大中華區(qū)創(chuàng)始人、 CEO 周偉焜說， IBM 中國有很多年輕的管理人員認(rèn)為他們自己是全世界最優(yōu)秀的人，他們經(jīng)過國外的工作與培訓(xùn)，回國后會改變以前對自己、公司以及伙伴關(guān)系的看法。這時，發(fā)揮神效的是IBM 公司引以為豪的 “ 師傅徒弟制 ” 與周偉焜堅定的信心。 從最廣義的角度說，文化是人類所創(chuàng)造的一切物質(zhì)財富和精神財富的總和。在創(chuàng)
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