【正文】 3）、項目經(jīng)理權(quán)力集中，運用權(quán)利的干涉少，決策及時，指揮靈便。1)、嚴密的監(jiān)督和控制，一般不會出項失控現(xiàn)象，但項目組織層次太多，使決策速度放慢，當項目比較多時，使計劃和控制發(fā)雜化。3）、全面質(zhì)量管理方法：是質(zhì)量控制的主要方法。望能加入貴團體，以期得以長進，不勝感激。六、在對待外包單位方面，在合同范圍內(nèi)要盡可能為對方創(chuàng)造好的作業(yè)環(huán)境，在管理中要突出雙方的共同點，排除不同點，以做到雙贏。強電、給排水要分戶進行，弱電應(yīng)利用設(shè)備巡檢功能，覆蓋所有末端。根據(jù)合同，理清矛盾中利益關(guān)系，化解矛盾。在施工過程中管理能勤于巡工地，以便于發(fā)現(xiàn)解決問題。有效的項目組織是管理的核心。往往隨差工程的進展，很多寶貴的資料就不知丟到哪里，后期要做重復(fù)工作，資源浪費十分嚴重。正確處理好公共關(guān)系，是搞好結(jié)算的重要手段。工程的竣工具體要求：工程已達到甲方竣工要求。具體辦法：(1)以施工預(yù)算控制成本支出，包括 人、材料、機械要用的控制。具體落實“管生產(chǎn)的同時管安全”的原則。(六)在管理中發(fā)展、提高。清除避免事故。以人為核心。影響施工項目質(zhì)量的因素，有以下五大方面：人，人是直接參與施工的組織者、指揮者與操作者，主要是 擔負失誤，以至發(fā)生人為質(zhì)量問題，這就是對參與施工人員的主要控制。圖紙會審有記錄。事前質(zhì)量控制的內(nèi)容：技術(shù)準備：熟悉和審查項目的施工圖紙，掌握要點重點，編制項目施工組織設(shè)計。對各施工環(huán)節(jié)熟練掌握。施工進度控制方法主要是規(guī)劃、控制、協(xié)調(diào)。對我方所施工項目進行透徹了解。那么系統(tǒng)只有真正被業(yè)務(wù)部門使用起來才能夠發(fā)揮出價值。二是這種開發(fā)模式導致對系統(tǒng)的整體把控能力不足，可能由于原來相關(guān)的一些功能模塊，本來應(yīng)該統(tǒng)一考慮需求和設(shè)計的，但是由于人為地把他們分割成多個階段來實現(xiàn)，導致出現(xiàn)顧了當前沒有考慮到將來及對原有功能模塊的影響。(4)系統(tǒng)運營報告制度項目團隊之前非常不重視系統(tǒng)應(yīng)用的推廣，往往功能上線之后就算完成了，不會去關(guān)注這個功能到底有沒有被用起來，也不清楚整個系統(tǒng)的應(yīng)用情況。項目團隊原來對新業(yè)務(wù)需求的處理流程混亂，新業(yè)務(wù)需求往往存在項目團隊的頭腦中，過一段時間之后根本不清楚哪個業(yè)務(wù)部門提了哪個需求，就算需求實現(xiàn)之后也沒有反饋機制，給業(yè)務(wù)部門的感知交叉。 施工現(xiàn)場安全檢查標準清單應(yīng)依據(jù)現(xiàn)場情況作具體調(diào)整178。 一般情況下，需要強制承包商購買工程項目一切險，在合同中明確對方的事故、災(zāi)害賠償責任178。 必須考慮系統(tǒng)、設(shè)備的兼容性、布置靈活性、可擴展性，保證技術(shù)開放性，杜絕技術(shù)壟斷行為178。 分部分項工程驗收未經(jīng)業(yè)主審批嚴禁開始下一工序施工，違者一律返工 178。 所有涉及費用的變更必須按照流程經(jīng)公司審批同意，書面回復(fù)178。 在確保施工安全的前提下，要綜合考慮質(zhì)量、工期、預(yù)算等多種約束條件，必須學會權(quán)衡與取舍178。 工期、質(zhì)量、費用上的讓步換不來合格的質(zhì)量178。 工程質(zhì)量是按照工序工藝標準一步步建造出來的，而不是檢查督促出來的，不具備合格專業(yè)素養(yǎng)和基本組織管理體系的施工單位必須堅決淘汰178。 必要時可以勒令停工整改，直至解除合同，也不能妥協(xié)，接受質(zhì)量低劣的工程，否則，對廠務(wù)部門貽害無窮178。項目管理團隊應(yīng)組織專人定期檢查各個安全防護措施的落實情況。竣工完成后應(yīng)對施工造價資料進行整理匯總，及時辦理竣工結(jié)算。施工前應(yīng)對進場的機械進行檢查，使用時應(yīng)定期維護，以免應(yīng)機械故障造成的停工。在加強質(zhì)量交底和管理工作，避免因質(zhì)量問題返工。合同碰到索賠時，雙方及時記錄、計量原始的資料數(shù)據(jù)，并按照雙方的約定辦理合同索賠。PDCA管理不僅在整個項目上實施，而且要細化到形成產(chǎn)品質(zhì)量的全過程、各階段管理中。前一階段在完成規(guī)定工作內(nèi)容的同時，要為后續(xù)的工作創(chuàng)造條件。、項目施工前要充分的做好準備工作。團隊應(yīng)有專業(yè)的富有經(jīng)驗的管理人員和技術(shù)人員組成，在項目實施中發(fā)揮各自的技術(shù)能力的專長以實現(xiàn)項目的管理目標。、項目的方案設(shè)計階段應(yīng)做好工程投資估算。裝飾企業(yè)要在市場中占有一席之地就必須提高自身管理能力、降低管理成本、提高經(jīng)濟效益；對于裝飾工程，應(yīng)做好從項目立項、設(shè)計、施工管理、全過程的科學化管理和施工過程的精細化控制，杜絕因項目管理的原因而造成項目不必要的成本增加。一、裝飾裝修項目立項、設(shè)計階段的項目全過程管理、裝飾裝修項目立項意圖定位目標控制必須明確。項目方案設(shè)計階段的投資估算是整個項目投資控制的源頭。、項目實施前應(yīng)做好圖紙會審工作。項目實施前對設(shè)計圖紙資料和工程現(xiàn)場的實際情況進行全面細致調(diào)查了解。施工作業(yè)按順序施工，各工種密切銜接，可以減少返工、誤工同時也提高了工程質(zhì)量和效率。項目實施各個以預(yù)防為主、以事后檢驗改進為輔的質(zhì)量管理體系。三、裝飾裝修項目實施階段的成本控制、在工程招投標階段應(yīng)做好項目的成本控制。另一方面，提高項目的組織管理水平以提高勞動生產(chǎn)率。加強機械操作人員的培訓，避免操作不當造成機械故障或人員傷亡。對設(shè)計變更聯(lián)系單和施工聯(lián)系單應(yīng)做好整理，對基礎(chǔ)性的結(jié)算資料應(yīng)歸集便于后期審計核對。第二篇：工程項目管理經(jīng)驗總結(jié)一期工程項目管理經(jīng)驗總結(jié)日期：2006825，原則問題不容討論：178。 不要完全寄希望于監(jiān)理和質(zhì)檢站等外在力量，萬事靠自己178。 質(zhì)量控制的關(guān)鍵是過程控制，而非事后檢查和修補178。 工程款的支付必須與工程質(zhì)量掛鉤，不合格的工程量決不能得到工程款：178。 技術(shù)變更也要得到書面批準：178。 對于承包商的申報文件必須在程序規(guī)定的時限內(nèi)回復(fù)，暫時無法確定的可提出相關(guān)問題要求對方回復(fù)以爭取時間178。 關(guān)鍵工序工藝驗收如風系統(tǒng)平衡調(diào)整與測試、風系統(tǒng)泄漏測試、潔凈風系統(tǒng)清掃、水系統(tǒng)吹掃、管線試壓試漏、電氣連鎖功能測試：178。 為控制工程造價，保護公司利益，一般情況下，應(yīng)采取招標體制，每個項目邀請不少于3家單位參與投標，維持競爭性，給供應(yīng)商、施工單位以適度的競爭壓力178。 EHS管理體系必須可靠、有效，預(yù)防事故比事后補救要好178。 必須充分考慮禁用材料問題第三篇：工程項目管理經(jīng)驗總結(jié)工程項目管理經(jīng)驗總結(jié)篇一：從去年以來，我完整地參與了XXX項目的建設(shè)與管理工作，到現(xiàn)在項目已經(jīng)基本收尾，下一期的項目也啟動在即，現(xiàn)在有必要總結(jié)下該項目的得與失，從而指導下一期項目的建設(shè)工作，犯過的錯誤不要再犯，好的做法需要繼續(xù)保持和發(fā)揚。在本項目實施過程中，針對這個問題專門建立了一條新業(yè)務(wù)需求響應(yīng)機制，當接收到新業(yè)務(wù)需求之后，需要專門記錄下需求的相關(guān)信息，例如需求描述，需求提出人的。在項目期間，我們建立了系統(tǒng)運營情況每月報告制度，將系統(tǒng)重要應(yīng)用的使用情況以月報的方式發(fā)送給領(lǐng)導及相關(guān)人員。三是這種開發(fā)模式使得項目經(jīng)理不清楚整個項目的工作重點應(yīng)該放在哪里。而在本項目的建設(shè)過程中，雖然意識到了應(yīng)用推廣的重要性，但是具體的應(yīng)用推廣工作還是做的非常不夠，感覺是在為建設(shè)系統(tǒng)而建系統(tǒng)，感覺最求的是完成建設(shè)任務(wù)，至于用不用就不關(guān)我事了。建立規(guī)劃大綱：包括(1)工期計劃的制定(2)施工管理制度的制定(3)安全管理制度的制定。規(guī)劃是指在施工項目實施的全部過程中進行施工，確定施工項目總進度控制目標和分進度控制目標，并編制其進度計劃。施工組織管理不利：在施工之前編制好施工計劃，主要對施工順序進行反復(fù)推敲。物質(zhì)準備：包括施工材料、施工工具以及施工附材的準備。設(shè)計變更有手續(xù)。材料，材料的控制是指對原材料、設(shè)備以及附件的控制。以預(yù)防為主。達到保護勞動者的安全與健康的目的。安全生產(chǎn)管理是在變化著的生產(chǎn)活動中的管理，是一種動態(tài)，其管理就是意味著不斷發(fā)展的，不斷變化的，以適應(yīng)變化的生產(chǎn)活動，預(yù)防新的危險因素。正確對待事故的調(diào)查與處理。(2