【正文】 依照客戶需要、遇到的問題或機會、以及執(zhí)行 方案，提出具有獨特見解的意見，越來越深入地參與客戶的決策過程； 擔(dān)任客戶的辯護角色。留意客戶的滿意度，提供有幫助的信息給客戶，并且提供親切愉快的服務(wù)； 承擔(dān)個人責(zé)任。為組織長遠的發(fā)展而犧牲自己單位短期的利益（例如在自己的部門內(nèi)，愿意降低成本或裁員、承擔(dān)更多的任務(wù)等）；要求他人也做出犧牲以符合組織需求 客觀公正 級別 分值 行為描述 學(xué)習(xí)級 1 存在偏見。給予獎勵。提供理論方面或其他方面的幫助，給予實際的支持或協(xié)助，讓工作進行更順利（即義務(wù)提供額外的資源、工具、信息、專家建議）。將復(fù)雜的問題提煉為簡要的方案 /行動要求。 指導(dǎo)級 4 以具建設(shè)性的方法響應(yīng)。能根據(jù)形勢現(xiàn)狀因勢利導(dǎo)。在執(zhí)行過程中簡單地處理各種矛盾關(guān)系。 拓展級 3 提升團隊績效。（憤怒的威力或表現(xiàn)，不算是為影響而采取的戲劇性的行動） 采取 12 個步驟以造成影響。采取積極、充分的行動面對挫折和失敗，達成創(chuàng)新的目標(biāo) 影響力 定義： 影響力表明了一種試圖支配和統(tǒng)率他人的傾向，這種傾向使一個人采取各種勸誘、說服甚至是強迫的 行動來影響他人的思想、情感或行為。 持續(xù)不斷的改善。這個績效標(biāo)準可能是個人自己過去的表現(xiàn)（積極的改進）；可能是一種客觀的衡量標(biāo)準（結(jié)果導(dǎo)向）；可能是比他人做的更好的業(yè)績（競爭力）；可能是自己設(shè)定的具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)甚至是任何人從未做過的事（創(chuàng)新）。 級別 分值 行為描述 學(xué)習(xí)級 1 不承受或逃避挑戰(zhàn)。了解當(dāng)前的情緒和陳述清楚的內(nèi)容； 表現(xiàn)出愿意傾聽。 敢于和違法亂紀的人或事做斗爭，為了制止不道德的商業(yè)行為，不惜中斷交易，停止服務(wù)，辭去工作 主動性 定義： 主動性是指個人在工作中不惜投入較多的精力，善于發(fā)現(xiàn)和創(chuàng)造新的機會，提前預(yù)計到事件發(fā)生的可能性，并有計 劃地采取行動提高工作績效、避免問題的發(fā)生、或創(chuàng)造新的機會。不編造、散布未經(jīng)正式渠道證實的信息。 團隊合作 定義： 團隊合作指與他人通力合作，成為團隊中的一部分一起工作，而不是分開工 作或相互競爭。 表 4 項目經(jīng)理序列通用勝任能力調(diào)查數(shù)據(jù)分析結(jié)果 第一次調(diào)查 R M SD CV 團隊領(lǐng)導(dǎo) % 3 應(yīng)變能力 % 3 方正春元科技發(fā)展有限公司 勝任能力模型報告 20 重視次序、品質(zhì)與精確 % 分析式思考演繹 % — 3 0 0 自我控制 % 組織理解力 % 關(guān)系的建立 % 語言表達 % 組織承諾 % 0 只有兩名評價人員 進行評價 ， 使得相關(guān)系 數(shù)的得分不可信。 產(chǎn)品規(guī)劃部、軟件開發(fā)部和專業(yè)服務(wù)部的評價和被評價員工，在確定人員數(shù)目之后，采取隨機方法抽?。ū?1）。 （ 4） 指導(dǎo)級：通過他人而做出貢獻，特點是： i. 具有深度與廣度相結(jié)合的專業(yè)知識和技能； ii. 具有創(chuàng)新思想和方法； iii. 作為資源為他人提供有效的指導(dǎo)； iv. 為他人提供業(yè)務(wù)增長的機會。行政組和財務(wù) amp。 （ 2） 技術(shù)職系。通過這些特征可以傳達具有不同效果的意圖或目標(biāo)，包括培養(yǎng)他人、指導(dǎo)他人、增強團隊合作等，這些對于管理者來說都是非常重要的。該類的勝任特征既能單獨影響人的行為，同時也能夠支持影響力類與管理類的勝任特征發(fā)揮作用。 參加調(diào)查的人員為專家組，包括上述外部專家和內(nèi)部專家。 可以明確，方正春元未來若干年以財政軟件業(yè)務(wù)為核心，圍繞財政系統(tǒng)及其用戶提供軟件和硬件產(chǎn)品服務(wù)；同時以財政軟件業(yè)務(wù)為核心，培育進入其他行業(yè)和應(yīng)用產(chǎn)品領(lǐng)域的增長機會。方正春元公司業(yè)務(wù)流程不太復(fù)雜，人員規(guī)模較小，大多數(shù)崗位的人員較少，因而采用以下方法： 工具方法 問卷法。 2. 判斷一項勝任素質(zhì)能否區(qū)分工作業(yè)績必須以客觀數(shù)據(jù)為依據(jù)。全員核心勝任能力能夠有效地支持公司核心價值觀的推廣。 勝任能力模型近年來在人力資源管理中得到很高的重視，在國際和國內(nèi)先進的企業(yè)中得方正春元科技發(fā)展有限公司 勝任能力模型報告 2 到普遍接受和廣泛運用，尤其對于技術(shù)型、創(chuàng)新型的企業(yè)或企業(yè)當(dāng)中技術(shù)含量高的部門更適合這一管理模式。 McClelland 在 1973 年所著的《測量勝任能力而非智力》一文中，提出用評價勝任能力來取代傳統(tǒng)智力測量，他認為，用智力測驗（如智商）等來預(yù)測工作績效或職業(yè)生涯的成功時，其預(yù)測的準 確度比較差，他認為應(yīng)發(fā)掘那些能真正影響工作業(yè)績的個人條件和行為特征，他把能夠直接影響工作業(yè)績的個人條件和行為特征稱為 Competency（勝任能力）。 勝任能力包括以下幾個層面： 1. 知識 —— 某一職業(yè)領(lǐng)域需要的信息； 2. 技能 —— 掌握和運用專門技術(shù)的能力； 3. 社會角色 —— 個體對于社會規(guī)范的認知與理解； 4. 自我認知 —— 對自己身份的知覺和評價； 5. 特質(zhì) —— 某人所具有的特征或其典型的行為方式； 6. 動機 —— 決定外顯行為的內(nèi)在穩(wěn)定的想法或念頭。 勝任能力模型有兩個層面： 1. 勝任能力組成結(jié)構(gòu)。 序列通用勝任能力是在企業(yè)內(nèi)多個角色都需要的勝任能力。任何主觀判斷，理論假設(shè)，和過去的經(jīng)驗必須有客觀數(shù)據(jù)的支持才能成立。通過設(shè)計問卷向內(nèi)部和外部專家采集數(shù)據(jù)。為了支撐公司戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)，公司組織結(jié)構(gòu)通過調(diào)整已經(jīng)確定 ，各職系和職位職責(zé)已經(jīng)明確，其主要著眼于提高公司的產(chǎn)品規(guī)劃能力和項目管理能力，增強客戶服務(wù)能力和各部門的專業(yè)能力。 提供專家組選擇的員工勝任能力要素有以下來源： （ 1） 方正春元職位說明書調(diào)查； （ 2） 企業(yè)一般勝任能力資料； （ 3） 軟件行業(yè)相關(guān)勝任能力資料； 上述來源最大程度地保證供選擇的要素全面涵蓋方正春元公司所需員工勝任能力（詳見《方正春元員工勝任力調(diào)查表》）。該特征類 包括人際理解和客戶服務(wù)導(dǎo)向兩類勝任特征。 （ 6） 認知類勝任能力 認知能力是個體設(shè)法了解情況、任務(wù)、問題、機會或知識的主體，它是幫助一個人了解和認識外界事物的基本條件。包括從事技術(shù)性較強的工作崗位，即產(chǎn)品規(guī)劃和設(shè)計人員、軟件開發(fā)和測試人員、實施、售后服務(wù)人員、項目 amp。商務(wù)組從事職能工作 的人員。 （ 5） 領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)新級：通過戰(zhàn)略遠見而做出貢獻，特點是： i. 可根據(jù)專業(yè)判斷制訂戰(zhàn)略； ii. 推動專業(yè)水平的發(fā)展； iii. 專業(yè)水準為同行認可。 表 1 各部門評價和被評價 人員數(shù)量 被評價員工數(shù)（不含經(jīng)理、主管和組長） 評價人員數(shù)（不含經(jīng) 理、主管和組長） 部門普通 員工數(shù) 產(chǎn)品規(guī)劃部 4 2 8 軟件開發(fā)部 開發(fā) 10 5 21 測試 2 1 3 專業(yè)服務(wù)部 17 10 44 業(yè)務(wù)拓展部 2 3 財務(wù) amp。 表 5 技術(shù)職系 開發(fā)序列通用勝任能力調(diào)查數(shù)據(jù)分析結(jié)果 第一次調(diào)查 R M SD CV 客戶服務(wù)導(dǎo)向 % 重視次序、品質(zhì)與精確 % 分析式思考演繹 % 創(chuàng)造性思維 % 書面表達 % 表 6 技術(shù)職系 實施序列通用勝任能力調(diào)查數(shù)據(jù)分析結(jié)果 第一次調(diào)查 R M SD CV 客戶服務(wù)導(dǎo)向 % 重視次序、品質(zhì)與精確 % 應(yīng)變能力 % 關(guān)系的建立 % 分析式思考演繹 % 書面表達 % 開發(fā)和實施序列評價和被評價人員 眾多， 評價結(jié)果大多呈現(xiàn) 出規(guī)律性， 有較 高 的可信程度。團隊成員的身份不需要正式定義，只要是來自不同層級和部門的人員彼此相互溝通，以便解決問題或完成計劃，就是以團隊形態(tài)運作。 拓展級 3 以誠實的態(tài)度對待他人，在和他人交流時，讓對方充分了解全部的信息，除了宣傳會帶來的好處外，也告訴別人要付出的代價和會引起的消極影響。具有這種品質(zhì)也被稱為決斷力、行動、策略性的未來導(dǎo)向、把握機會和前瞻性等。敞開心扉，刻意營造談話機會，或是積極設(shè)法去了解（經(jīng)常是為了影響、培養(yǎng)、幫助或領(lǐng)導(dǎo)他人） 指導(dǎo)級 4 了解含意。對他人讓步，缺乏信心 應(yīng)用級 2 表現(xiàn)出有自信的樣子。成就導(dǎo)向又可以被稱為：結(jié)果導(dǎo)向、效率導(dǎo)向、關(guān)注標(biāo)準、專注改善、資源的充分利用?？冃г谙到y(tǒng)上或工作方法上做出改變，以改善績效。影響力也被稱為：戰(zhàn)略影響力、印象管理、表演能力、目標(biāo)說服、合作影響。每個步驟都配合特定觀眾，或為一個特定的效果而策劃，或是預(yù)先考慮到他人的反應(yīng)并提前做準備 領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)新級 5 利用第三者造成影響；或采取多個不同的行動，提出復(fù)雜的、經(jīng)過策劃的論據(jù)。運用復(fù)雜的策略提升團隊的士氣和生產(chǎn)力。 應(yīng)用級 2 看到事物之間的重大差異。具有超前的意識和過人的前瞻性?？刂茝娏业那榫w或壓力，采取行動針對問題來源正面處理問題 領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)新級 5 讓別人也冷靜下來。對于非程序性、非規(guī)范化問題，在沒有先例可循的情況下，周密分析，準確判斷，做出可能的最有效決策。提出問題，通過測驗，或利用其它方法，確認他人了解說明或指示 拓展級 3 安慰與鼓勵。晉升特別有能力的部屬，或針對良好績效給予其它獎勵 組織承諾 定義： 組織承諾指一個人有能力并愿意，將個人的行為調(diào)整到與組織的需求重要、決定和目標(biāo)相一致，并在行動上協(xié)助達成組織目標(biāo)或符合組織需求。處理問題優(yōu)先考 慮個人或部門利益 應(yīng)用級 2 處理問題沒有經(jīng)過深入調(diào)查，存在較大的主觀性 拓展級 3 具有職業(yè)道德感，客觀理解他人和認識事物，能夠處理好個人與他人、組織的關(guān)系 方正春元科技發(fā)展有限公司 勝任能力模型報告 34 指導(dǎo)級 4 個人的利益服從組織的利益，優(yōu)先考慮他人，公平公正地處理事務(wù) 領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)新級 5 維護公正的行為，揭露和制止周圍的不公正行為 學(xué)習(xí)能力 定義： 學(xué)習(xí)能力就是在工作過程中積極地獲取與工作有關(guān)的信息和知識，并對獲取的信息進行加工和理解，從而不斷地更新自己的知識結(jié)構(gòu)、提高自己的工作技能。卸下自我防衛(wèi)的面具，迅速處理顧客服務(wù)的問題； 方正春元科技發(fā)展有限公司 勝任能力模型報告 35 特意提供協(xié)助。站在客戶與自己組織的立場，思考自己組織的長期利益；或督促自己的管理層解決顧客相關(guān)問題，面對有事實根據(jù)的客戶抱怨申訴時，站在客戶的立場處理； 付出極多精力。為了維持長久的關(guān)系，可能會付出短期的成本作為交換，為客戶尋找長期的利益，或采取行動為顧客創(chuàng)造可以預(yù)見的成果，然后把成果歸功給該客戶； 召集他人一起采取非例行公事的行動以滿足需求 領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)新級 5 擔(dān)任足以信賴的顧問角色。對客戶的問題給予立即、但未經(jīng)準備的響應(yīng)，不刻意探究客戶的根本需求或問題； 采取例行或基于要求的行動 應(yīng)用級 2 與客戶在共同的期望上保持清晰的溝通。將組織需求置于個人需求之上；做個人犧牲以符合組織需求，將組織需求置于個人專業(yè)身份、喜好與家庭之上 領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)新級 5 為組織犧牲自己單位的利益。評估部屬的能力之后，據(jù)此充分授予權(quán)力和責(zé)任，讓他們按照自己的方法完成任務(wù)，包括在無關(guān)緊要的條件背景下犯錯，以及從錯誤中學(xué)習(xí)的機會 。焦點放在做好自己的工作，成為良好的典范 應(yīng)用級 2 提供詳細的指導(dǎo)或示范說明，說明如何完成任務(wù)，提出明確有用的建議。善于講求方式方法和處理技巧 領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)新級 5 能夠從“已知”推測、預(yù)見到“未知”，由此及彼，舉一反三。使用壓力管理技巧來控制反應(yīng)、避免崩潰，有效處理持續(xù)的壓力。全面地、系統(tǒng)地、深入地分析形勢和解決問題。擁有真實的號召力，提出令人折服的遠見，激發(fā)人們對團隊使命的認同、熱情和承諾 方正春元科技發(fā)展有限公司 勝任能力模型報告 31 戰(zhàn)略性思考 定義： 能根據(jù)多方面搜集的信息，確定問題解決的重點、難點，并采取有效的措施 級別 分值 行為描述 學(xué)習(xí)級 1 使用常識和經(jīng)驗思考問題，有時陷于片面化、靜止化和表面化。讓受到?jīng)Q策影響的人們知道發(fā)生什么事，確保新群體擁有所有必需的信息。預(yù)先考慮到一個行動或其它細節(jié)，在人們對說話者的印象上所造成的影響 指導(dǎo)級 4 展示想要他人做出的行為，或采取一兩個經(jīng)過認真考慮的不尋?；驊騽⌒缘男袆?，以便制造一個特定的沖擊。例如開發(fā)新產(chǎn)品和服務(wù)，進行革新的操作方式；同時減低風(fēng)險性，例如利用市場調(diào)查，預(yù)先分析客戶的需求；或鼓勵及支持部屬承擔(dān)創(chuàng)新的風(fēng)險 堅持不斷創(chuàng)新的精神。使用自己特定的方法來衡量產(chǎn)出，而不是使用一套來自上面管理要求的優(yōu)異標(biāo)準。直接質(zhì)疑主管或客戶的看法，或選擇承擔(dān)極具挑戰(zhàn)性的任務(wù) 成就導(dǎo)向 定義： 成就導(dǎo)向就是希望更好地完成工作或達到一個優(yōu) 秀的績效標(biāo)準。自信也被稱為：果斷力、自尊、獨立、強烈的自我概念 strong selfconcept、愿意承擔(dān)責(zé)任。在他人前來傾訴時洗耳恭聽；可能提出問題，以確定對說話者的分析判斷 拓展級 3 情緒和內(nèi)容兩者都了解。即使在要付出顯著代價或面臨相當(dāng)風(fēng)險的情況下，仍然堅持按照相關(guān)政策法規(guī)和道德準則的要求做事。 級別 分值 行為描述 學(xué)習(xí)級 1 有時出現(xiàn)言行不一致，使周圍的人不能產(chǎn)生信賴感 應(yīng)用級 2 提供基于事件本質(zhì)的正確信息，不夸大或縮小事實。 該能力的定義和分級描述如下。 序列通用勝任能力調(diào)查分析 表 3 中層管理序列通用勝任能力調(diào)查數(shù)據(jù)分析結(jié)果 第一次調(diào)查 R M SD CV 培養(yǎng)他人 % 團隊領(lǐng)導(dǎo) % 組織承諾 % 客觀公