【正文】 .... 3 方法 ............................................................................................................ 3 工具方 法 .............................................................................................. 3 過程方法 .............................................................................................. 3 建模過程 ..................................................................................................... 3 明確公司戰(zhàn)略和組織模式 ..................................................................... 3 建模準備 .............................................................................................. 3 勝任能力結(jié)構(gòu)設(shè)計和勝任能力調(diào)查 ....................................................... 4 勝任能力初步選擇 ................................................................................ 5 勝任能力等級描述與確認 ....................................................................17 員工勝任能力試評估 ...........................................................................17 調(diào)查結(jié)果與分析 ..................................................................................18 勝任能力權(quán)重設(shè)置 ...............................................................................24 勝任能力模型建立 ......................................................................................24 全員核心勝任能力 ...............................................................................24 序列通用勝任能力 ...............................................................................27 序列專業(yè)勝任能力 ...............................................................................40 小結(jié) ...........................................................................................................62 方正春元科技發(fā)展有限公司 勝任能力模型報告 1 1 勝任能力模型概述 勝任能力 勝任能力 (petency)是指在一個組織中與工作或情境相關(guān)的績效優(yōu)異的員工所具備的動機、自我概念與個性，價值觀與態(tài)度、技能和知識等關(guān)鍵特征的集合。 McClelland 在 1973 年所著的《測量勝任能力而非智力》一文中，提出用評價勝任能力來取代傳統(tǒng)智力測量，他認為，用智力測驗（如智商）等來預(yù)測工作績效或職業(yè)生涯的成功時，其預(yù)測的準 確度比較差，他認為應(yīng)發(fā)掘那些能真正影響工作業(yè)績的個人條件和行為特征，他把能夠直接影響工作業(yè)績的個人條件和行為特征稱為 Competency（勝任能力）。近來的研究發(fā)現(xiàn)，能夠有效區(qū)分高績效與一般績效者的關(guān)鍵因素正是這些隱性特征。 勝任能力模型近年來在人力資源管理中得到很高的重視，在國際和國內(nèi)先進的企業(yè)中得方正春元科技發(fā)展有限公司 勝任能力模型報告 2 到普遍接受和廣泛運用，尤其對于技術(shù)型、創(chuàng)新型的企業(yè)或企業(yè)當中技術(shù)含量高的部門更適合這一管理模式。勝任能力的等級描述是某項勝任能力要素在不同等級員工的差異性行為特征的層級組合。全員核心勝任能力能夠有效地支持公司核心價值觀的推廣。 序列專業(yè)勝任能力指某個特定角色和工作所需要的特殊的技能。 2. 判斷一項勝任素質(zhì)能否區(qū)分工作業(yè)績必須以客觀數(shù)據(jù)為依據(jù)。測評的結(jié)果必須能顯著的區(qū)分工作業(yè)績，并在此基礎(chǔ)上設(shè)計勝任素質(zhì)在各種人力資源管理工作中的應(yīng)用。方正春元公司業(yè)務(wù)流程不太復(fù)雜，人員規(guī)模較小，大多數(shù)崗位的人員較少，因而采用以下方法： 工具方法 問卷法。 專家描述。 可以明確，方正春元未來若干年以財政軟件業(yè)務(wù)為核心，圍繞財政系統(tǒng)及其用戶提供軟件和硬件產(chǎn)品服務(wù)；同時以財政軟件業(yè)務(wù)為核心，培育進入其他行業(yè)和應(yīng)用產(chǎn)品領(lǐng)域的增長機會。專家組由外部專家和內(nèi)部專家組成，外部專家包括方正國際 副總方正春元科技發(fā)展有限公司 勝任能力模型報告 4 裁 王保華、方正研究院 電子政務(wù)部部長 楊德順和方正 奧德營銷副總裁 劉少華，內(nèi)部專家包括方正春元總經(jīng)理、執(zhí)行總經(jīng)理、各部門經(jīng)理、主管和組長，這些人員熟知方正春元的業(yè)務(wù)與管理情況，或者在軟件行業(yè)相關(guān)領(lǐng)域有深厚的專業(yè)經(jīng)驗，這一組成結(jié)構(gòu)保證了勝任能力選擇的權(quán)威 性和準確性。 參加調(diào)查的人員為專家組，包括上述外部專家和內(nèi)部專家。該類的勝任特征決定了一個人在遇到緊急事件時，排解壓力、解決困難等一系列行為的有效性，同時也支持著其他特征類發(fā) 揮作用。該類的勝任特征既能單獨影響人的行為，同時也能夠支持影響力類與管理類的勝任特征發(fā)揮作用。該類中的勝任特征能否在企業(yè)中發(fā)揮積極的作用，常常受到企業(yè)中各方面利益導(dǎo)向的影響。通過這些特征可以傳達具有不同效果的意圖或目標，包括培養(yǎng)他人、指導(dǎo)他人、增強團隊合作等，這些對于管理者來說都是非常重要的。 按照全員核心勝任能力、序列通用勝任能力和序列專業(yè)勝任能力 三種類型能力劃分要求以及方正春元崗位性質(zhì)，將 公司 人員 分 成四 個職系 ： （ 1） 管理職系。 （ 2） 技術(shù)職系。 （ 3） 銷售職系。行政組和財務(wù) amp。行政 人力資源管理 人力資源規(guī)劃 招聘 培訓(xùn)管理 績效管理 薪酬管理 方正春元科技發(fā)展有限公司 勝任能力模型報告 17 企業(yè)文化管理 行政文秘 勝任能力等級描述與確認 北大縱橫項目組進行全員核心勝任能力和序列 通用勝任能力等級描述，方正春元各部門進行序列專業(yè)勝任能力等級描述。 （ 4） 指導(dǎo)級：通過他人而做出貢獻，特點是： i. 具有深度與廣度相結(jié)合的專業(yè)知識和技能； ii. 具有創(chuàng)新思想和方法； iii. 作為資源為他人提供有效的指導(dǎo)； iv. 為他人提供業(yè)務(wù)增長的機會。 員工勝任能力試評估 采取部分員工其他員工的勝任能力評價的方式進行勝任能力試評估。 產(chǎn)品規(guī)劃部、軟件開發(fā)部和專業(yè)服務(wù)部的評價和被評價員工，在確定人員數(shù)目之后，采取隨機方法抽取（表 1）。 確定業(yè)績標準 確定業(yè)績標準 是建立模型的 必不可少的環(huán)節(jié) ，業(yè)績是衡量 勝任能力的最重要的 依據(jù) ， 它提供了檢驗勝任能力的標準， 另一方面， 通過應(yīng)用 勝任能力模型 ， 我們 期望 員工 將 做出 更好的業(yè)績。 表 4 項目經(jīng)理序列通用勝任能力調(diào)查數(shù)據(jù)分析結(jié)果 第一次調(diào)查 R M SD CV 團隊領(lǐng)導(dǎo) % 3 應(yīng)變能力 % 3 方正春元科技發(fā)展有限公司 勝任能力模型報告 20 重視次序、品質(zhì)與精確 % 分析式思考演繹 % — 3 0 0 自我控制 % 組織理解力 % 關(guān)系的建立 % 語言表達 % 組織承諾 % 0 只有兩名評價人員 進行評價 ， 使得相關(guān)系 數(shù)的得分不可信。 綜上 ， 當評價人員和被評價人員 較多時，數(shù)據(jù)的 表現(xiàn) 比較 規(guī)律 和一致 ， 評分信度較高 ，這也表明了 通過這兩輪的調(diào)查得到的勝任能力 要素及其分級描述是較為可信的 ， 可以綜合考慮第一輪調(diào)查、相關(guān)性檢驗和差異性檢驗的結(jié)果進行 勝任能力的 最后 選定 。 團隊合作 定義： 團隊合作指與他人通力合作，成為團隊中的一部分一起工作，而不是分開工 作或相互競爭。 級別 分值 行為描述 學(xué)習(xí)級 1 大多數(shù)情況下都很有責任感，工作動力多數(shù)來自監(jiān)督和上級主管的壓力；偶爾逃避責任 應(yīng)用級 2 工作基本上完整、連續(xù)，不拖延，承擔工作說明書規(guī)定的責任。不編造、散布未經(jīng)正式渠道證實的信息。 具備正確的道德觀念和處事原則。 敢于和違法亂紀的人或事做斗爭，為了制止不道德的商業(yè)行為，不惜中斷交易，停止服務(wù)，辭去工作 主動性 定義： 主動性是指個人在工作中不惜投入較多的精力，善于發(fā)現(xiàn)和創(chuàng)造新的機會，提前預(yù)計到事件發(fā)生的可能性，并有計 劃地采取行動提高工作績效、避免問題的發(fā)生、或創(chuàng)造新的機會。 級別 分值 行為描述 學(xué)習(xí)級 1 不適當。了解當前的情緒和陳述清楚的內(nèi)容； 表現(xiàn)出愿意傾聽。了解根本的問題所在；了解他人的基本態(tài)度、行為模式或問題的復(fù)雜原因；公平看待某人特定的優(yōu)缺點； 采取行動提供協(xié)助。 級別 分值 行為描述 學(xué)習(xí)級 1 不承受或逃避挑戰(zhàn)。 自愿接受挑戰(zhàn)。這個績效標準可能是個人自己過去的表現(xiàn)（積極的改進）；可能是一種客觀的衡量標準（結(jié)果導(dǎo)向）；可能是比他人做的更好的業(yè)績（競爭力）；可能是自己設(shè)定的具有挑戰(zhàn)性的目標甚至是任何人從未做過的事（創(chuàng)新）。 應(yīng)用級 2 工作符 合其它人的標準。 持續(xù)不斷的改善。 “挑戰(zhàn)”表示目標有一定的難度，但并不是不可能達成的。采取積極、充分的行動面對挫折和失敗，達成創(chuàng)新的目標 影響力 定義： 影響力表明了一種試圖支配和統(tǒng)率他人的傾向，這種傾向使一個人采取各種勸誘、說服甚至是強迫的 行動來影響他人的思想、情感或行為。未做出配合觀眾層級和利益的任何嘗試。（憤怒的威力或表現(xiàn)，不算是為影響而采取的戲劇性的行動） 采取 12 個步驟以造成影響。團隊領(lǐng)導(dǎo)通常與團隊合作相結(jié)合，尤其是最高主管和較高層級的經(jīng)理人更是這樣。 拓展級 3 提升團隊績效?！皹淞⒛７丁保匆陨碜鲃t）。在執(zhí)行過程中簡單地處理各種矛盾關(guān)系。能夠超前思考 指導(dǎo)級 4 有全局大局意識，從事物發(fā)展大的方向和趨勢上進行思考，把握矛盾的發(fā)展變化，處理各種矛盾關(guān)系。能根據(jù)形勢現(xiàn)狀因勢利導(dǎo)。 級別 分值 行為描述 學(xué)習(xí)級 1 避免壓力，避免會引起負 面情緒的人或事物。 指導(dǎo)級 4 以具建設(shè)性的方法響應(yīng)。運用“系統(tǒng)思維”，運用系統(tǒng)的方法解析問題，全方位分析所涉及的各種因素。將復(fù)雜的問題提煉為簡要的方案 /行動要求。因此在衡量結(jié)果時，關(guān)注的是培養(yǎng)他人的結(jié)果，而不僅僅是采取了什么樣的形式。提供理論方面或其他方面的幫助，給予實際的支持或協(xié)助，讓工作進行更順利（即義務(wù)提供額外的資源、工具、信息、專家建議）。安排適當?shù)娜蝿?wù)、正式培訓(xùn)或其它體驗，促成他人的學(xué)習(xí)與發(fā)展。給予獎勵。僅付出稍微的努力，為了保住工作而做最起碼的工作 應(yīng)用級 2 主動付出，尊重組織常規(guī)。為組織長遠的發(fā)展而犧牲自己單位短期的利益（例如在自己的部門內(nèi)，愿意降低成本或裁員、承擔更多的任務(wù)等）；要求他人也做出犧牲以符合組織需求 客觀公正 級別 分值 行為描述 學(xué)習(xí)級 1 存在偏見。 級別 分值 行為描述 學(xué)習(xí)級 1 在專業(yè)上進步較慢，自己的知識結(jié)構(gòu)更新的速度較低；在工作中向其他人學(xué)習(xí)的意識一般 應(yīng)用級 2 愿意向其他同事學(xué)習(xí)，有明確的個人發(fā)展計劃，不斷更新知識和技能 拓展級 3 掌握有效的學(xué)習(xí)方法、工具和渠道；從事自己不太熟悉的任務(wù)時，能夠鉆研資料，獲得必備的工作知識或技能；能夠發(fā)掘內(nèi)心的需要，并 加以審視 指導(dǎo)級 4 能夠與人分享知識和見解；為他人提供有效的指導(dǎo)，對他人的進步形成影響 領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)新級 5 組織成員的合作學(xué)習(xí)和群體智力（組織智力）的開發(fā)，建立有創(chuàng)造性的“群體智力”，使學(xué)習(xí)貫徹于組織系統(tǒng)運行的整個過程之中，能夠邊學(xué)習(xí)邊準備、邊學(xué)習(xí)邊計劃、邊學(xué)習(xí)邊推行 客戶服務(wù)導(dǎo)向 定義： 客戶服務(wù)導(dǎo)向指具有幫助或服務(wù)他人、滿足他人需求的愿望，將努力的焦點放在發(fā)掘和滿足客戶的需要上。留意客戶的滿意度，提供有幫助的信息給客戶，并且提供親切愉快的服務(wù)； 承擔個人責任。付出比一般多出大約二到六倍的時間和精力 指導(dǎo)級 4 滿足根本的需求。依照客戶需要、遇到的問題或機會、以及執(zhí)行 方案，提出具有獨特見解的意見，越來越深入地參與客戶的決策過程； 擔任客戶的辯護角色。