【正文】 從區(qū)域來看，2012年華為全球布局基本相對穩(wěn)定，華為66%來自海外，其中亞太貢獻了374億人民幣，占17%；中國區(qū)占33%，貢獻了736億元收入，美洲區(qū)收入318元，占15%，歐洲和非洲地區(qū)貢獻了774億元，占35%，孟晚舟認為，2012年在全球經濟繼續(xù)低迷的情況下，華為2012年基本實現(xiàn)了業(yè)績預期。華為沒有成功，只是在成長。我們一定要在監(jiān)控有效的條件下，盡力精簡機關。我們大家要一起來想，怎樣才能 活下去，也許才能存活得久一些。(摘自：《華為的冬天》)，不是危言聳聽公司所有員工是否考慮過，如果有一天，公司銷售額下滑、利潤下滑甚至會破產，我們怎么辦？我們公司的太平時間太長了，在和平時期升的官太多了，這也許就是我們的災難。(摘自：《華為的冬天》)，又沒有改進的干部可以就地免職在本職工作中，我們一定要敢于負責任，使流程速度加快，對明哲保身的人一定要清除。他們對所謂的優(yōu)生傾其所有，完全一副“我的眼里只有你”的姿態(tài)，對后進生則“目中無人”，對洋思中學在踐行孔子的“有教無類”的教育理念中提出的“沒有教不好的學生”的理論則嗤之以鼻。可是在實際教學過程中我們不得不面對教育對象的區(qū)域性差異、年齡差異、個體素質差異、性格差異以及他們的教育背景等諸多因素。第四篇：成功不可復制成功不可復制——讀《高效課堂八講》有感無論是我曾經工作過的安石中學、新時代學校，還是現(xiàn)在就職的明珠學校，對“洋思經驗”都是推崇備至，以前的兩所學校，尤其新時代學?；溯^多的財力、物力、和精力學習并強制推行，可并沒有收到預期的效果，個中原因很多，我作為踐行者中的一員，更加明白了成功不可復制。蓋茨的成功歸咎于時代的機遇。但是，就是從這個?冒犯?性的設想開始，豐田英二和在生產制造方面富有才華的大野耐一一起創(chuàng)造了?精益生產模式?。由于選擇了創(chuàng)新模式，即先做市場、再合作生產、最后才在離市場較近的地方建廠，?后發(fā)?的蒙牛不但沒有受制于人，反而成為2002年中國成長企業(yè)百強之首(1999年～%，數據來源于第五屆中國成長企業(yè)CEO峰會)，創(chuàng)造了中國民營企業(yè)超速成長的最高速度—————?蒙牛速度?。你可以采用相同的技術、相同的服務、相同的管理模式，但成功是不能復制的。比如，曾經經朋友介紹他去種竹子，本以為可以獲得滾滾財源。對方如果舉例，類似化學實驗那樣的，即使完全復制每個步驟，也鐵定會發(fā)生相同情況的，我們不能說那是成功，只能說，那是自然規(guī)律對方也許可以舉出兩個?操作步驟?完全相同的?成功?案例，但是，我們依然不能認為那是在復制成功，只能說，兩次不同的?成功?，是各自的人員以不同的努力方式，應對不同情況之后取得的成功……生搬硬套的復制，是絕對不行的所有的成功都需要天時、地利、人和相互配合，然而天時、地利、人和這些是復制不來的，所以成功是不可以復制的。如今，在華僑城集團戰(zhàn)略規(guī)劃和產業(yè)支持下，華僑城地產的“1＋3”全國戰(zhàn)略版圖已初見雛型——以深圳本部為中心基地的珠三角區(qū)域發(fā)展平臺、以北京為中心的環(huán)渤海區(qū)域發(fā)展平臺、以上海為中心的長三角區(qū)域發(fā)展平臺、以成都為中心的西部區(qū)域發(fā)展平臺。即便在中國城市文明程度最高的上海，從“一城九鎮(zhèn)”中也能看到許多喪失個性的模仿與粗鄙的商業(yè)思路。在這里，“城”不是一個修飾規(guī)模的形容詞，而是關于“城”的龐大運營功能，這里全都具備。但面對如今初具規(guī)模的成功，我們已經很難想象4年前的艱難，那些追夢的華僑城人士如何耗費他們的全部心力，在中國政治文化中心建造一座備受矚目的新城。同樣的例子還有“藝術界的華僑城模式”。在深圳，四大主題公園——錦繡中華、民俗村、世界之窗與后來的歡樂谷——從國內旅游到國際旅游，從獵奇式旅游到體驗式旅游，主題文化的確定是隨著人們旅游心理需求變化而變化的。當我們試圖去研究“華僑城模式”的可復制性，不妨從它的反面“不可復制性”開始切入。2002年，華僑城集團悄悄開始了全國戰(zhàn)略擴張，上海新浦江城、北京華僑城、成都華僑城、上海華僑城、深圳東部華僑城、深圳歡樂海岸等等，“華僑城模式”——再現(xiàn)了獨有優(yōu)勢與魅力。由動畫制作而始，從主題公園到地產開發(fā)，最后以品牌產品和連鎖經營收尾，迪士尼開創(chuàng)的一整套被稱之為“輪次收入”的產業(yè)運作模式，成為它全球擴張史上屢試不爽的招數。一文引起廣泛的關注。一直致力于戰(zhàn)略管理、市場營銷、組織變革，以及人力資源管理等領域的研究與咨詢。二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神。任正非談企業(yè)管理 危機意識：十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽感、自豪感，而是危機感。首先，偉大的人永遠是少數，但不代表沒有偉大的人世界就停轉。只要核心價值觀在華為內部是可復制的，就可以把任正非和華為作切割。但有不少讀者認為這有點“標題黨”嫌疑，因為除序言提出了對華為的危機質疑外，正文主要還是在講華為的成功。比方說，在堅持核心價值觀不動搖的前提下，對創(chuàng)新和試驗可以論對錯，但不要定輸贏——這就是灰度。遇到戰(zhàn)亂、地震等極端情況，只有華為依然堅守——因為華為永遠是那個“乙方”，即使成為世界500強，也要服務最小的客戶。說實話，我們掌握的300萬文字資料都來自華為公共文件夾，并不機密，因此當時思緒還很混亂。據了解，田濤是任正非多年的好友，而吳春波是當年參與起草《華為基本法》的管理顧問，他們對于華為的理解與認知是一般外部觀察者無法比擬的。該書透徹地介紹了華為的成長邏輯和創(chuàng)始人任正非的管理哲學。直到后來一次去麗江經東巴**指點突然茅塞頓開，他說“萬般神通皆是術，唯有道才是根本。至于“以奮斗者為本”，落到實處就是三句話——各盡所能，按勞分配，多勞多得。記者：書中說，一部華為發(fā)展史就是一部危機管理史，任正非似乎總有一種危機意識，他的幾篇著作《華為的冬天》、《華為的紅旗到底能打多久》也都體現(xiàn)出很強的危機意識。田濤、吳春波：質疑“標題黨”的讀者可能沒有看到書中講到很多大企業(yè)紛紛倒下的案例以及“恒星隕落”的事實。最重要的是接班人能否堅持“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗”，堅持“自我批判”。其次，對于組織領袖來說，他的非凡一定是跟組織全鏈條的互動相關，沒有這15萬人的鏈條，任正非的偉大也實現(xiàn)不了。我們大家要一起來想，怎樣才能活下去，也許才能存活得久一些。三是群體奮斗的意識。曾參與制訂《華為基本法》，中國教父級企業(yè)管理咨詢專家）、陳培根（自1999年任華為管理顧問，在華為內刊39。他以十年磨一劍的專注，用不動聲色的感性，用經典打造經典的思維，傾情演繹出華為的《理性與平實》）。在地球另一端，同樣的故事也在發(fā)生?！坝袎舻娜俗蠲馈保慰死讖娬{：“華僑城的成功，源自對自然和人的尊重，源自追求中國人新生活的創(chuàng)想與實踐”?！奥糜沃黝}地產”絕不是一個簡單的符號，而是與整個華僑城集團產業(yè)互動的結果。華僑城之后，模仿它的大部分主題公園門可羅雀，至今中國90％的主題公園都告失敗，留下幾千億元的廢棄資產。中國有兩家國家級美術館，一個是北京的“中國美術館”，另一個就是深圳的何香凝美術館。北京華僑城肩負這樣一個使命：要在市場競爭激烈的京城布局，站穩(wěn)腳跟，并將華僑城在深圳的顯赫聲名移入皇城根——這場乾坤大挪移的復雜程度，已經遠遠超出了由南至北地理意義上的遷徙。作為京城CBD東擴的執(zhí)行者，北京華僑城以城市扛鼎之作的力度描繪出一幅整個北京城未來的理想藍圖，承載起促使地區(qū)轉型的重擔。在這樣的背景下，以原創(chuàng)的理念和思維去進行區(qū)域開發(fā)運營，綜合所有人居理想而后形成“一個前所未有的城市”，新浦江城在上海乃至全國的“造城運動”中都具有典范作用。盡管模式復制的挑戰(zhàn)仍然存在，盡管這些都是巨無霸的“城”未來仍面臨嚴峻的產業(yè)考驗，但它是華僑城集團——只因“華僑城”三個字，我們便能夠堅信，最美好的藍海戰(zhàn)略就在不遠處。大家認為?蕭規(guī)曹隨?是成功的復制，但結果是，隨著時間的變化，?蕭規(guī)