【正文】 從區(qū)域來看，2012年華為全球布局基本相對穩(wěn)定，華為66%來自海外，其中亞太貢獻(xiàn)了374億人民幣，占17%；中國區(qū)占33%，貢獻(xiàn)了736億元收入，美洲區(qū)收入318元，占15%，歐洲和非洲地區(qū)貢獻(xiàn)了774億元，占35%，孟晚舟認(rèn)為，2012年在全球經(jīng)濟(jì)繼續(xù)低迷的情況下，華為2012年基本實(shí)現(xiàn)了業(yè)績預(yù)期。華為沒有成功，只是在成長。我們一定要在監(jiān)控有效的條件下，盡力精簡機(jī)關(guān)。我們大家要一起來想，怎樣才能 活下去，也許才能存活得久一些。(摘自：《華為的冬天》)，不是危言聳聽公司所有員工是否考慮過，如果有一天，公司銷售額下滑、利潤下滑甚至?xí)飘a(chǎn)，我們怎么辦？我們公司的太平時(shí)間太長了，在和平時(shí)期升的官太多了，這也許就是我們的災(zāi)難。(摘自：《華為的冬天》)，又沒有改進(jìn)的干部可以就地免職在本職工作中，我們一定要敢于負(fù)責(zé)任，使流程速度加快，對明哲保身的人一定要清除。他們對所謂的優(yōu)生傾其所有，完全一副“我的眼里只有你”的姿態(tài)，對后進(jìn)生則“目中無人”，對洋思中學(xué)在踐行孔子的“有教無類”的教育理念中提出的“沒有教不好的學(xué)生”的理論則嗤之以鼻。可是在實(shí)際教學(xué)過程中我們不得不面對教育對象的區(qū)域性差異、年齡差異、個(gè)體素質(zhì)差異、性格差異以及他們的教育背景等諸多因素。第四篇：成功不可復(fù)制成功不可復(fù)制——讀《高效課堂八講》有感無論是我曾經(jīng)工作過的安石中學(xué)、新時(shí)代學(xué)校，還是現(xiàn)在就職的明珠學(xué)校，對“洋思經(jīng)驗(yàn)”都是推崇備至，以前的兩所學(xué)校，尤其新時(shí)代學(xué)?；溯^多的財(cái)力、物力、和精力學(xué)習(xí)并強(qiáng)制推行，可并沒有收到預(yù)期的效果，個(gè)中原因很多，我作為踐行者中的一員，更加明白了成功不可復(fù)制。蓋茨的成功歸咎于時(shí)代的機(jī)遇。但是，就是從這個(gè)?冒犯?性的設(shè)想開始，豐田英二和在生產(chǎn)制造方面富有才華的大野耐一一起創(chuàng)造了?精益生產(chǎn)模式?。由于選擇了創(chuàng)新模式，即先做市場、再合作生產(chǎn)、最后才在離市場較近的地方建廠，?后發(fā)?的蒙牛不但沒有受制于人，反而成為2002年中國成長企業(yè)百強(qiáng)之首(1999年～%，數(shù)據(jù)來源于第五屆中國成長企業(yè)CEO峰會(huì))，創(chuàng)造了中國民營企業(yè)超速成長的最高速度—————?蒙牛速度?。你可以采用相同的技術(shù)、相同的服務(wù)、相同的管理模式，但成功是不能復(fù)制的。比如，曾經(jīng)經(jīng)朋友介紹他去種竹子，本以為可以獲得滾滾財(cái)源。對方如果舉例，類似化學(xué)實(shí)驗(yàn)?zāi)菢拥?，即使完全?fù)制每個(gè)步驟，也鐵定會(huì)發(fā)生相同情況的，我們不能說那是成功，只能說，那是自然規(guī)律對方也許可以舉出兩個(gè)?操作步驟?完全相同的?成功?案例，但是，我們依然不能認(rèn)為那是在復(fù)制成功，只能說，兩次不同的?成功?，是各自的人員以不同的努力方式，應(yīng)對不同情況之后取得的成功……生搬硬套的復(fù)制，是絕對不行的所有的成功都需要天時(shí)、地利、人和相互配合，然而天時(shí)、地利、人和這些是復(fù)制不來的，所以成功是不可以復(fù)制的。如今，在華僑城集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃和產(chǎn)業(yè)支持下，華僑城地產(chǎn)的“1＋3”全國戰(zhàn)略版圖已初見雛型——以深圳本部為中心基地的珠三角區(qū)域發(fā)展平臺、以北京為中心的環(huán)渤海區(qū)域發(fā)展平臺、以上海為中心的長三角區(qū)域發(fā)展平臺、以成都為中心的西部區(qū)域發(fā)展平臺。即便在中國城市文明程度最高的上海，從“一城九鎮(zhèn)”中也能看到許多喪失個(gè)性的模仿與粗鄙的商業(yè)思路。在這里，“城”不是一個(gè)修飾規(guī)模的形容詞，而是關(guān)于“城”的龐大運(yùn)營功能，這里全都具備。但面對如今初具規(guī)模的成功，我們已經(jīng)很難想象4年前的艱難，那些追夢的華僑城人士如何耗費(fèi)他們的全部心力，在中國政治文化中心建造一座備受矚目的新城。同樣的例子還有“藝術(shù)界的華僑城模式”。在深圳，四大主題公園——錦繡中華、民俗村、世界之窗與后來的歡樂谷——從國內(nèi)旅游到國際旅游，從獵奇式旅游到體驗(yàn)式旅游，主題文化的確定是隨著人們旅游心理需求變化而變化的。當(dāng)我們試圖去研究“華僑城模式”的可復(fù)制性，不妨從它的反面“不可復(fù)制性”開始切入。2002年，華僑城集團(tuán)悄悄開始了全國戰(zhàn)略擴(kuò)張，上海新浦江城、北京華僑城、成都華僑城、上海華僑城、深圳東部華僑城、深圳歡樂海岸等等，“華僑城模式”——再現(xiàn)了獨(dú)有優(yōu)勢與魅力。由動(dòng)畫制作而始，從主題公園到地產(chǎn)開發(fā)，最后以品牌產(chǎn)品和連鎖經(jīng)營收尾，迪士尼開創(chuàng)的一整套被稱之為“輪次收入”的產(chǎn)業(yè)運(yùn)作模式，成為它全球擴(kuò)張史上屢試不爽的招數(shù)。一文引起廣泛的關(guān)注。一直致力于戰(zhàn)略管理、市場營銷、組織變革，以及人力資源管理等領(lǐng)域的研究與咨詢。二是不屈不撓、奮不顧身的進(jìn)攻精神。任正非談企業(yè)管理 危機(jī)意識：十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽(yù)感、自豪感，而是危機(jī)感。首先，偉大的人永遠(yuǎn)是少數(shù)，但不代表沒有偉大的人世界就停轉(zhuǎn)。只要核心價(jià)值觀在華為內(nèi)部是可復(fù)制的，就可以把任正非和華為作切割。但有不少讀者認(rèn)為這有點(diǎn)“標(biāo)題黨”嫌疑，因?yàn)槌蜓蕴岢隽藢θA為的危機(jī)質(zhì)疑外，正文主要還是在講華為的成功。比方說，在堅(jiān)持核心價(jià)值觀不動(dòng)搖的前提下，對創(chuàng)新和試驗(yàn)可以論對錯(cuò)，但不要定輸贏——這就是灰度。遇到戰(zhàn)亂、地震等極端情況，只有華為依然堅(jiān)守——因?yàn)槿A為永遠(yuǎn)是那個(gè)“乙方”，即使成為世界500強(qiáng)，也要服務(wù)最小的客戶。說實(shí)話，我們掌握的300萬文字資料都來自華為公共文件夾，并不機(jī)密，因此當(dāng)時(shí)思緒還很混亂。據(jù)了解，田濤是任正非多年的好友，而吳春波是當(dāng)年參與起草《華為基本法》的管理顧問，他們對于華為的理解與認(rèn)知是一般外部觀察者無法比擬的。該書透徹地介紹了華為的成長邏輯和創(chuàng)始人任正非的管理哲學(xué)。直到后來一次去麗江經(jīng)東巴**指點(diǎn)突然茅塞頓開，他說“萬般神通皆是術(shù)，唯有道才是根本。至于“以奮斗者為本”，落到實(shí)處就是三句話——各盡所能，按勞分配，多勞多得。記者：書中說，一部華為發(fā)展史就是一部危機(jī)管理史，任正非似乎總有一種危機(jī)意識，他的幾篇著作《華為的冬天》、《華為的紅旗到底能打多久》也都體現(xiàn)出很強(qiáng)的危機(jī)意識。田濤、吳春波：質(zhì)疑“標(biāo)題黨”的讀者可能沒有看到書中講到很多大企業(yè)紛紛倒下的案例以及“恒星隕落”的事實(shí)。最重要的是接班人能否堅(jiān)持“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅(jiān)持艱苦奮斗”，堅(jiān)持“自我批判”。其次，對于組織領(lǐng)袖來說，他的非凡一定是跟組織全鏈條的互動(dòng)相關(guān)，沒有這15萬人的鏈條，任正非的偉大也實(shí)現(xiàn)不了。我們大家要一起來想，怎樣才能活下去，也許才能存活得久一些。三是群體奮斗的意識。曾參與制訂《華為基本法》，中國教父級企業(yè)管理咨詢專家）、陳培根（自1999年任華為管理顧問，在華為內(nèi)刊39。他以十年磨一劍的專注，用不動(dòng)聲色的感性，用經(jīng)典打造經(jīng)典的思維，傾情演繹出華為的《理性與平實(shí)》）。在地球另一端，同樣的故事也在發(fā)生。“有夢的人最美”，任克雷強(qiáng)調(diào)：“華僑城的成功，源自對自然和人的尊重，源自追求中國人新生活的創(chuàng)想與實(shí)踐”?！奥糜沃黝}地產(chǎn)”絕不是一個(gè)簡單的符號，而是與整個(gè)華僑城集團(tuán)產(chǎn)業(yè)互動(dòng)的結(jié)果。華僑城之后，模仿它的大部分主題公園門可羅雀，至今中國90％的主題公園都告失敗，留下幾千億元的廢棄資產(chǎn)。中國有兩家國家級美術(shù)館，一個(gè)是北京的“中國美術(shù)館”，另一個(gè)就是深圳的何香凝美術(shù)館。北京華僑城肩負(fù)這樣一個(gè)使命：要在市場競爭激烈的京城布局，站穩(wěn)腳跟，并將華僑城在深圳的顯赫聲名移入皇城根——這場乾坤大挪移的復(fù)雜程度，已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了由南至北地理意義上的遷徙。作為京城CBD東擴(kuò)的執(zhí)行者，北京華僑城以城市扛鼎之作的力度描繪出一幅整個(gè)北京城未來的理想藍(lán)圖，承載起促使地區(qū)轉(zhuǎn)型的重?fù)?dān)。在這樣的背景下，以原創(chuàng)的理念和思維去進(jìn)行區(qū)域開發(fā)運(yùn)營，綜合所有人居理想而后形成“一個(gè)前所未有的城市”，新浦江城在上海乃至全國的“造城運(yùn)動(dòng)”中都具有典范作用。盡管模式復(fù)制的挑戰(zhàn)仍然存在，盡管這些都是巨無霸的“城”未來仍面臨嚴(yán)峻的產(chǎn)業(yè)考驗(yàn)，但它是華僑城集團(tuán)——只因“華僑城”三個(gè)字，我們便能夠堅(jiān)信，最美好的藍(lán)海戰(zhàn)略就在不遠(yuǎn)處。大家認(rèn)為?蕭規(guī)曹隨?是成功的復(fù)制，但結(jié)果是，隨著時(shí)間的變化，?蕭規(guī)