【正文】 企業(yè)文化所追求的目標是個人對集體的認同，希望在員工和企業(yè)之間，建立起一種互動相依的關系，最終使員工依戀并熱愛自己的企業(yè)。所以說，人力資源管理者如果不搞好內(nèi)部建設，將會孤掌難鳴。企業(yè)決策層對培訓工作的不正確態(tài)度使企業(yè)文化建設與員工素質(zhì)提高成為空談，管理者隊伍建設不能取得實質(zhì)性進展。甚至有的人力資源工作者對于正在招聘的職位有無招聘的必要都不知道，且很多招聘職位都沒有經(jīng)過系統(tǒng)的分析和研究，也沒有根據(jù)企業(yè)自己的實際情況作職務描述，幾乎是照抄其他公司的招聘廣告?！娟P鍵詞】民營企業(yè)；人力資源管理；重要性；問題；對策一、人力資源管理的重要性21世紀是知識經(jīng)濟時代，知識經(jīng)濟的核心是信息技術的傳播和發(fā)展，而人是知識、信息、技術等資源的載體，生產(chǎn)和傳播知識的人力資源將取代資本成為最重要的戰(zhàn)略性資源，誰擁有最優(yōu)秀的人力資源誰就能在激勵的競爭中占據(jù)優(yōu)勢。在強調(diào)“以人為本”的管理時代，中小企業(yè)要與時俱進，不斷提升企業(yè)的文化，把企業(yè)的文化價值觀建立在注重人的能力充分發(fā)揮這一基石之上，企業(yè)一切經(jīng)營管理活動都要圍繞如何發(fā)揮知識型員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性來進行，實現(xiàn)人盡其能，人盡其用，高效開發(fā)知識員工的能力與潛力。在許多公司，員工都認為教育和培訓是公司為他們提供的最好的福利，因為教育和培訓往往是在本公司或是其他公司提升的前提。企業(yè)也要根據(jù)人才的不同特點“按需激勵”、“適時激勵”、“適度激勵”，注重激勵的有效性、公平性、層次性、持久性，采用物質(zhì)激勵和精神激勵相結合、正激勵與負激勵相聯(lián)系、內(nèi)激勵和外激勵相統(tǒng)一的方式，切實發(fā)揮激勵機制的效能。（一）搞好企業(yè)人力資源的規(guī)劃人力資源規(guī)劃是指企業(yè)對未來人員的需求和供給之間可能的差異的分析，或者是企業(yè)對其人力需求與供給作出的估計以及中小企業(yè)如何根據(jù)自身的實際情況進行人力資源戰(zhàn)略的設計。這體現(xiàn)了首先抓住主要矛盾的思想，在引入一個系統(tǒng)性工程的時候應該避免眉毛胡子一把抓。應該說，這種考核方式屬于人力資源的前沿課題，難度較高，對考核者的要求也很高，以筆者的觀察，國內(nèi)的大型企業(yè)、成熟企業(yè)尚難以采用，更不必說中小企業(yè)了。在這種管理觀念的影響下，造成了中小企業(yè)培訓不到位，員工整體素質(zhì)不能盡快提高的局面。往往在企業(yè)快速發(fā)展過程中人力資源捉襟見肘，因中高級管理人員與技術骨干人員的匱乏而致使企業(yè)發(fā)展后勁嚴重不足。其實這就是部門架構設置上的誤區(qū)，實際上人員的招錄、合同簽訂、保險辦理等工作不過是人力資源管理很小的一部分職能，人力資源的管理重要的部分還包括了人員考核、職業(yè)規(guī)劃、定向培養(yǎng)、特殊人才的選拔與留用等等。由于這些環(huán)境因素都處于企業(yè)的范圍之外，企業(yè)不能直接地控制，而企業(yè)為了獲取、開發(fā)、保持和有效利用在生產(chǎn)經(jīng)營過程中必不可少的人力資源，必須根據(jù)外部環(huán)境的狀態(tài)變化采取相應的措施，通過運用科學、系統(tǒng)的技術和方法進行各種相關的計劃、組織、領導和控制活動，以實現(xiàn)企業(yè)的既定目標，二者互相聯(lián)系，互為作用。有些企業(yè)的最高領導者身兼數(shù)職，一人負責企業(yè)的生產(chǎn)、管理、財務和銷售。較之大企業(yè)，中小企業(yè)能給員工提供更加自由的工作環(huán)境和更富彈性的工作時間，員工在中小企業(yè)中也更容易獲得展示才能的空間，其個人價值也更容易得到企業(yè)的認可。從98年起，政府有關促進中小企業(yè)發(fā)展的各種投融資政策、外貿(mào)政策以及相關的社會化服務體系的改革措施相繼出臺。s initiative and the actual working capacity of employees to create better value, we must Thatcher effective implementation of the scientific human resources management on the analysis of human resource management of SMEs on the basis of the problems, proposed to strengthen human resources management, small and medium enterprises targeted measures。毋庸置疑，民營企業(yè)的決策層一旦轉換思想，其管理的進程會有一個飛速的發(fā)展，因為民營企業(yè)相對于其他性質(zhì)的企業(yè)，其不可比的優(yōu)勢特點就是：迅速、靈活、高效?。ㄉ綎|人才網(wǎng)高寧）第四篇：淺談中小民營企業(yè)人力資源管理淺談中小民營企業(yè)人力資源管理摘 要隨著體制改革的深化，在宏觀經(jīng)濟環(huán)境和微觀經(jīng)濟主體的內(nèi)在條件發(fā)生深刻變化的情況下，中小型民營企業(yè)面臨的競爭對手日益強大和多樣化，競爭變得更為激烈，僅僅依靠機制靈活而獲取大量市場機會的時代不復存在。所以說，人力資源管理者如果不搞好內(nèi)部建設，將會孤掌難鳴。（二）選擇正規(guī)的培訓機構、有影響的培訓師和實用的培訓課程。而對中低層的管理者，決策層所擔心的是：企業(yè)對他們沒有嚴格的約束機制，一旦接受培訓后這些人跳槽，企業(yè)豈不是人財兩空？如此一來，培訓工作在民營企業(yè)就成了無米之炊，而人力資源管理者想從根本上提高員工素質(zhì)水平的設想也便成為泡影，管理者隊伍的建設也只能借助外來力量（外聘）來改善，然而能不能招到合適的人暫且不說，靠這種方式是很難保證管理隊伍的穩(wěn)定性的，也不利于培養(yǎng)員工對企業(yè)的忠誠度。固然，延長勞動時間而不計加班費、剝奪公休假的權利、逃避社會保險等等“措施”的確在勞動力成本上大大減少了開支，而從長遠的發(fā)展觀點來看，這種管理行徑不可避免地造成員工工作積極性不高、企業(yè)凝聚力不強、心理環(huán)境不健康、核心競爭力因人為因素而降低等種種不良后果。同樣由于工作的無計劃，私營企業(yè)常年的人員招聘工作帶有很大的盲目性。從我個人的觀點來說，現(xiàn)代民營企業(yè)的人力資源管理正面臨著一個僵而不死的局面，亟待靠管理和決策層的理念轉換來“拯救”以走出困境。建立有效的激勵方式 員工激勵方式是組織人力資源管理中永恒的話題，它貫穿于每個環(huán)節(jié)、每個項目的實施。一方面，應將決策層“送出去”，參加現(xiàn)代企業(yè)管理培訓，可以為外出培訓的領導創(chuàng)造充分的鼓動氣氛，并且選擇正確的培訓機構和適應的培訓課程。民營企業(yè)大多處于發(fā)展期，能夠直接為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造效益的人才會備受企業(yè)推崇，但企業(yè)不能因此而形成一種對人才的片面認識。許多民營企業(yè)由于事業(yè)高速發(fā)展，企業(yè)天天在變，老板的主要精力都集中在如何做好和做大生意上，至于內(nèi)部企業(yè)管理，能用就先用著，因此導致很多制度還來不及建立健全，企業(yè)管理許多事主要還是人治老板一人說了算，缺少成文的制度規(guī)范，或者即使有了部分規(guī)范，但實際上大家都不重視，做事情一味過于講求簡單直接，公司上上下下工作還是以前小規(guī)模時的***慣，離企業(yè)目前規(guī)模報需要的現(xiàn)代企業(yè)管理制度距離有點遠。（3）缺乏良好的企業(yè)文化。民營企業(yè)中大多是家族式管理有很強的凝聚力和向心力。缺乏科學的人才戰(zhàn)略與管理機制已成為制約民營企業(yè)發(fā)展的重要因素。樹立人力資源開發(fā)理念，加強對員工的培訓。民營企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期都是以親友或血緣關系為基礎，實行家庭式管理，家庭成員在企業(yè)中都擔任要職，隨著時間的推移，就形成了嚴重的排外思想與頑固的組織體制。老板不愿意在培訓上下功夫主要有幾點原因：一方面，他覺得人才的投入無疑是在增加成本，另一方面，他擔心投入的人力物力沒有回報，也就是投入的人才不為他所用。這種調(diào)整會使老板花費不少，但這種調(diào)整不但沒有調(diào)動員工的積極性還讓工作效率變得更慢，主要原因就是激勵機制不合理。企業(yè)一般是私人投資興辦，所有權與經(jīng)營權合一，在做經(jīng)營決策時，基本上是對私人利益或少數(shù)投資者負責即可，在管理上大多是家族式管理，在創(chuàng)業(yè)初期經(jīng)營情況是好的，但隨著市場的壯大和發(fā)展，問題會暴露得越來越多，比如權力濫用、盲目決策，管理混亂。獎懲機制不健全在我國的民營企業(yè)中，員工的福利待遇相對低下，薪酬一般采去底薪加提成的辦法，且?guī)в幸欢ǖ撵`活性。人才流失嚴重在民營企業(yè)中，能成為企業(yè)領頭羊的老板都非常注重避免任人唯親，都是通過大量的招聘，從中選取優(yōu)秀的人才，或者通過推薦、獵頭、挖墻腳等獲取人才，重點關注在外企或標桿企業(yè)的核心骨干和高學歷人才，不惜重金聘請，但是在實際工作中，這些專業(yè)意見和民營企業(yè)難以磨合，甚至沖突嚴重，直接影響了工作情緒和專業(yè)發(fā)揮程度，很多人在短短幾個月磨合后就選擇離開，長一點的能達到一兩年，能在三年以上的實屬鳳毛麟角。盡管這類民營企業(yè)也有“集團”、“有限公司”、“董事會”、“董事長”等一類的稱呼，但這些機構起不到真正的作用，企業(yè)的命運任然掌握在少數(shù)人手中。三、民營企業(yè)中人力資源管理應采取的對策改革落后的人力資源管理管理觀念樹立人才社會化理念，轉變用人觀念。北京的海底撈告訴我們，成功的秘密不是要多少高學歷的人才，而是要給員工足夠的信任，讓他們覺得自己就是這家企業(yè)的主人，自己的投入和回報是成比例的，心甘情愿為這家企業(yè)做貢獻。民營企業(yè)大多是經(jīng)營權和所有權兩權合一的制度，企業(yè)經(jīng)營者的各項決策都直接體現(xiàn)了企業(yè)自身的需要，可以節(jié)省委托代理成本和監(jiān)督成本，同時保持企業(yè)較強的競爭力。（2）管理制度不優(yōu)越。（4）待遇低難留人。三、促進我國民營企業(yè)發(fā)展的人才戰(zhàn)略樹立正確的人才觀 要樹立“以人為本”的現(xiàn)代管理思想，轉變觀念，強化人才意識，注重對人才的尊重、培養(yǎng)和激勵，想方設法提高員工的工作滿意度，并利用企業(yè)自身的環(huán)境優(yōu)勢，幫助員工認識自己、發(fā)展自己，不斷增強“人才”與“工作”的相互適應性和協(xié)調(diào)性，實現(xiàn)人才發(fā)展與企業(yè)發(fā)展雙贏。民營企業(yè)家必須突破文化教育的束縛，提升自己的文化素養(yǎng)和修養(yǎng)，提高自己的人格魅力，以吸引有才華的人一起工作。(2)內(nèi)部管理規(guī)范化。(2)確定合理的薪酬結構 薪酬制度屬于人力資源管理的內(nèi)容之一，它是在職位分析與評價，薪酬調(diào)查和定位以及績效評估等幾項工作之后得到的一個必然結果，薪酬系統(tǒng)本身所規(guī)定的分配方式、分配規(guī)則以及最終的分配結果等，會反過來對創(chuàng)造價值的人以及創(chuàng)造價值的過程本身產(chǎn)生影響。而整體目標的模糊，以及不規(guī)范、無程序的管理致使人力資源規(guī)劃這一人力資源管理工作的指導性前提工作無法進展，這對于接受過正規(guī)的管理培訓教育的人力資源管理者來說是一個不可逾越的障礙。三、企業(yè)決策層的法律意識淡薄致使各項勞動保障（保險）難以實現(xiàn)。不難看出，以上問題的存在亟需大量的培訓工作來端正思想，為企業(yè)的人力資源管理工作建立思想認識基礎。在民營企業(yè)中，老板的思想不改變，其他人改變是沒用的。因為你有了計劃，老板才會盡量配合和支持你的工作，否則人力資源管理的指揮棒便握在了老板的手中，在沒有整體目標的前提下，老板會將人力資源工作指揮成雜亂的樂章，而你作為人力資源管理工作者，工作會做得糊里糊涂。總的說來，在民營企業(yè)的人力資源管理過程中，由于其特定的管理環(huán)境與人員素質(zhì)基礎，所有工作的開展都必須配合大量的培訓工作，所以培訓制度的建立和職務設置、人員配置占有相當重要的位置，必要時，還要多培養(yǎng)幾位內(nèi)部的培訓講師，以節(jié)約培訓成本。關鍵詞：中小企業(yè)；人力資源； 管理錯誤！未找到引用源。統(tǒng)計資料表明，全國工商注冊企業(yè)中，中小企業(yè)占了99%，其產(chǎn)值和利潤分別約占60%和40%；而且，中小企業(yè)還提供了75%的城鎮(zhèn)就業(yè)機會；在去年1500億美元的出口總額中中小企業(yè)占有約60%的份額；此外，中小企業(yè)在滿足人們的多樣化需求、培養(yǎng)企業(yè)家、進行技術創(chuàng)新、參與專業(yè)協(xié)作等方面都具有重要的作用。中小企業(yè)的所有者往往同時就是企業(yè)的經(jīng)營者，企業(yè)所有者能夠直接對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的全過程進行控制，企業(yè)領導者的個人素質(zhì)大多比較全面，其管理、市場預測、人際關系處理等方面的綜合能力較強。企業(yè)職能部門的劃分也比較粗糙，難以像大型企業(yè)那樣科學細致。4．企業(yè)的發(fā)展往往缺乏長遠、科學的規(guī)劃。根據(jù)我們在國內(nèi)很多企業(yè)的調(diào)查，在員工的工作滿意度和組織承諾度產(chǎn)生不良影響的因素中，除了薪酬等敏感性的因素之外，管理者的管理水平不高以及員工得不到上級足夠的指導