【正文】 其四：促進職業(yè)經(jīng)理人的再教育計劃，確保其能以最先進最科學(xué)的理念意識和方式來達成勞資雙方的最大利益。理念體系核心 以人為本 目標(biāo)方針體 系 企業(yè)文化持續(xù)改善體 系 公共關(guān)系體 系 人力資源體 系 資本運行體 系 知本運作體 系 QEMS體 系 職業(yè)經(jīng)理人的激勵體系教育訓(xùn)練體 系 一體化發(fā)展原理 合伙人原理 持續(xù)激勵的標(biāo)榜原理 職能精細化原理 整合提升原 理 素質(zhì)傳遞原 理 冷處理原理 拒絕原 理一個核心：以人為本飯店是一種特殊的勞動密集型企業(yè)，人是飯店的生產(chǎn)核心、產(chǎn)品核心，同時其生產(chǎn)過程和最終產(chǎn)品都是銷售的過程中產(chǎn)生的，因此，能否使每一個人的每一個行為與酒店的行為模式吻合，就形成酒店產(chǎn)品質(zhì)量的核心要素，這就決定了“以人為本”將是飯店管理的核心理念?！　】冃Ч芾硎枪芾黼p方就目標(biāo)及如何實現(xiàn)目標(biāo)達成共識的過程，以及增強員工成功地達到目標(biāo)的管理方法?！　≈笜?biāo)體系確立之后，還需要設(shè)定評價標(biāo)準。SMART是5個英文單詞首字母的縮寫：S代表具體(Specific)，指績效考核要切中特定的工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng)；M代表可度量(Measurable)，指績效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的，驗證這些績效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的；A代表可實現(xiàn)(Attainable)，指績效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實現(xiàn)，避免設(shè)立過高或過低的目標(biāo)；R代表現(xiàn)實性(Realistic)，指績效指標(biāo)是實實在在的，可以證明和觀察；T代表有時限(Time bound)，注重完成績效指標(biāo)的特定期限。它正在被越來越多的中國企業(yè)家所重視，將是中國企業(yè)培育競爭力最為重要的管理制度體系之一。從新產(chǎn)品開發(fā)流程看，部門之間銜接不暢，一是市場部門對于產(chǎn)品設(shè)計階段的創(chuàng)意、功能定義等工作缺乏參與，造成產(chǎn)品功能與市場功能脫節(jié)。部門間協(xié)調(diào)成本很高，從而降低了對市場競爭與客戶要求的反應(yīng)能力。出現(xiàn)質(zhì)量問題后，督促質(zhì)量部及時組織查明原因、提出處理和預(yù)防措施。凡是出現(xiàn)質(zhì)量問題，上至總經(jīng)理、下至班組，包括質(zhì)量部經(jīng)理、生產(chǎn)部經(jīng)理一律罰款，對責(zé)任者更是采取重罰。流程不順不暢妨礙了企業(yè)的行為能力和執(zhí)行能力，使正確的戰(zhàn)略、正確的想法，很難落實到位、執(zhí)行到位。部門經(jīng)理說各部門的指標(biāo)互相牽連，指標(biāo)設(shè)在本部門，有時候該指標(biāo)沒完成的責(zé)任卻不是我的。起初，我們認為是組織問題，部門職責(zé)界定不清楚。通過管理工作的實質(zhì)我們可以看到，管理者的工作是非常復(fù)雜和困難的。傳說之四：管理學(xué)已經(jīng)或至少正在迅速成為一門科學(xué)和一門職業(yè)。他必須竭盡所能地獲得事關(guān)切身利益的零星事實、觀點和傳聞。一項針對CEO收到的郵件進行的分析表明，只有13%的郵件有特定的和即刻的用途，沒有幾封郵件能提供實時的信息，比如競爭對手的行動、政府立法者的態(tài)度、昨晚電視節(jié)目的評價等等。讓我們看看下列事實：在英國進行的2個研究里，管理者花在口頭交流上的時間平均為60%和88%。針對銷售經(jīng)理和CEO的調(diào)查顯示，對他們來說，與重要客戶見面是非常自然的工作，如果他們想留住這些客戶的話。我研究的那些CEO的計劃似乎只是存在于他們大腦中的一些靈活但意圖明確的想法。這就是傳統(tǒng)文獻所說的計劃者？恐怕不是。CEO和工頭的工作節(jié)奏都是不間斷的。首先我要介紹一下這些傳說，并把它們與系統(tǒng)的研究發(fā)現(xiàn)（關(guān)于管理者如何打發(fā)時間的確切事實）一一對照。我的意思很簡單：讓讀者擺脫法約爾的詞匯，給大家一個更有根據(jù)、更有使用價值的關(guān)于管理工作的描述。就這樣，我開始了我的關(guān)于《管理工作的本質(zhì)》的第一個研究。我計劃中的論文沒能做出，因為沒有組織愿意配合我的試驗。如果不能真正理解管理工作，怎么可能對它進行改進呢？在上個世紀60年代中期，美國國家航空航天局（NASA）的詹姆斯韋布希望我們研究一下該局的管理工作。如何實現(xiàn)“組織和個人利益的一致”是擺在每個管理者面前的課題。針對某些具體的特殊情況，不能生搬標(biāo)準的，公司會組織相關(guān)人員來評判。其中，評估體系是激勵的基礎(chǔ)。從公司利益考慮，從事簡單勞動的打工妹，創(chuàng)造的價值較低，人力市場供應(yīng)充足，對于她們采用物質(zhì)激勵是適用的和經(jīng)濟的。 在管理實踐中，如何對企業(yè)中個人實施有效的激勵，首先是以對人的認識為基礎(chǔ)的。 激勵要有針對性 誤區(qū)二、同樣的激勵可以適用于任何人。 從字面上看，激勵有激發(fā)、鼓勵、誘導(dǎo)、驅(qū)使之意。如果用雙因素理論來說明這一問題可能更易讓人理解。 當(dāng)然我們在榮譽激勵上，存在著評獎過濫過多的不正確現(xiàn)象。還可通過員工與崗位的雙向選擇，使職工對自己的工作有一定的選擇權(quán)。上下級之間的相互尊重是一種強大的精神力量，它有助于企業(yè)員工之間的和諧，有助于企業(yè)團隊精神和凝聚力的形成。每個人實際上除了金錢目標(biāo)外，還有如權(quán)力目標(biāo)或成就目標(biāo)等。相同的金錢，對不同收入的員工有不同的價值；同時對于某些人來說，金錢總是極端重要的，而對另外一些人可從來就不那么看重。每個管理者首先要明確兩個基本問題：第一，沒有相同的員工；第二，不同的階段中，員工有不同的需求。公司應(yīng)該與員工間的意見領(lǐng)袖，共同討論整體的策略，把寶貴的資源運用在解決系統(tǒng)性的問題上，而且員工也必須負起盡力配合的責(zé)任。豐厚的薪資當(dāng)然重要，但是許多其他的事物同樣是激勵員工的要素，例如獎賞公平、工作具有發(fā)展性等。為了達到這個目標(biāo)，公司通過提供員工優(yōu)厚的薪資、舒適的工作環(huán)境等，激勵員工對公司許下寶貴的承諾。處于原職位最高工資等級的員工，只有獲得職位提升，才能晉資加薪。針對不同的部門設(shè)計不同的考核標(biāo)準和權(quán)重，由部門經(jīng)理填寫自評分，人力資源部組織相關(guān)部門打出相關(guān)部門評分，經(jīng)公司主管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)部門實際工作業(yè)績，結(jié)合相關(guān)部門評分，給出部門的最終考核分。通過調(diào)查，得出影響員工積極性的主要方面是：考核制度不夠健全，獎勵制度不夠完善，員工缺乏再培訓(xùn)、缺乏對公司廣泛的認同感。為什么不能在企業(yè)內(nèi)部形成一種內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的機制呢？既為自立門戶者提供了平臺，又增加了企業(yè)的利潤來源，而且，還少了一個潛在的對手競爭者。而企業(yè)也形成不了自己的持續(xù)競爭力。當(dāng)我們抓不到老鼠的時候，您還會給我們魚吃嗎？” 　　于是，主人對所有貓們抓到的老鼠的數(shù)量和重量進行匯總、分析，做出了論功行賞的決定：如果抓到的老鼠超過一定的數(shù)量和重量，年老時就可領(lǐng)到一筆豐富的退休金，而且，年老時每頓飯還可享受到相應(yīng)數(shù)量的魚。但從企業(yè)的長遠發(fā)展考慮，個人英雄并非好事，把一個組織或一個部門的命脈懸于一人之手，那可是很脆弱的。 　　制定企業(yè)的薪酬體系必須根據(jù)行業(yè)的薪資狀況和水平及企業(yè)在行業(yè)中所處的地位來制定。實行一段時間后，主人發(fā)現(xiàn)效果一點也不好，貓們根本就沒有學(xué)習(xí)的積極性，每個小組的老鼠的數(shù)量反而沒有以前單干時候抓到多。沒有完全的好壞之分，只有相對的適合之別。而主人對于貓們的獎賞是根據(jù)其抓到老鼠的數(shù)量來計算的，不管老鼠的大小，那些觀察細致的貓最先發(fā)現(xiàn)了這個竅門。這就是曾經(jīng)被浙江企業(yè)普遍采用的銷售承包制度。這一招果然湊效，貓們紛紛努力去追捕老鼠，因為誰也不愿看見別人有魚吃，自己沒有吃的。 　　貓如此，人亦不例外。因此，政治行為并非都是不道德行為，管理者所要做的是控制政治行為的程度與范圍，讓資源分配趨向合理，讓員工最大程度地感受到公平，從而使員工的各種行為最終向企業(yè)的目標(biāo)傾斜。僅有溫和的語氣，和溫和的語氣再加上一把槍，后者比前者要有效得多。而在2個人的船上，相互監(jiān)督便能達到管理的目的，再設(shè)一個船長反而會因重量的增加而延緩劃船的速度。 　　五、捕魚與賣魚 　　在一個大型漁場中，一次大規(guī)模的捕魚活動需要許多人分工協(xié)作完成，如有人撒網(wǎng)，有人操作機械、有人收網(wǎng)……等等，而個人不可能獨立完成。如甲和乙打網(wǎng)球賽，判定甲勝利并不是說甲的技術(shù)一定有多么好，而是在那場比賽中甲戰(zhàn)勝了乙。甲和乙無論贏得哪一分，主要取決于那一刻風(fēng)是往哪邊刮的，而個人的努力程度對比賽結(jié)果幾乎沒有什么影響，這樣甲和乙都會放棄努力，讓運氣決定比賽的勝負算了。 打網(wǎng)球、劃船、捕魚與績效管理　　工作生活中無時無刻不發(fā)生著績效評價與激勵，比如老師發(fā)給優(yōu)秀學(xué)生獎狀、體管局發(fā)給奪冠的中國女排獎金、女士由于男友的優(yōu)良表現(xiàn)而應(yīng)允結(jié)婚……，因為有效的激勵是推進個人行為改變最有效的工具之一。 　　實際上，培養(yǎng)人力資源管理人才要比培養(yǎng)其他類型管理人才更困難。企業(yè)哪有功夫去培養(yǎng)人才，中國許多民營企業(yè)在人才培養(yǎng)方面表現(xiàn)出“等不起”現(xiàn)象，說白了是企業(yè)不愿意培養(yǎng)人才，他們總認為，自己花費大量的人財物去培養(yǎng)人才，萬一人才跳槽了怎么辦，豈不是人財兩空？ 　　這種急功近利的人才觀，是很多民營企業(yè)的致命弱點。美國通用電氣（GE）之所以成為優(yōu)秀企業(yè)，與其一貫重視人力資源開發(fā)與管理分不開。企業(yè)更多的應(yīng)該是給予員工積極配合而非純粹的利用，這是任何企業(yè)都不能忽視的，而我們的企業(yè)恰恰在這里存在極大的認識誤區(qū)。如紅桃K集團，在走出企業(yè)個人化、邁向公眾化方面取得較大突破，真正實現(xiàn)人才有股份，與企業(yè)整體有利益關(guān)聯(lián)。所以許多民營企業(yè)即使高薪聘請到了人才也因為不會使用而留不住。但這種流于形式的制度往往停留在紙面上，根本不能真正落到實處。 　?。ǘ┱`區(qū)之二：“家族式管理”還是“職業(yè)經(jīng)理人管理”？ 　　家族式管理模式是民營企業(yè)做大做強的一個巨大障礙，它嚴重制約了民營企業(yè)的人力資源管理，但那些不搞家族化的企業(yè)又面臨著人才流失以至企業(yè)機密流失的隱患。 　　民營企業(yè)家必須從根本戰(zhàn)略上重視人力資源管理，從長遠發(fā)展向支持管理體制的變革和人力資源工作的推行。2000年“太太藥業(yè)”完成了股份制改造，將企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離，以私營企業(yè)身份上市。但是，許多民營企業(yè)并沒有這種認識。民營企業(yè)尤其要做到感情留人、事業(yè)留人，然后才是薪水留人。即便在經(jīng)濟上有一定補償，但長此以往，員工身體難以承受，必然選擇離開?！?　　（七）誤區(qū)之七：人才是“蠟燭”還是“蓄電池”？ 　　人才是個動態(tài)的概念，其知識結(jié)構(gòu)是需要不斷更新和補充的。從企業(yè)長遠利益出發(fā)，實施崗位培訓(xùn)、專業(yè)培訓(xùn)，通過授課、外派學(xué)習(xí)、橫向交流等形式，使人才不斷獲得新知識。不少民營企業(yè)本身沒有把“管理”人這件事提到應(yīng)有的位置。企業(yè)應(yīng)該時刻警醒自己：人才的忠誠，是企業(yè)用“心”換來的；只有用“心”，人才才會安“心”?？冃Ч芾砑匆o員工提供“參賽“（晉升或加薪）的機會，并盡可能給予最大的激勵。考評標(biāo)準不僅要合理，同時要相對穩(wěn)定，至少在一段時間內(nèi)保持穩(wěn)定。 　　這個道理說明，進行整個團隊的績效管理盡管有利于團隊的協(xié)同合作，但會造成搭便車效應(yīng)帶來的產(chǎn)量損失。 　　管理者要學(xué)會何時強調(diào)整體協(xié)同，何時突出個人業(yè)績，不要讓優(yōu)秀或低效益的員工隱藏在團隊之后。如果一個教練沒有決定出場陣容的權(quán)力，那么他的權(quán)威就會遭到隊員的挑戰(zhàn)，最終無法讓隊員履行他的戰(zhàn)術(shù)。 　　績效管理的理想境界是在保持公司基本平衡的狀態(tài)下，所有員工為了一個明確的目標(biāo)和諧的工作，但現(xiàn)實中是不可能的。主人看到這種情景，譏笑貓道：“大的反而抓不住小的？”。主人思前想后，覺得有必要引入競爭機制，在競爭中表現(xiàn)優(yōu)秀的貓會得到非常豐盛的獎賞；同時，競爭中表現(xiàn)很不好的則沒有獎賞。 　　記得浙江一帶的中小型企業(yè)，在起步階段，基本上都是采用的這種制度。 　　然而，隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，它不可避免地帶上某種局恨性。尤其是家電行業(yè)。鄰居介紹說，“我的貓中有能力強的，也有能力差。每個小組應(yīng)該按抓到的老鼠數(shù)量來分配，但小組內(nèi)部如何分配呢？魚的數(shù)量是永遠不變，還是過一段時間調(diào)整一次？分工不同的貓得到的固定的魚的數(shù)量是否一樣呢？ 　　面臨著一系列的問題，主人這回又可犯難了。學(xué)習(xí)是根本，團隊是支撐，文化是核心，氛圍是保障，而最終的目的則是能夠產(chǎn)生生產(chǎn)力和提高生產(chǎn)力。 　　主人又去問貓們。 　　如果說，有效的績效考核和生物鏈能夠形成企業(yè)的機會競爭力的話，那么有效的企業(yè)文化和機制則可形成企業(yè)的核心競爭力。 　　一個員工，就像家庭的一員，只有經(jīng)營自己崗位像經(jīng)營自己的家庭一樣，企業(yè)家庭才會欣欣向榮。 那么企業(yè)需要什么樣的人才呢？美國企業(yè)家巨子艾柯卡說：“企業(yè)管理無非就是調(diào)動員工積極性”，而調(diào)動員工積極性正是管理激勵的主要功能. 世界上成功的企業(yè)都是靠人奮斗出來的。在個人自評的基礎(chǔ)上還要接受下屬人員的評價，最后由公司主管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)個人自評分和下屬人員評分，結(jié)合實際情況，決定二級經(jīng)理的最后考核分數(shù)。 一般來說公司應(yīng)對員工上一年度的出色業(yè)績予以及時的獎勵。項目人員應(yīng)掌握的專門知識包括管理基礎(chǔ)、計劃控制、項目管理、現(xiàn)場管理、工作流程管理、溝通等，營銷人員應(yīng)掌握的專門知識包括市場研究、市場調(diào)查、市場分析與定位策略、產(chǎn)品策略、價格策略、促銷策略等。從員工的離職率來看，這種員工對公司的忠誠度高，但是不見得對工作盡心盡力，而且通常比較不具有創(chuàng)意，比較容易拒絕改變。有些公司認為，當(dāng)員工抱怨時，公司解決他們的問題，便能提高員工對工作的滿意度，進而提升他們對公司的承諾。企業(yè)激勵八法 企業(yè)的發(fā)展需要員工的支持。如采取工資的形式或任何其他鼓勵性報酬、獎金、優(yōu)先認股權(quán)、公司支付的保險金，或在做出成績時給予獎勵。 目標(biāo)激勵 目標(biāo)激勵，就是確定適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)，誘發(fā)人的動機和行為，達到調(diào)動人的積極性的目的。顯然，如果管理者不重視員工感受，不尊重員工，就會大大打擊員工的積極性，使他們的工作僅僅為了獲取報酬，激勵從此大大削弱。 工作激勵 工作本身具有激勵力量。從人的動機看，人人都具有自我肯定、光榮、爭取榮譽的需要。按照激勵中的強化理論，激勵可采用處罰方式，即利用帶有強制性、威脅性的控制技術(shù)，如批評、降級、罰款、降薪、淘汰等來創(chuàng)造一種令人不快或帶有壓力的條件，以否定某些不符合要求的行為。 激勵不等于獎勵誤區(qū)一：激勵就是獎勵。企業(yè)的一項獎勵措施可能會引發(fā)員工的各種行為方式，但其中的部分行為并不是企業(yè)所希望的。這位科研人員不久就離開了該單位。在不同的組織結(jié)構(gòu)中，在不同的文化背景下，甚至在每個人的不同發(fā)展階段，激勵因素也會有所不同，對激勵因素的分析，將有助于設(shè)計有效的激勵機制。某公司推出“年終獎”的計劃，本意是希望調(diào)動企業(yè)員工工作積極性，但是卻因為沒有輔以系統(tǒng)科學(xué)的評估標(biāo)準，最終導(dǎo)致實施過程中的“平均主義”，打擊了貢獻大的員工的積極性。這套標(biāo)準是從公司成立并在不斷發(fā)展中完善形成的，對每個崗位的職責(zé)、義務(wù)、獎懲做出了明確的規(guī)定，特別是對于責(zé)任的劃分和界定進行了細致的說明。對經(jīng)營者的激勵固然很重要，但遠遠不能解決組織的全部問題。不過，我對從來沒有人嚴肅地討論