【正文】 希望能夠起到拋磚引玉的作用，使 私營 企業(yè)的人力資源管理問題受到廣大學(xué)術(shù)界、理論界和政府部門的關(guān)注、支持和幫助。再次，團(tuán)隊(duì)建設(shè)完全可以取代精英。對員工進(jìn)行培訓(xùn)，可以使他們獲得更多的知識，而且也不用擔(dān)心員工學(xué)完知識后跳槽的問題。 首先，給員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃，使其能實(shí)現(xiàn)自身的價(jià)值并感到一種歸屬感。所謂外包是指這樣一種做法，即企業(yè)通過與外部的業(yè)務(wù)承包商簽訂合同，讓他們?yōu)槠髽I(yè)提供某種產(chǎn)品或者服務(wù)，而不是在本企業(yè)內(nèi)部使用自己的雇員來生產(chǎn)這種產(chǎn)品或提供服務(wù)。超過年度考核業(yè)績基數(shù)的利潤，按一個事先確定的提成比例 P(P≤ 1)作為高管人員的獎勵。其中關(guān)鍵的是如何確定三者各自所占的權(quán)重系數(shù)。 充分體現(xiàn)現(xiàn)代人力資源管理“認(rèn)識人性、尊重人性、以人為本”的核心和本質(zhì)，就可以避免 私營 企業(yè)的人力資源管理困境，邁上較為規(guī)范化的軌道。 研究表明，企業(yè)在招募人員時最好采取內(nèi)外部相結(jié)合的辦法。第三，以主體培養(yǎng)為主，但也要不斷吸納新的人才進(jìn)入，新人的加入在給老員工帶來壓力的同時，也在推動著老員工的不斷成長。而每一層次中的優(yōu)秀人員不僅在本層次中起著模范帶動作用，還充當(dāng)著一個向上一層次補(bǔ)充人才的作用。 4 私營 企業(yè)走出人力資源管理困境的對策 制定 人力資源規(guī)劃 ，形成有效的人才梯隊(duì) 制定人力資源規(guī)劃 首先 私營 企業(yè)的人力資源管理要有規(guī)劃，但規(guī)劃期不能過長，要有彈性，有 逐步修正的余地，這是由 私營 企業(yè)自身規(guī)模 較 小、人員需求難 以 預(yù)測、人員流動量較大等特點(diǎn)所決定的。另外，有時出于情面上的考慮，很難做出開除職工的決定。 但也有 許多 私營 企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識到了人才的重要性，并以較高的工資收入或其他物質(zhì)激勵方式吸引人才、留住人才，制定出一系列薪資福利制度。工資結(jié)算、年終獎、銷售提成等則由各自負(fù)責(zé)的部門主管進(jìn)行安排，總經(jīng)理只負(fù)責(zé)審核。且流失的人才大部分是企業(yè)的中堅(jiān)力量，具備一定的管理經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)技術(shù)特長。于是便出現(xiàn)了配置的人員能力和素質(zhì)不符合崗位的要求，引進(jìn)的人才只能適應(yīng)短期應(yīng)急需要，不能滿足企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的需要的現(xiàn)象。 華誼 集團(tuán) 公司人力資源管理問題及原因 私營 企業(yè) 管理者 自身素質(zhì)和觀念問題 除了一些集團(tuán)化發(fā)展的 大 企業(yè)及一些從事高科技行業(yè)的企業(yè)人才素質(zhì)較高之外，大部分私營 企業(yè)的管理人才學(xué)歷 普遍 偏低。 華誼 集團(tuán) 公司人力資源管理現(xiàn)狀 經(jīng)過幾年來的打拼及股權(quán)重組等，企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益在當(dāng)?shù)匾呀?jīng)攀升到了中等水平，并具備了一定的原始積累，正面臨著如何做大、做 強(qiáng)和持續(xù)經(jīng)營。 20xx 年是公司的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，公司總經(jīng)理用 350 萬從另一個股東手中買了另外的 50%股份，即公司的總經(jīng)理手上擁有 100%的公司股 份，但公司負(fù)債率也直線上升，股權(quán)轉(zhuǎn)讓之后，公司負(fù)債 450 萬，負(fù)債率將近 30%。 現(xiàn)有員工 600 多人 。在具體運(yùn)作中實(shí)行員工崗位輪換制，通過輪換發(fā)現(xiàn)員工最適應(yīng)的工作種類，確保企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和工作分工的合理性及靈活性，從而提高員工的工作績效，全面提高企業(yè)工作績效。 加強(qiáng)人力資源管理有助于提高 私營 企業(yè)的 核心 競爭力 核心競爭力是在企業(yè)內(nèi)部經(jīng)過整 合了的知識和技能，而這些知識與技能，是體現(xiàn)在企業(yè)的人力資源中的。企業(yè)管理者們可以使用人力資源管理實(shí)踐，如通過人力資源規(guī)劃、 培訓(xùn)、評估、挑選、 薪酬系統(tǒng)等，來吸引、確認(rèn)和保留高質(zhì)量的人力資源。在企業(yè)與員工互相匹配發(fā)展過程中，要不斷地相互溝通，解決沖突，消除兩者共同發(fā)展的障礙 ，保證過程的順利進(jìn) 行。 當(dāng)今社會 私營 企業(yè)有著前所未有的社會 地位。 個體經(jīng)濟(jì)屬于非公有制經(jīng)濟(jì)成份，但個體戶稱不上是企業(yè)，因此狹義的 私營 企業(yè)往往就是指私營企業(yè) 。 據(jù)統(tǒng)計(jì) GDP的 50%以上 ， 社會就業(yè)崗位的 70%以上都來自 私營私營 企業(yè)。但隨著大批企業(yè)在發(fā)展過程中在經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象中走出 “倒 U曲線”，一批又一批的企業(yè)家也就隨風(fēng)而逝。 16 致 謝 3 人力資源管理能夠提高員工的工作績效 導(dǎo)致的原因有 私營 企業(yè)對人力資源管理重視程度不夠，加上受傳統(tǒng)中國人情關(guān)系的影響，人力資源管理的目標(biāo)不清，各種管理手段效果不佳。 且 私營 企業(yè) 生產(chǎn)部門效率不高、不能及時補(bǔ)充貨源，銷售部門應(yīng)收帳款回收情況不理想等問題都可以歸結(jié)到人力資源管理中去解決。6 企業(yè)薪酬激勵約束制度不到位 7 制定人力資源規(guī)劃，形成有效的人才梯隊(duì) 7 形成有效的人 才梯隊(duì) 17 參考文獻(xiàn) 從整體看， 私營 企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r比國營企業(yè)在許多方面甚至還要艱難些，很多企業(yè)都呈現(xiàn)出“曇花一現(xiàn)，步履 維艱”的現(xiàn)象。而 據(jù)對 私營 企業(yè)調(diào)查，被問到制約企業(yè)發(fā)展最重要的資源時， 63%企業(yè)主認(rèn)為是融資， 47%回答是產(chǎn)品銷售， 38%認(rèn)為是市場開拓，只有 33%的企業(yè) 老板 將人才和提高內(nèi)部人力資源放在迫切需要解決議程上。 鄒家華 （ 20xx）認(rèn)為 私營 企業(yè)是指由 非政府投資創(chuàng)辦的企業(yè)由國有 私營 和民有 私營 兩部分組成一部分是資產(chǎn)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離 ， 另一部分為資產(chǎn)所有權(quán)歸企業(yè)或創(chuàng)辦者和投資者所有 。從我國 私營 企業(yè)成長發(fā)展過程來看，呈現(xiàn)出如下特點(diǎn)： ① 私營 企業(yè)資本來源于非政府機(jī)構(gòu)和個人；② 私營 企業(yè) 融資比較困難 ；③ 私營企業(yè)多未形成規(guī)范的管理體系； ④多數(shù) 私營 企業(yè) 還處于初 創(chuàng)期，規(guī)模為中小型居多；⑤ 私營企業(yè)多集中在第三產(chǎn)業(yè)以及新興的、高科技產(chǎn)業(yè)中 ；⑥ 私營 企業(yè)思想觀念上較國營企業(yè)更接近于市場經(jīng)濟(jì) 。當(dāng)企業(yè)的人力資源管理工作進(jìn)行到一定的階段，就必須對多層次員工的工作績效進(jìn)行評估考核，糾正他們工作中的失誤，肯定他們工作中的成績，并就員工下一階段的工作達(dá)成上下級的共識，以便員工形成下一輪的工作計(jì)劃。其次，在企業(yè)獲得高質(zhì)量的人力資源之后，人力資源管理的下一個目標(biāo)是鼓勵人們表現(xiàn)出支持企業(yè)利益的行為。人力資源是形成企業(yè)核心能力的基礎(chǔ)。 私營 企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模和人員規(guī)模不斷 的 擴(kuò)大 私營 企業(yè)的規(guī)模不斷擴(kuò)大的同時，如何加強(qiáng)人力資源管理是我們面臨的挑戰(zhàn) 。 北京 華誼 整合營銷顧問股份有限公司是本土最大的線下營銷服務(wù)供應(yīng)商，是業(yè)內(nèi)少數(shù)具有整合營銷傳播服務(wù)能力的領(lǐng)軍企業(yè)，通過整合各種營銷服務(wù)手段，為客戶提供從營銷策略、創(chuàng)意策劃到活動執(zhí)行的 “ 一站式 ” 營銷服務(wù)。股權(quán)轉(zhuǎn)讓的這段時間中，公司各級人員都無心工作，公司業(yè)務(wù)量，產(chǎn)量都直線下降， 20xx 年的年產(chǎn)值為 900 萬，比 20xx 年下降 8%。但隨著知識經(jīng)濟(jì)的到來， 華誼 集團(tuán) 公司在人力資源管理方面 的現(xiàn)狀和公司的 發(fā)展 戰(zhàn)略顯得格格不入 。 根據(jù)私營經(jīng)濟(jì)網(wǎng)的統(tǒng)計(jì)資料，有 50%左右的 私營 企業(yè)主看不懂財(cái)務(wù)報(bào)表， 70%以上的 私營 企業(yè)主不懂英語和計(jì)算機(jī)。所以老板總覺得公司可用之才沒有 ，平庸人卻很多。 在 私營 企業(yè)中，沒有現(xiàn)代人力資源管理的理念，對人的管理強(qiáng)調(diào)通過“控制”和“服從”來實(shí)現(xiàn)人與事相適應(yīng)，而忽視人的才能的發(fā) 揮。 對職位沒有進(jìn)行詳細(xì)的工作分析 對職位沒有進(jìn)行詳細(xì)的工作分析，在招聘錄用時標(biāo)準(zhǔn)模糊；或者因?yàn)樘峁┑男剿^少，在沒有更多有經(jīng)驗(yàn)的人員可供挑選的情況下，又不得不挑選沒有經(jīng)驗(yàn)的人才充實(shí)。但由于缺乏科學(xué)合理的績效考評、評估體 系及與之配套的相關(guān)措施，這些薪酬制度往往流于形式，起不到應(yīng)有的激勵作用。 在 華誼 集團(tuán) 公司的基本情況介紹中已經(jīng)提到該公司幾乎 所有的中層管理人員都是老板的至親，這種家族式的經(jīng)營是依靠親戚、朋友這種紐帶建立起來的。其次，在規(guī)劃中必須對人員 招募的環(huán)節(jié)進(jìn)行合理的設(shè)置，以便 企業(yè)在 招募 員工的過程中盡量縮短周期，降低費(fèi)用，提高效率，增強(qiáng)應(yīng)變能力。 如何作好每個層次員工的管理工作和人才培養(yǎng)就是如何建立一個人才梯隊(duì)。 我們其他的公司中也可以借鑒雅士利的個案，重視人才梯隊(duì)的培養(yǎng)，以確保在人才流失時及時從公司內(nèi)部的儲備人員中選拔。具體的是偏向于內(nèi)部還是外部，取決于組織戰(zhàn)略、職位類別和組織在勞動 市場上的相對地位等因素的影響。 3P模式的內(nèi)涵及操作步驟為： （ 1） 根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營特點(diǎn)，職務(wù)分析，明確所有員工各自的崗位職責(zé)。在這里可以有效地體現(xiàn)獎勤罰懶、充分調(diào)動員工積極性的思想。在年終考核時，將年初業(yè)績基數(shù) X與年終實(shí)際完成業(yè)績數(shù) Y進(jìn)行比較，如果年初業(yè)績基數(shù)小于年終實(shí)際完成的業(yè)績數(shù)，則要按差額的一定比例 Q(QI)對高管人員進(jìn)行罰款。