【正文】 .雙因素理論告訴我們，對(duì)于激勵(lì)員工，保健因素是基礎(chǔ)是前提，激勵(lì)因素是關(guān)鍵的決定性的，它能喚起員工工作的熱情。開(kāi)展教師進(jìn)修合作項(xiàng)目及學(xué)術(shù)活動(dòng)，加強(qiáng)校際之間交流，溝通信息，互相學(xué)習(xí)，共同發(fā)展。授權(quán)之所以能產(chǎn)生激勵(lì)作用，是因?yàn)檫@種授權(quán)強(qiáng)化了外在激勵(lì)因素，使教師獲得了“主人翁感”、“信任感”、“責(zé)任感”這些心理感受激勵(lì)著教師不斷努力，因?yàn)闆Q策是自己做出的，做出決策的人總是力求通過(guò)努力使決策得到落實(shí)，并獲得所期待的結(jié)果。在當(dāng)今社會(huì)，追求自我發(fā)展和自我實(shí)現(xiàn)是一種趨勢(shì)，高薪和工作條件即使能成為激勵(lì)手段也有可能是暫時(shí)的，任何別的組織也可以效仿和提供同樣甚至更好的條件。因此，在對(duì)教師進(jìn)行管理時(shí)，重視制度管理與人文關(guān)懷的結(jié)合，建立多向溝通渠道，提倡領(lǐng)導(dǎo)者和人才之間、人才與人才之間進(jìn)行思想認(rèn)識(shí)交流溝通，達(dá)到人格感情相互認(rèn)可，依靠雙方的相互理解和相互尊重，建立良好的心靈互動(dòng)關(guān)系，使人才在民主、和諧的人際氛圍中自覺(jué)自愿地發(fā)揮積極性和奉獻(xiàn)精神。]z]長(zhǎng)期的低工資低福利，造成了單向、失衡的人才流動(dòng)，人才引進(jìn)十分困難，而優(yōu)秀人才又不斷外流，于是，只能將自己培養(yǎng)的學(xué)生留下來(lái)，學(xué)生們不斷繼承衣缽，造成高校嚴(yán)重的封閉發(fā)展，內(nèi)部循環(huán)。附屬的內(nèi)驅(qū)力是個(gè)人為保持他人的贊許或許可而表現(xiàn)出來(lái)的把工作做好的一種需要。當(dāng)前我國(guó)高校教師收入普遍不高，衣食住行等基本生活條件尚未得到改善，這決定了教師的物質(zhì)需要遠(yuǎn)未滿(mǎn)足。其中成就、認(rèn)可、工作本身、責(zé)任感、工作前途、職位晉升等出自工作本身的內(nèi)在性因素，可以構(gòu)成對(duì)職工的很大強(qiáng)度的激勵(lì)和職工對(duì)工作的滿(mǎn)意度，這類(lèi)因素的改善能夠激發(fā)人的工作積極性，推動(dòng)生產(chǎn)率的提高。這一精神上的激勵(lì)措施在很大程度上激發(fā)了普通員工對(duì)創(chuàng)新的激情，此后則不斷的出現(xiàn)員工創(chuàng)造的成果，使員工對(duì)自己的工作有意識(shí)無(wú)意識(shí)的產(chǎn)生了一種熱情，也讓企業(yè)的技術(shù)從最基本的方面開(kāi)始革新。豐田公司的經(jīng)營(yíng)宗旨是“事業(yè)在于人”，由此可看出他對(duì)管理人的重視。其總裁吉姆?沃爾頓尤其重視人才的應(yīng)用，它曾說(shuō)過(guò)：“高技術(shù)的設(shè)備離開(kāi)了高層的管理人員以及為了整個(gè)系統(tǒng)盡心竭力工作的員工是完全沒(méi)有價(jià)值的。（五）對(duì)薪酬做出合理的計(jì)劃，在公平的前提下，使酬薪有激勵(lì)性。三、激勵(lì)理論在管理上的應(yīng)用管理者要調(diào)動(dòng)員工的積極性，就要考慮員工不同層次的需要，不僅要注意工資、工作環(huán)境等保健因素，使員工產(chǎn)生不滿(mǎn)，更為重要的是利用工作本身對(duì)員工價(jià)值這類(lèi)激勵(lì)因素去激發(fā)其工作熱情，要去激勵(lì)員工，必須重視員工的成就感、認(rèn)同感、責(zé)任感以及個(gè)人成長(zhǎng)等方面。保健因素不能得到滿(mǎn)足，則易使員工產(chǎn)生不滿(mǎn)情緒、消極怠工，甚至引起罷工等對(duì)抗行為；但在保健因素得到一定程度改善以后，無(wú)論再如何進(jìn)行改善的努力往往也很難使員工感到滿(mǎn)意，因此也就難以再由此激發(fā)員工的工作積極性。（一）需要層次馬斯洛認(rèn)為根據(jù)人的社會(huì)地位、年齡階段、教育程度等方面的不同，人類(lèi)需要的強(qiáng)度并不都是相等的，他將人的需要由低到高分為五種類(lèi)型：生理需要；安全需要；歸屬和愛(ài)的需要；尊重的需要；自我實(shí)現(xiàn)的需要。(153)一、激勵(lì)激勵(lì)是激發(fā)和鼓勵(lì)人朝著所期望的目標(biāo)采取行動(dòng)的過(guò)程。因?yàn)樽非笊畹男枰侨说囊环N本能，所以每一個(gè)人都有最基本的、與生俱來(lái)的需要。激勵(lì)的起點(diǎn)是滿(mǎn)足員工的需要，但員工的需要因人而異、因時(shí)而異，并且只有滿(mǎn)足最迫切需要的措施，其效價(jià)才高，其激勵(lì)強(qiáng)度才大。員工吃飯不方便，他提議投資500萬(wàn)元建起高標(biāo)準(zhǔn)的職工食堂；員工娛樂(lè)生活單調(diào)，他又提議建立起相當(dāng)水平的職工之家......他的一系列行為使職工深受感動(dòng)，大家紛紛努力工作以集團(tuán)為家。這樣有利于企業(yè)團(tuán)結(jié)和諧，有利于激發(fā)員工積極性。企業(yè)應(yīng)該尊重員工，關(guān)心員工和加強(qiáng)對(duì)員工的生活、工作福利等各個(gè)方面的因素考慮，以此建立有效的建立制度?？善致?tīng)說(shuō)別的合資公司都搞競(jìng)賽和有獎(jiǎng)活動(dòng)，有的老板還親自請(qǐng)最佳推銷(xiāo)員到大酒店吃一頓飯，并向公司內(nèi)所有單位通報(bào)競(jìng)賽結(jié)果?！迸c該私企老板相比，海爾和華為公司在激勵(lì)員工方面的確技高一籌，首先滿(mǎn)足員工最低層次的需求即生理需求，然后激勵(lì)引導(dǎo)員工追求更高層次的需求?！甭?tīng)起來(lái)這沒(méi)什么不對(duì)，但許多的職業(yè)經(jīng)理人最后離崗，有一個(gè)很常見(jiàn)的原因，就是老板的工資待遇不兌現(xiàn)或不及時(shí)兌現(xiàn)。其中馬斯洛的需要層次論是激勵(lì)理論中最基本、最重要的理論。二、激勵(lì)理論概述自從上世紀(jì)二三十年代以來(lái)，國(guó)外許多管理學(xué)家、心理學(xué)家和社會(huì)學(xué)家結(jié)合現(xiàn)代管理的實(shí)踐，提出了許多激勵(lì)理論，這些理論按照形成時(shí)間及其所研究的側(cè)面不同，主要的激勵(lì)理論有三大類(lèi)，分別為內(nèi)容型激勵(lì)的理論、過(guò)程型激勵(lì)理論和行為修正型激勵(lì)理論。正如美國(guó)學(xué)者貝雷爾森和斯坦納在一書(shū)中所指出的那樣：“激勵(lì)是人類(lèi)活動(dòng)的一種內(nèi)心狀態(tài)。2）科學(xué)的激勵(lì)工作需要獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰并舉，既要對(duì)員工表現(xiàn)出來(lái)的符合企業(yè)期望的行為進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，又要對(duì)不符合員工期望的行為進(jìn)行懲罰。在新的時(shí)期，需要不遺余力地引導(dǎo)青年員工了解本公司的光榮歷史和優(yōu)良傳統(tǒng)，學(xué)習(xí)“愛(ài)國(guó)、創(chuàng)業(yè)、求實(shí)、奉獻(xiàn)”的大慶精神、鐵人精神，學(xué)習(xí)“特別能吃苦、特別能戰(zhàn)斗、特別能奉獻(xiàn)”的管道人精神。對(duì)公司來(lái)講，有投入才會(huì)有產(chǎn)出，只有幫助青年員工制定出合理的職業(yè)生涯規(guī)劃，并通過(guò)繼續(xù)教育和培訓(xùn)不斷提高他們的素質(zhì)，才能有效地把人力資源轉(zhuǎn)化成發(fā)展公司經(jīng)濟(jì)的資本，也才能進(jìn)一步增強(qiáng)公司騰飛的活力。就業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的壓力使青年員工逐漸回歸了理性、務(wù)實(shí)，他們關(guān)心公司的建設(shè)與前景，努力做好本職工作的意愿比較強(qiáng)，具備了一定的道德水準(zhǔn)與職業(yè)操守，渴望進(jìn)步，渴望體現(xiàn)自身價(jià)值并得到認(rèn)同；他們的自我意識(shí)很強(qiáng)，往往急功近利，一旦現(xiàn)實(shí)情況與理想不吻合，極易出現(xiàn)思想不穩(wěn)、情緒低落等心態(tài)消極情況，這不僅會(huì)影響公司的健康發(fā)展，還會(huì)影響到青年員工的健康成長(zhǎng)。因此，在支付薪酬上，對(duì)收入較低的一般員工多應(yīng)用經(jīng)濟(jì)性的薪酬；而對(duì)于高層次人才，應(yīng)將經(jīng)濟(jì)性薪酬和非經(jīng)濟(jì)性薪酬有機(jī)的結(jié)合起來(lái)，如果工資較高但是缺少培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)會(huì)，仍然缺乏吸引力和激勵(lì)性。實(shí)行薪酬透明化，實(shí)際上是向員工傳達(dá)了這樣一個(gè)信息：薪酬高的人自有其高的道理，薪酬低的人也自有其不足之處；薪酬透明化實(shí)際是建立在公平、公正和公開(kāi)的基礎(chǔ)上的，具體包括以下做法：（1）讓員工參與薪酬的制定，在制定薪酬制度時(shí)，除各部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)外，也應(yīng)該有一定數(shù)量的員工代表。（3）靈活的彈性工作制度。所以企業(yè)提供的福利項(xiàng)目并非多多益善。對(duì)外公平性，實(shí)際是企業(yè)所提供的薪酬具有競(jìng)爭(zhēng)力，是指企業(yè)本身的薪酬水平與市場(chǎng)薪酬水平比較，使企業(yè)的薪酬水平與本地區(qū)同行業(yè)相似規(guī)模的企業(yè)比較，以及本地區(qū)同行業(yè)的市場(chǎng)平均薪酬水平，以確保企業(yè)的薪資在市場(chǎng)中保持競(jìng)爭(zhēng)力，能吸引并留住所需要的核心員工。三、建立薪酬有效激勵(lì)的措施（一）提供具有公平性和競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬公平是實(shí)現(xiàn)薪酬達(dá)到滿(mǎn)足與激勵(lì)目的的重要成分之一，對(duì)于通過(guò)努力來(lái)獲得薪酬的員工來(lái)說(shuō)，必須讓他們相信與付出相應(yīng)的薪酬一定會(huì)隨之而來(lái)。如果外在性因素達(dá)不到員工期望，會(huì)使員工感到不安全，出現(xiàn)士氣下降、人員流失，甚至招聘不到人員等現(xiàn)象?？茖W(xué)有效的激勵(lì)機(jī)制能夠讓員工發(fā)揮出最佳的潛能為企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值，激勵(lì)的方法很多，但是薪酬是一種非常重要的、最易運(yùn)用的方法。那么我們的薪酬激勵(lì)作用應(yīng)達(dá)到以下幾個(gè)方面的目的：首先，具有激勵(lì)作用的薪酬可以保證薪酬在勞動(dòng)力市場(chǎng)上具有競(jìng)爭(zhēng)性，能夠吸引優(yōu)秀的、符合企業(yè)所需的人才。也就是說(shuō)，在薪酬激勵(lì)中，要敢于張揚(yáng)人才優(yōu)勢(shì)，要重點(diǎn)突出“人才優(yōu)勢(shì)是員工薪酬的分水嶺”。對(duì)企業(yè)而言，福利是一筆龐大的開(kāi)支（尤其在外資企業(yè)），但對(duì)員工而言，其激勵(lì)性不大，有的員工甚至還不領(lǐng)情。而從薪酬結(jié)構(gòu)上看，績(jī)效工資的出現(xiàn)豐富了薪酬的內(nèi)涵，過(guò)去的那種單一的無(wú)激勵(lì)的薪酬形式已經(jīng)越來(lái)越少，取而代之的是與個(gè)人績(jī)效和團(tuán)隊(duì)績(jī)效緊密掛鉤的靈活多樣的薪酬體系。畢竟保密的薪酬制度使薪酬應(yīng)有的激勵(lì)作用大打折扣。（五）支付薪酬上要滿(mǎn)足層次需求雖然目前我們說(shuō)工作不僅僅是為了工資待遇，但是工資作為滿(mǎn)足低層次需求的保障條件，對(duì)絕大多數(shù)人來(lái)說(shuō)，仍是硬道理。總之，薪酬激勵(lì)機(jī)制是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的核心問(wèn)題，建立科學(xué)合理的薪酬激勵(lì)機(jī)制，發(fā)揮薪酬的最佳激勵(lì)效果，以造就一支高效、穩(wěn)定的員工隊(duì)伍，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。因此，要著力注重對(duì)青年員工的使用管理，重點(diǎn)是加快年輕優(yōu)秀人才的選拔使用，盡快建立一個(gè)優(yōu)勝劣汰、獎(jiǎng)罰分明、公開(kāi)公正的選人用人機(jī)制，徹底摒棄論資排輩、任人唯親等用人上的不正常做法，堅(jiān)決杜絕憑個(gè)人印象、好惡和遠(yuǎn)近親疏來(lái)選人的不良現(xiàn)象，在公司內(nèi)部形成公開(kāi)選拔、唯才是舉、不拘一格用人才的風(fēng)氣，真正實(shí)現(xiàn)“能者上、平者讓、庸者下”，使那些德才兼?zhèn)涞膬?yōu)秀青年人才能夠及時(shí)脫穎而出，用非所長(zhǎng)的青年員工能夠在公司內(nèi)部合理流動(dòng)，無(wú)所事事而又不安于現(xiàn)狀、甚至損害公司和他人利益的極個(gè)別青年員工得到及時(shí)清退。例如，開(kāi)展青年員工座談會(huì)，優(yōu)秀青年員工屏蔽，各項(xiàng)技術(shù)比武，組織青年員工參加公司的文娛活動(dòng)，通過(guò)一系列舉措增加青年員工的團(tuán)隊(duì)感，使之與整個(gè)團(tuán)隊(duì)的關(guān)系更融洽。由此可見(jiàn)，激勵(lì)就必然成為企業(yè)管理中重要措施之一。企業(yè)組織中信息溝通是否通暢，是否及時(shí)、準(zhǔn)確、全面，直接影響著激勵(lì)制度的運(yùn)用效果和激勵(lì)工作的成本。它的主要作用是通過(guò)動(dòng)機(jī)的激發(fā)，調(diào)動(dòng)被管理者工作的積極性和創(chuàng)造性，自覺(jué)自愿地為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而努力，其核心作用是調(diào)動(dòng)人的積極性。主要包括弗魯姆的“期望理論”、海德的歸因理論和亞當(dāng)斯的“公平