【正文】 同時(shí)主管自己走市場(chǎng)的時(shí)候也可以和門店進(jìn)行訪問(wèn)，了解業(yè)務(wù)員的拜訪情況和溝通技巧，檢查其市場(chǎng)的表現(xiàn)，進(jìn)行終端的情況了解。公平的制度才好執(zhí)行，才可以提出高標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，反之，不公平的制度，不合理的制度團(tuán)隊(duì)都否定，抵觸，何談高執(zhí)行？連基本的執(zhí)行都是難事。首先要讓你的部下信服你，親自示范給你的部下看你的銷售能力和工作盡職盡責(zé)的激情和敬業(yè)精神。事態(tài)不容樂(lè)觀。監(jiān)管的目的一個(gè)是為了防止員工偷懶不執(zhí)行，執(zhí)行打折，執(zhí)行走樣，通過(guò)監(jiān)管進(jìn)行執(zhí)行的跟蹤、追蹤、整改，執(zhí)行出現(xiàn)偏差后及時(shí)修正。分析：新來(lái)的生產(chǎn)總監(jiān)，工作能力很強(qiáng)，能在很短時(shí)間內(nèi)讓公司的生產(chǎn)有了翻天覆地的變化，雷厲風(fēng)行，而且洞察力很強(qiáng)，解決問(wèn)題的能力也很強(qiáng)，是個(gè)不可多得的人才。陳穎在會(huì)上針對(duì)一個(gè)技術(shù)方案，指出研發(fā)考慮問(wèn)題不合理，生產(chǎn)部門存在操作層面的難題。剛來(lái)的一陣子，每天早上第一個(gè)到，晚上最后一個(gè)走。盡量將考核指標(biāo)定量或半定量，并且去除難以評(píng)價(jià)對(duì)錯(cuò)的指標(biāo)，避免人為干擾。忠誠(chéng)擁護(hù)政策，努力執(zhí)行政策也就會(huì)大打折扣。大處著眼，小處著手這是中國(guó)的做事哲學(xué)，而拿破侖更是把這一做事哲學(xué)用到細(xì)處，并深深的影響著他的團(tuán)隊(duì)，感染、激勵(lì)著他的將士們，也讓他在歷史的書卷中寫下了重重的一筆。一支優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)一定有一位優(yōu)秀的管理者，而優(yōu)秀的管理者一定具有獨(dú)到的經(jīng)營(yíng)理念，讓人信服的人格魅力和品質(zhì)。果然士氣大振，一天城破。牛根生創(chuàng)造了中國(guó)的銷售奇績(jī)，他團(tuán)隊(duì)的主要成員可都是跟隨老牛多少年的忠誠(chéng)下屬，同事，朋友；草民劉備能成就一代基業(yè)，離不開忠心耿耿跟隨他的結(jié)拜兄弟關(guān)、張。職業(yè)習(xí)慣說(shuō)明：該公司的問(wèn)題也許根源不出在一線員工，而是企業(yè)的管理人員。如此高明的溝通手段使只有小學(xué)水平的他管理著3000名碩士和博士，也使松下集團(tuán)成為世界最知名的公司之一。按照80后的人生宣言：不主動(dòng)、不拒絕、不負(fù)責(zé)，一樣也適合團(tuán)隊(duì)管理，存在就是道理，合適就是生命力！團(tuán)隊(duì)與溝通老板今年想如何發(fā)展？企業(yè)今年有什么規(guī)劃？老板對(duì)我們團(tuán)隊(duì)有什么期望和看法？員工怎樣看待老板？一個(gè)個(gè)問(wèn)題成為中國(guó)團(tuán)隊(duì)成員的心結(jié)。你是張飛，是關(guān)羽，還是趙云？跟著老大就要絕對(duì)服從。因?yàn)榻墙^對(duì)中國(guó)特色的文化，“有人的地方就有江湖”，自然江湖氣息也是中國(guó)團(tuán)隊(duì)文化的中國(guó)特點(diǎn)。很多管理者逐漸明白如果他們?cè)诠芾韴F(tuán)隊(duì)過(guò)程中和團(tuán)隊(duì)成員分擔(dān)責(zé)任和權(quán)威——從管理團(tuán)隊(duì)邊界到管理團(tuán)隊(duì)本身，團(tuán)隊(duì)會(huì)更有效。相反，無(wú)效的團(tuán)隊(duì)中缺乏信任感，即使管理者做最明白的事情或無(wú)關(guān)緊要的建議，團(tuán)隊(duì)成員都要提出疑問(wèn)。（三）注意業(yè)績(jī)、學(xué)習(xí)和發(fā)展第三個(gè)矛盾是同時(shí)兼顧當(dāng)前的業(yè)績(jī)和學(xué)習(xí)。在這種文化環(huán)境下，團(tuán)隊(duì)成員之間有一種內(nèi)聚性。（一）容納個(gè)人的不同和集體的一致和目標(biāo)第一個(gè)矛盾是需要包容個(gè)體的不同和達(dá)到集體的一致和目標(biāo)。當(dāng)然，在團(tuán)隊(duì)變得比較重要時(shí)，對(duì)自然而然偏重于個(gè)人責(zé)任的強(qiáng)烈信念給予修正是必要的。因此，不愿冒風(fēng)險(xiǎn)、也不愿把個(gè)人命運(yùn)交給團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)幾乎是與生俱來(lái)的想法。我們一直是在根據(jù)個(gè)人成績(jī)，而不是集體成績(jī)，來(lái)衡量（學(xué)習(xí)成績(jī)）、獎(jiǎng)勵(lì)（認(rèn)可）和懲罰（到辦公室談話）的制度下成長(zhǎng)起來(lái)的，一直是以名次來(lái)決定人生道路，這造成了不論我們什幺時(shí)候“想做成點(diǎn)事情”，我們的第一個(gè)想法就是承擔(dān)起個(gè)人責(zé)任。但是在企業(yè)中，大多數(shù)不適應(yīng)團(tuán)隊(duì)的人是因?yàn)樗麄儼l(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)方法太費(fèi)時(shí)間、太不穩(wěn)定或者風(fēng)險(xiǎn)太大。德魯克就曾經(jīng)引用通用汽車公司。這里非常值得注意的是，這樣概念的混淆會(huì)引起混亂，造成一事無(wú)成。一旦實(shí)施了這些作法，這些價(jià)值觀就會(huì)幫助我們?cè)鲞M(jìn)相互之間的溝通，也使工作更富有成效，因此，這些價(jià)值觀也是正確的和寶貴的。從這點(diǎn)來(lái)看，大多數(shù)人對(duì)團(tuán)隊(duì)都有許多共同的良好感覺，卻沒(méi)能嚴(yán)格地運(yùn)用團(tuán)隊(duì)。盡管我們周圍滿是證據(jù)，能證明團(tuán)隊(duì)在管理行為變化列最佳業(yè)績(jī)表現(xiàn)上的重要性，但許多人在自己遇到業(yè)績(jī)挑戰(zhàn)時(shí)，還是要貶低、忘卻并公開懷疑對(duì)團(tuán)隊(duì)的選擇。一旦團(tuán)隊(duì)開始工作，團(tuán)隊(duì)就能夠?qū)⒁环N處于萌芽狀態(tài)的理想和價(jià)值觀轉(zhuǎn)變?yōu)橐恢滦袨榈淖詈梅绞?，因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)依賴于人們的共同工作。然而，任何聚成群體的人們都會(huì)搞個(gè)好聚會(huì)；而團(tuán)隊(duì)的高興事與那種聚會(huì)的區(qū)別就在于它支持了團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)，也因團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)而得以延續(xù)。在加入團(tuán)隊(duì)的人們努力工作克服阻礙之前，真正的團(tuán)隊(duì)是得不到發(fā)展的。使得團(tuán)隊(duì)能夠在更大范圍內(nèi)能應(yīng)付多方面的挑戰(zhàn)。團(tuán)隊(duì)管理是未來(lái)管理的新取向，惟不能陷入團(tuán)隊(duì)管理的迷思，認(rèn)為所有的團(tuán)隊(duì)都是好的，成員在一起就是一種團(tuán)隊(duì)、彼此會(huì)相互喜歡等，都不是務(wù)實(shí)的看法，只有在一個(gè)開放、溝通順暢的環(huán)境下，才能發(fā)揮團(tuán)隊(duì)管理的功能。后者可以說(shuō)是一種臨時(shí)性或任務(wù)性的組織，一旦問(wèn)題解決，可能就解散了。，提升整體管理水平；、薪酬管理、培訓(xùn)發(fā)展等管理活動(dòng)提供依據(jù)；通過(guò)績(jī)效考核，員工的績(jī)效目標(biāo)達(dá)成的如何，績(jī)效水平的高低，一目了然，關(guān)于職務(wù)變動(dòng)、薪酬變動(dòng)、培訓(xùn)發(fā)展等的管理決策順理成章。；績(jī)效管理是要使員工明白績(jī)效對(duì)自己的重要意義，教會(huì)員工如何制定自己的績(jī)效管理并很好地管理自己的績(jī)效，把員工錘煉成自己的績(jī)效管理專家，更好地進(jìn)行自我管理。；在績(jī)效管理中，員工是績(jī)效管理的主人，這給了員工更大的工作自主權(quán)，提高了員工的地位，不斷激勵(lì)員工就自己的績(jī)效問(wèn)題需求經(jīng)理的幫助，以盡可能地達(dá)到自己的績(jī)效目標(biāo)。；通過(guò)職務(wù)評(píng)價(jià)，對(duì)崗位價(jià)值進(jìn)行有效排序，確定每個(gè)崗位的價(jià)值，為以后的薪酬變動(dòng)提供可衡量的價(jià)值參考。需要管理者投入更多的精力與時(shí)間，在循序漸進(jìn)的過(guò)程中不斷積累經(jīng)驗(yàn)與知識(shí)，總結(jié)出自己的一套溝通技巧從而提高自身的溝通能力。因?yàn)闇贤ê托畔⑹莾蓚€(gè)不同的概念，而且事實(shí)上往往是相反的概念。聽眾的反應(yīng)是最為關(guān)鍵的。由此體現(xiàn)了人定制度，反過(guò)來(lái)制度又約束與激勵(lì)人的矛盾性。由此可見，以人為本也是管理工作唯一的出發(fā)點(diǎn)。二、管理與人作為一個(gè)管理者，他的工作重點(diǎn)就是對(duì)自己管理范圍內(nèi)現(xiàn)有的可支配的有效資源（包括：人的資源、物的資源）的優(yōu)化組合與合理支配，以期達(dá)到有效資源使用價(jià)值的最大化、有效管理的最大化、有效管理團(tuán)隊(duì)的效率極值的最大化。第一篇：如何管理團(tuán)隊(duì)如何管理團(tuán)隊(duì)一、人 管理 溝通三者的關(guān)系作為一個(gè)管理者，必須明確在自己管理的對(duì)象人、事、物中，重點(diǎn)與核心都是人。那么管理者又如何才能使自己的工作更接近目標(biāo)呢？筆者認(rèn)為：管理的靈魂在于它內(nèi)在靈活性，管理的目的要基于它外在合理性，管理的體制在于它對(duì)環(huán)境的適應(yīng)性，管理的根本在于它對(duì)自身的可發(fā)展性?？照勈墙鉀Q不了任何實(shí)際問(wèn)題。也就是只有在這種矛盾性存在的前提下，兩者才會(huì)不斷促進(jìn)與發(fā)展。因?yàn)槁牨姺磻?yīng)的好與壞，是評(píng)價(jià)溝通成功與否的唯一標(biāo)準(zhǔn)，這也是管理溝通和其他類型溝通的本質(zhì)區(qū)別。由于信息量非常大，受眾沒(méi)有必要獲取所有的信息，因此，溝通時(shí)所提供的信息應(yīng)該是有價(jià)值的、重要的信息。以上是筆者對(duì)管理、人、溝通三者在管理工作中的關(guān)系作了簡(jiǎn)單的論述。；員工的職務(wù)晉升、降職、輪崗等管理活動(dòng)要通過(guò)員工的績(jī)效評(píng)價(jià)獲得，是績(jī)效管理的目的之一。在這個(gè)過(guò)程中，員工的自我管理意識(shí)和能力都能不同程度地得到提高。四、績(jī)效管理涉及的管理技能；績(jī)效管理是將企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、遠(yuǎn)景目標(biāo)和員工的績(jī)效目標(biāo)有效結(jié)合起來(lái)，員工的目標(biāo)就是企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)的分析，因此，經(jīng)理必須掌握分解戰(zhàn)略目標(biāo)和制定部門目標(biāo)與員工目標(biāo)的能力。七、整合的過(guò)程，即企業(yè)實(shí)施績(jī)效管理的根本目的何在？使僅僅為了年終的薪酬決策，還是為了員工績(jī)效水平的提高和企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的達(dá)成？；；；，取得高層管理者的支持；、分步驟地實(shí)施各個(gè)方案，步步落實(shí)，步步推進(jìn)。一般而言，團(tuán)隊(duì)建立要能成功，必須具有下列要件：?小組成立有其自然的原因；?小組成員之經(jīng)驗(yàn)和能力彼此能夠相互依賴；?小組成員之地位和身分最好相當(dāng)，不能相差太大；4?小組的溝通必須具有開放性，才能有效溝通，以利問(wèn)題解決。[編輯]團(tuán)隊(duì)管理的興起團(tuán)隊(duì)管理——幾百年科層制度的終結(jié)者現(xiàn)代管理如今越來(lái)越注重團(tuán)隊(duì)這一概念，管理專家建議重新構(gòu)建組織，以便利團(tuán)隊(duì)工作，領(lǐng)導(dǎo)者也向組織闡述團(tuán)隊(duì)工作方法的好處和重要性，80年代和90年代，經(jīng)營(yíng)管理方面的流行術(shù)語(yǔ)是組織文化（Organizational culture），現(xiàn)在團(tuán)隊(duì)工作（teamworking）則成了管理界推崇的理念，有趨勢(shì)表明過(guò)去統(tǒng)治整個(gè)世界幾百年的科層制將在不遠(yuǎn)的將來(lái)消失，代之而行的是以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的工作模式。第二和個(gè)人相比，團(tuán)隊(duì)能夠獲得更多、更有效的信息。通過(guò)共同克服這些障礙，團(tuán)隊(duì)中的人們對(duì)相互的能力建立起了信任和信心，也相互加強(qiáng)了共同追求高于和超乎個(gè)人和職能工作之上的團(tuán)隊(duì)目的的愿望。例如，我們常常看到在那些有最佳業(yè)績(jī)表現(xiàn)的優(yōu)團(tuán)隊(duì)中有高度發(fā)展的工作幽默感，因?yàn)橛哪心軒椭藗儗?duì)付最佳業(yè)績(jī)表現(xiàn)中的壓力和緊張。團(tuán)隊(duì)也是在整個(gè)組織內(nèi)培養(yǎng)共同目標(biāo)感最為實(shí)用的方法。我們不能完全解釋這種抵制，我們也并不要說(shuō)這種抵制是“好” 還是“壞”。譬如說(shuō)，人們都知道，沒(méi)有共同目標(biāo)團(tuán)隊(duì)就極少能發(fā)揮作用。顯然，協(xié)同工作的價(jià)值觀有助于團(tuán)隊(duì)的表現(xiàn)。那些把團(tuán)隊(duì)說(shuō)成主要是為了使人們感覺良好或相處得不錯(cuò)的人不只是把協(xié)同工作與團(tuán)隊(duì)混淆起來(lái)，而且也忽視了真正的團(tuán)隊(duì)與非團(tuán)隊(duì)的那個(gè)最根本的特點(diǎn)——目標(biāo)致力于業(yè)績(jī)。寶潔公司、施樂(lè)公司及其它公司的一些困難，過(guò)分地批評(píng)過(guò)“建立團(tuán)隊(duì)” 的努力。有人這樣評(píng)論說(shuō)：“我不愿意和那些我并不怎幺熟悉的人，或者我不認(rèn)識(shí)也不知道是不是會(huì)喜歡的一幫人一起開會(huì)和相處，一個(gè)人工作已經(jīng)不容易了，何況是大家一起攙和，我可沒(méi)功夫干這種事。那幺，在即將要加人到團(tuán)隊(duì)的個(gè)人中發(fā)現(xiàn)強(qiáng)烈的焦慮也沒(méi)什幺可奇怪的了。薄弱的組織業(yè)績(jī)觀念不愿把個(gè)人命運(yùn)交給團(tuán)隊(duì)的想法使人多數(shù)組織內(nèi)的組織業(yè)績(jī)觀念普遍薄弱。然而，用有意設(shè)計(jì)的團(tuán)隊(duì)來(lái)替代注重個(gè)人的管理結(jié)構(gòu)和方法將收效甚微，甚至還有害，除非這個(gè)組織內(nèi)已經(jīng)有了強(qiáng)烈的業(yè)績(jī)觀念。團(tuán)隊(duì)的有效性常常需要混合不同的個(gè)體。他們對(duì)其他人的想法真正感興趣，他們想聽到并且區(qū)分談?wù)摰膬?nèi)容。管理者不得不在“正確的決策”和未來(lái)的經(jīng)驗(yàn)積累的支出之間選擇。（五）維護(hù)關(guān)系三角對(duì)于管理者來(lái)說(shuō)，由于他們最終具有正式的權(quán)威，而不是團(tuán)隊(duì)成員，所以他們理解這一點(diǎn)非常重要。如果所有團(tuán)隊(duì)成員齊心協(xié)力，將取得有效的團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)。首先我們必須概念化：什么是江湖氣息？在筆者看來(lái)，所謂江湖氣息，就是人際關(guān)系中最簡(jiǎn)單最原始的論資排輩、同甘共苦思想，是為達(dá)目的使用各種手段的競(jìng)爭(zhēng)文化，更是中國(guó)老百姓一直默許的“義氣”和“強(qiáng)者生存之道”。你是魏延還是諸葛，自立山頭同樣需要機(jī)緣，創(chuàng)業(yè)肯定是大勢(shì)所趨，但是別小看了你的老板，而且還要永遠(yuǎn)感謝帶你入行的老板或者前輩。一個(gè)開放的老板，一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)家自然會(huì)提供良好的溝通平臺(tái)。一個(gè)企業(yè)發(fā)展有三種重要力量：學(xué)習(xí)的力量、團(tuán)隊(duì)的力量和品牌的力量，這些都是依靠人來(lái)完成的，這也是營(yíng)銷力的核心。隨后，參加了該企業(yè)的各種例會(huì)及正式會(huì)議，感受最大的是作為團(tuán)隊(duì)管理者的總經(jīng)理助理，會(huì)議上總是不遺余力地批評(píng)流水線員工素質(zhì)低，質(zhì)量意識(shí)差，部門負(fù)責(zé)人沒(méi)