企業(yè)管理-公司政治－－mba必修課-免費(fèi)閱讀
【正文】 當(dāng)社會(huì)普遍認(rèn)可管理真正成為一個(gè)獨(dú)立的職業(yè)，職業(yè)管理者能體現(xiàn)獨(dú)立的價(jià)值，中國(guó)的 MBA 才能幫助企業(yè)成長(zhǎng)為世界級(jí)的企業(yè)。處于權(quán)力中心的人要始終保證下級(jí)對(duì)他有信心。 權(quán)利文化和人物文化 公司政治也算是一種組織行為，當(dāng)它有規(guī)律、有時(shí)間周期和有組織地發(fā)生后，就能被視為一種組織文化。作為一個(gè)成功的MBA，你還要學(xué)會(huì)正確地做事，要有足夠的政治智慧，必須明白其 (大量管理資料下載 ) 中的來龍去脈，明白何時(shí)該點(diǎn)到為止，能夠及時(shí)收手。很快，廣東分公司的老總被明升暗降，只得另謀高就。 我認(rèn)識(shí)的一家從事 IT 產(chǎn)品分銷的集團(tuán)公司，其公司準(zhǔn)備實(shí)施 ERP 項(xiàng)目，該項(xiàng)目對(duì)一家公司的戰(zhàn)略性不想太多闡述，其根本目的是通過實(shí)施借 ERP 徹底改變?cè)瓉碇袊?guó)企業(yè)傳統(tǒng)的總公司與分公司的管理體系，降低過高的管理成本；降低企業(yè)的總成本來提升競(jìng)爭(zhēng)力。是典型。位置、資歷、和老板的個(gè)人交情、對(duì)別人的影響程度、在組織中發(fā)言的活躍程度等，往往是測(cè)定這種距離的要素，人們?cè)谶@種既定的距離中維持一種平衡。但公司內(nèi)的問題盤根錯(cuò)節(jié)，糾纏就難以避免，因此 “接班人 ”問題就變得很 “政治化 ”。而且當(dāng)時(shí)業(yè)務(wù)已能盈利，這樣的公司對(duì)改變目前處于主業(yè)暗淡的上市公司來說，正是改型的最佳機(jī)會(huì)。隨著業(yè)務(wù)層面控制力的增強(qiáng)，將原有的管理人員開始一個(gè)個(gè)出局。 我遇見過的一個(gè)案例就是老板想讓主管市場(chǎng)副總走人，但又有所顧忌；他先將該副總提升為集團(tuán)的副總裁，主抓市場(chǎng)營(yíng)銷，目的是調(diào)離該副總?cè)温毜匿N售公司總經(jīng)理一職，然后在新的一年就請(qǐng)了一個(gè)知名顧問公司來公司推進(jìn) “推進(jìn) CRM 管理，重整顧客價(jià)值鏈 ”，獲得大量客戶資源；最后用績(jī)效考核將該副總原來手下最得力的幾名干將干掉，然后給該副總兩個(gè)選擇，一個(gè)是擔(dān)任享受副總裁級(jí)別的企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展委員會(huì)主任一職；一個(gè)是拿高額補(bǔ)償金后提前退休。數(shù)一下一個(gè)你比較熟悉的公司，再數(shù)數(shù)當(dāng)初一起創(chuàng)業(yè)的人還有幾個(gè)留在公司里創(chuàng)始人能夠長(zhǎng)相廝守很少。人與人之間，派與派之間的關(guān)系無非是對(duì)資源的占有和分配關(guān)系，圍繞分配資源所形成的默契、勢(shì)力范圍、影響力、指揮鏈、習(xí)慣與傳統(tǒng)等等，這些都可以歸到公司政治的范疇中。他們嘴上經(jīng)常說的那些戰(zhàn)略、市場(chǎng)等等東西，而事實(shí)上他們所想與所思完全兩樣。很不幸的是，我成為這場(chǎng)政治風(fēng)暴的的核心對(duì)象，在經(jīng)過自己一陣無頭緒的抵抗后，我失敗了。 (大量管理資料下載 ) 公司政治 — MBA必修課 在 MBA 畢業(yè)的那一天，我對(duì)未來充滿了信心。作為受過系統(tǒng)訓(xùn)練 MBA，我第一次感到迷惑，在以往的案例中根本沒有學(xué)過或者提到過這些。其實(shí)老 (大量管理資料下載 ) 板們中的大多數(shù)在治理公司經(jīng)年后都驚覺自己經(jīng)常翻閱，而且真正能掩卷沉思的往往是政治類書籍。但公司政治的表現(xiàn)形態(tài)與企業(yè)的日常事務(wù)往往絞結(jié)在一起，分不清那些是工作，那些是政治，這就使得公司政治的邊界非常模糊，無形就由此而來。 原因很多：一山不容二虎、核心權(quán)力人物獨(dú)斷專行剛愎自用、道不同不相為謀、兔死狗烹、卸磨殺驢甚或是 “分贓 ”不均，等等。后面的我想大家不說都明白了吧！ 投 資收購陷阱與投資空殼 (大量管理資料下載 ) 正常的企業(yè)的投資、兼并與收購是一次利益和組織的重新調(diào)整與安排。完成了管理人員大換血后，戰(zhàn)略做重新調(diào)整，成為其業(yè)務(wù)的一個(gè)組成部分。資金注入之 后，投資人派出總經(jīng)理，但日常業(yè)務(wù)仍交給原來被收購方的管理層做，在參加公司的各種會(huì)議，發(fā)現(xiàn)公司的管理和經(jīng)營(yíng)很多問題，并提出了很多建議，尤其是管理層的人選問題。 這時(shí)候公司政治的手法最常用的是 “賽馬中相馬 ”，先圈定幾個(gè)相對(duì)中意的候選 人，分別委以重任，暗中觀察其行事風(fēng)格，從各個(gè)層面來考察他是否具備一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者必需的素質(zhì)，然后在合適的時(shí)機(jī)敲定接班人。新來者要暗中揣摩這個(gè)距離從而得到組織的認(rèn)可。但這些和尚想念好經(jīng)卻沒那么容易。這家公司通過設(shè)在全國(guó)的 30 多個(gè)分公司來管理各級(jí)經(jīng)銷商，表面上看來，分公司由總公司直接控制，但實(shí)際上分公司的管理費(fèi)用非常高，加上各分公司在執(zhí)行總公司管理規(guī)定時(shí)更多地會(huì)考慮自身的利益，往往造成管理失控。在順利完成 ERP 在廣東分公司的實(shí)施工作后，原
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