【正文】 但是我們也要清醒地看到公司多年沉淀下來的一些優(yōu)良傳統(tǒng)，深厚的文化底蘊(yùn)，較為規(guī)范的規(guī)章制度。它應(yīng)該有相關(guān)的 第 32 頁 共 32 頁 制度來支撐，不然它就會變成議而不決，執(zhí)而不行的口號管理。 執(zhí)行力的問題。四是提供公平的晉升機(jī)會，追求上進(jìn)這不僅僅是物質(zhì)利益的需求，更是一個人價值的發(fā)現(xiàn)和認(rèn)可。根據(jù)專家的研究，物質(zhì)待遇的比值為１４ .４％，居第四位；晉升機(jī)會公平居第一位，比值是２１ .２％；領(lǐng)導(dǎo)重視為第二位，比值是２０ .５％；居第三位的是人際關(guān)系和諧，比值為１８ .６％；工作對身體健康的影響居第五位，比值是１１ .７％；專業(yè)對口為第六位，比值是８ .４％。四是要給予一些生產(chǎn)技術(shù)方面的課題 第 30 頁 共 32 頁 讓技術(shù)人員進(jìn)行理論或?qū)嵺`的研究。二是對于獲得技術(shù)等級的工人由公司進(jìn)一步考核認(rèn)證，給予提高工資待遇的獎勵。崗位的越細(xì)化，直接導(dǎo)致人力成本的上升。 在市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，逐步建立起一套完整科學(xué)的現(xiàn)代人力資源管理體系。 執(zhí)行力的問題， “ 執(zhí)行不力 ” 的問題是我國企業(yè)的通病，我們公司也不例外。 技術(shù)工人的結(jié)構(gòu)性問題， 公司現(xiàn)有具備技師資格的技術(shù)工人 52 人，占員工總數(shù)的 %，這個比例與公司生產(chǎn)自動化水平，技術(shù)含量，員工文化素質(zhì)要求高的特點(diǎn)是極其不相適應(yīng)的。公司制定并下達(dá)了全年職工培訓(xùn)計(jì)劃，職教中心全年將組織特殊工種進(jìn)行輪流理論培訓(xùn)，各分廠進(jìn)行日常技術(shù)培訓(xùn)并進(jìn)行考核，全年培訓(xùn)員工達(dá) 2800 課時?，F(xiàn)有專業(yè)技術(shù)人員 249 人，其中高級職稱 18 人、中級職稱 89 人、初級職稱 142 人，占員工總?cè)藬?shù)的%。實(shí)際上，它與物質(zhì)資本、自然資本并駕齊驅(qū)，甚至在某些領(lǐng)域超過后者。所以加強(qiáng)教育是培養(yǎng)員工良好的心理素質(zhì)，卓越的團(tuán)隊(duì)意識，先進(jìn)的企業(yè)文化，提高執(zhí)行力較為有效的手段。一個企業(yè)的執(zhí)行力如何，將決定企業(yè)的興衰。 20 世紀(jì) 30 年代受世界經(jīng)濟(jì)危機(jī)的影響，日本松下公司發(fā)生嚴(yán)重虧損 ，經(jīng)營陷入困境，公司有關(guān)部門提出減產(chǎn)裁員的應(yīng)急計(jì)劃。如果你想表揚(yáng)你的下屬，就一定要很 好地表達(dá)出來。我們曾經(jīng)聽說過這樣的論調(diào) “ 不罰就是獎 ” 這是一種典型的把人作為純粹的生產(chǎn)工具。一是公司必須要有一個中長期的招聘引進(jìn)人才計(jì)劃，合理儲備專業(yè)技術(shù)人才。提高基層管理人員的主動性及效益意識。在現(xiàn)有的體制機(jī)制下，一是采取自然 消腫的辦法，自然減員。 三、思考與建議 現(xiàn)代人力資源有別于傳統(tǒng)的勞資部門，它涉及企業(yè)的各個方面各個層次各個環(huán)節(jié)，直接影響現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、營運(yùn)成本、公司業(yè)績以及生存環(huán)境。 激勵機(jī)制的問題，嚴(yán)格地來說我們還沒有一套完整的激勵員工的管理體系。其次是崗位人員的按排不盡合理，有的崗位人員編置過大，造成人浮于事。招聘方式，采用理論及實(shí)踐考試與各級管理部門綜合考核相結(jié)合的辦法。 年齡結(jié)構(gòu)方面。 在企業(yè)員工關(guān)系管理系統(tǒng)中，所有的管理者都應(yīng)該相互支持和配合，通過各種方式，一方面協(xié)調(diào)企業(yè)利益和員工需求之間的矛盾，提高組織的活力和產(chǎn)出效率；另一方面通過協(xié)調(diào)員工之間的關(guān)系，提高組織的凝聚力，從而保證企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。完善激勵約束機(jī)制，建立科學(xué)合理的薪酬制度包括晉升機(jī)制、培訓(xùn)機(jī)制等，合理利用利益關(guān)系就成了員工關(guān)系管理的根本。共同的企業(yè)遠(yuǎn)景和價值觀，是建設(shè)和完善企業(yè)員工關(guān)系管 理體系的前提和基礎(chǔ)。比如對于員工心態(tài)、滿意度調(diào)查，關(guān)于謠言、怠工的預(yù)防、檢測及處理，還有就是解決員工關(guān)心的問題。這些與員工關(guān)系方面出現(xiàn)的問題不僅嚴(yán)重影響了我們公司的對外聲譽(yù)以及正常的經(jīng)營活動，而且在一定程度上影響了現(xiàn)有員工的工作積極性，有些喜歡滋生是非的員工更是趨之若鶩的參與其中。對于不科學(xué)的流程和規(guī)定 ，要做出改進(jìn)和完善，例如簡化手續(xù)辦理，提高運(yùn)營效率。加大執(zhí)行力度，獎罰分明，堅(jiān)持公平，公正，堅(jiān)持以制度管人，避免出現(xiàn)情大于法，讓所有人都遵守規(guī)則。包括能力素質(zhì)模型、招聘選拔、培 第 12 頁 共 32 頁 訓(xùn)發(fā)展、薪酬設(shè)計(jì)、績效管理等功能模塊； 員工自助。原因在于，主要是公司重管理，輕創(chuàng)新，公司對員工開展的培訓(xùn)多為工作技能的培訓(xùn)，培訓(xùn)開發(fā)較為單一。 80%員工希望參加 “ 具體工作中所需要特殊技能培訓(xùn) ” ，迫切希望參加 “ 管理技能培訓(xùn) ” 的 50%，希望參加 “ 組織協(xié)調(diào)溝通方面培訓(xùn) ” 的 40%。 六、調(diào)查結(jié)果 ① 公司人力資源的現(xiàn)狀 現(xiàn)代人力資源管理的核心命題之一是解決人與組織的關(guān)系 第 9 頁 共 32 頁 問題，這一命題自然的集中在人與組織的結(jié)合點(diǎn) 崗位的管理上。當(dāng)前的工作就是要我們將它完善好，執(zhí)行好。對上，要及時宣傳國家的方針政策法律法規(guī) 。答案。只有善待員工，員工才會善待企事業(yè)。領(lǐng)導(dǎo)的一句不很藝術(shù)的話將下屬打入冰窖，使下屬寒了心。晉升機(jī)會公平居第一位，比值是%。提升學(xué)校（含門診部）的教學(xué)、醫(yī)技水平，提高學(xué)校的經(jīng)濟(jì)效益。三是在現(xiàn)有體制機(jī)制下還是要進(jìn)一步抓好抓實(shí)四級培訓(xùn)，即國家、地市、縣市、單位的培訓(xùn)。逐步實(shí)行一人多崗一職多能的崗位模式。首要的是全體員工轉(zhuǎn)變觀念，轉(zhuǎn)換意識。首先是不知執(zhí)行力為何物。實(shí)際上中級以上的衛(wèi)生技術(shù)人員只有 1 人，而且進(jìn)入領(lǐng)導(dǎo)崗位，真正從事技術(shù)、研發(fā)的人員很少。三是崗位設(shè)置存在科學(xué)性的問題。招聘方式，采用理論及實(shí)踐考試 與各級管理部門綜合考核相結(jié)合的辦法。 年齡結(jié)構(gòu)方面。 第 1 頁 共 32 頁 人力資源調(diào)研報(bào)告 薛雪 世界進(jìn)入知識時代以來，伴隨高新技術(shù)的迅猛發(fā)展，信息技術(shù)的廣泛運(yùn)用，互聯(lián)網(wǎng)的日益普及，人力資源的管理與開發(fā)顯得猶為重要。 35 歲以下員工 4 人。 培訓(xùn)引進(jìn)方面。有些崗位可以撤銷或合并而未整合。從而制約了學(xué)校在教改、教學(xué)及門診醫(yī)療服務(wù)等方面的能力。其次是執(zhí)行縮水，偷工減料。管理層要轉(zhuǎn)變管理理念，員工要轉(zhuǎn)變工作觀念。實(shí)際上，學(xué)校現(xiàn)有工作崗位的工作量是完全不飽和的。充分利用業(yè)余時間進(jìn)行逐一培訓(xùn)，糾正那些流于 形式華而不實(shí)只體現(xiàn)在書 面材料上的培訓(xùn)。 激勵機(jī)制的問題。領(lǐng)導(dǎo)重視為第二位，比值是 %。如果你想表揚(yáng)你的下屬，就一定要很好地表達(dá)出來。 20 世紀(jì) 30 年代受世界經(jīng)濟(jì)危機(jī)的影響，日本松下公司發(fā)生嚴(yán)重虧損，經(jīng)營陷入困境，公司有關(guān)部門提出減產(chǎn)裁員的應(yīng)急計(jì)劃。執(zhí)行力。對外，要做好學(xué)校的形象工程 。我們每一 個教職員工都要認(rèn)真思考并付諸于行動。已崗位 分析為核心崗位管理是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的一項(xiàng)重要的基礎(chǔ)工作，反映一個企業(yè)管理的規(guī)劃化水平。 從調(diào)查的總體情況看，大部分人員對目前的薪酬表示不滿意。另一方面公司沒有對員工做出一個 清晰的職業(yè)生涯規(guī)劃，員工晉升渠道單一。提供分角色的 ceo 平臺、經(jīng)理人平臺和我的工作 臺等功能管理模塊。 。 系統(tǒng)的開發(fā)利用。所以客觀分析造成這些問題已經(jīng)刻不容緩。 二是員工紀(jì)律管理方面。因?yàn)槠髽I(yè)所有利益相關(guān)者的利益都是通過企業(yè)共同遠(yuǎn)景的實(shí)現(xiàn)來達(dá)成的。 建立與員工的心理契約。此外我們更應(yīng)不斷提高業(yè) 務(wù)技能水平，讓員工與企業(yè)的關(guān)系達(dá)到和諧的狀態(tài)，員工更努力為企業(yè)做貢獻(xiàn)，企業(yè)加倍為員工謀福利，如此循環(huán)不間斷也。 35 歲以下員工 831 余人，占總?cè)藬?shù)的%。 員工培訓(xùn)引進(jìn)方面。三是崗位設(shè)置存在科學(xué)性的問題。盡管公司多年來陸續(xù)出臺了技師津貼、班組長補(bǔ)貼、中級以上技術(shù)人員津貼、主辦科員待遇提高（上述均為公司已聘人員）?，F(xiàn)代人力資源需要建立一套科學(xué)的管 理體系。二是對于每個基層單位，每個工作環(huán)節(jié)，每個工作崗位的增擴(kuò)編制增加人員必須要有人力資源部門、生產(chǎn)部門、企管部門、技術(shù)部門進(jìn)行嚴(yán)格科學(xué)的認(rèn)證，報(bào)請公司批準(zhǔn)。 在工人的技術(shù) 力量方面，要鼓勵職工學(xué)技術(shù)，使廣大員工真正成為德才兼?zhèn)涞募夹g(shù)型人才。二是要在專業(yè)技術(shù)人才方面實(shí)行梯級管理，以老帶新，以高帶低，鼓勵競爭，推行動態(tài)的科員級、主任級工程師待遇，抑制那些有證無能有證不能的混世作風(fēng)。是以泰羅等人為代表的古典管理理論。二是視覺激勵，把優(yōu)秀員工的照片和事跡在公司內(nèi)部的媒體中加以宣傳，讓大家都看到聽到，以此來激勵廣大員工。但是松下先生認(rèn)為：不能讓員工成經(jīng)濟(jì)危機(jī)的犧牲品，要與員工風(fēng)雨同舟，寧可減產(chǎn)不能裁員。執(zhí)行力是指一套行之有效的系統(tǒng)、體系、組織、文化及技術(shù)操作方法，是能及時有力地把決策轉(zhuǎn)化為結(jié)果的能力。事實(shí)上執(zhí)行力是在教育和培訓(xùn)過程中建立起來的。目前從人力資源管理職能上大至可概括為 4個