【正文】 標(biāo)準(zhǔn)化的績效考核能夠推動人力資源管理的一體化。一是人力資源部作為績效考核工作的策劃、組織和實施部門，退出被考核部門范圍，再由第三方（咨詢公司為佳）對人力資源部單獨(dú)進(jìn)行考核，但這種方式花費(fèi)較大；二是召集少數(shù)人力資源管理相關(guān)專業(yè)的畢業(yè)實習(xí)生進(jìn)行評分?jǐn)?shù)據(jù)的收集、錄入和整理工作，既能節(jié)省成本，又能確?？己私Y(jié)果的可信度和效能。對于周邊績效考核指標(biāo)，則適合于在相對較長的時期內(nèi)進(jìn)行考核，例如季度、半年或一年，因為這些關(guān)于人的行為、表現(xiàn)和素質(zhì)的因素相對具有一定的隱蔽性和不可觀察性，需較長時間考查和必要的推斷才能得出趨勢或結(jié)論，但是，企業(yè)應(yīng)進(jìn)行一些簡單的日常行為記錄，以作為考核時的依據(jù)。然后，再用頭腦風(fēng)暴法找出這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) (KPI)，即企業(yè)級 KPI。 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) (KPI： Key Process Indication)是通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)。 其次，增強(qiáng) 360 民主評議方法的客觀性和可操作性。 （三）充分有效地做好前期準(zhǔn)備工作 首先，加大宣傳力度，落實思想工作。在合理的工作分析基礎(chǔ)上，建立一個相對的穩(wěn)定的績效考核系統(tǒng)，預(yù)置各部門或管理人員的 KPI關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，常規(guī)性指標(biāo)體現(xiàn)組織架構(gòu)的功能，臨時性指標(biāo)應(yīng)反映企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的變化。 S公司的 KPI 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是在咨詢公司的指導(dǎo)下，由人力資源部針對各單位或部門選取，然后再要求相關(guān)職能部門以及生產(chǎn)經(jīng)營單位在規(guī)定時間內(nèi)客觀、公正、如實地填報指標(biāo)數(shù)據(jù)收集表，這導(dǎo)致公司難以從宏觀上對績效考核工作進(jìn)行規(guī)范化管理，部分喪失了考核工作的意義與作用。 （ 3） KPI 指標(biāo)設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)化水平不高 從附表三可看出，所選取關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)過多，且由于種種客觀因素的限制，一些很好的 KPI指標(biāo)不能應(yīng)用。不管如何聲明反饋是匿名的，但是很多人都不相信。采用這種先進(jìn)的問卷設(shè)計方式是需要強(qiáng)大的后臺支持的，首先是在問題設(shè)計上的功力，就像 S公司 總經(jīng)理在討論會上所說，要把問題設(shè)計的像心理測試那樣，讓答題人完全不知道本題設(shè)計的動機(jī)，盡量做到無誘導(dǎo)性。 （一） 績效考核缺乏有效的工作分析作基礎(chǔ) 在當(dāng)前的國有企業(yè)中，大多數(shù)企業(yè)的工作分析工作并未得到有效開展，對內(nèi)部各工作團(tuán)體及人員工作職責(zé)的界定大多數(shù)是模糊不清的，這是國有企業(yè)多年沉淀下來的一處弊病，自然導(dǎo)致難以對其工作完成的好壞進(jìn)行衡量。如上級評議時，領(lǐng)導(dǎo)會站在整個公司的高度，全面的衡量被評人，因此在題設(shè)上應(yīng)該顯得層次高些，更復(fù)雜些，又要高度概括；在評分標(biāo)準(zhǔn)上從“幾乎不”到“不明顯”再到“一貫如此”依次給出了五個等級供參評人做答，為的是給領(lǐng)導(dǎo) 一個較大的評分空間，務(wù)必要求其認(rèn)真、仔細(xì)的根據(jù)下級每項行為發(fā)生的頻率打分；還有一個很重要的原因是，下級的績效直接影響到領(lǐng)導(dǎo)的工作，所以三個層面評分的權(quán)重是有所側(cè)重的，上級評議結(jié)果最終占到民主評議總成績的50％，評分之關(guān)鍵可想而知。 （ 5） 360度民主評議參評人員范圍 根據(jù)各部門的職能及業(yè)務(wù)相關(guān)性， 確定各層面的參評人員范圍。根據(jù)相關(guān)部門的統(tǒng)計數(shù)據(jù)以及各項生產(chǎn)記錄、工作記錄等對關(guān)鍵績效考核指標(biāo)的完成情況進(jìn)行評估，同時結(jié)合 360度問卷調(diào)查式民主評 議。原來老的用人機(jī)制太根深蒂固，各級部門領(lǐng)導(dǎo)人的選用仍是通過主管領(lǐng)導(dǎo)提名、組織討論、人事部門聘任的方式?jīng)Q定，這種舊制度缺乏公開性、競爭性、公平性。近年來已有不少企業(yè)紛紛摘下勞動人事部的牌子，而改換為人力資源部。S 公司中層管理者績效考核若干問題 對策探討 陳黎佳 管理學(xué)院工商管理系工商管理專業(yè)（人力資源管理方向） （學(xué)號 20xx045035） 指導(dǎo)老師：劉軍教授 【內(nèi)容提要】 隨著國外人力資源管理思想的引進(jìn)，原來一直在管理上存在效率低下、人浮于事的國 有 企業(yè)對人力資源管理發(fā)生了濃厚的興趣，紛紛按照先進(jìn)的人力資源管理理念制訂并在企業(yè)內(nèi)部推行新的績效考核制度，甚至很多企業(yè)不惜花重金聘請國內(nèi)外的咨詢公司制訂相關(guān)制度。能否說牌子換了，觀念就變了，功能就變了，人員結(jié)構(gòu)也變了呢？其實不然。于是 S公司在新任董事長的領(lǐng)導(dǎo)下，針對公司各個部門普遍存在著的管理層次多、職責(zé)不清晰、信息溝通滯后、員工工 作積極性不高等問題，推行公司人事、用工和薪酬三項制度改革。鑒于 KPI考核屬于試用階段，考核結(jié)果的可信度有限，所以 KPI考核結(jié)果和 360度民主評議結(jié)果的權(quán)重比為 6： 4。上級評議由相關(guān)公司領(lǐng)導(dǎo)參加，平級評議由相關(guān)單位部門級領(lǐng)導(dǎo)參加，下級評議由部門內(nèi)全體人員參加。經(jīng)驗告訴我們下級評議自己上級是往往會用主觀印象對于他的某一種行為給出快速做答，再加上員工的知識水平和個人素質(zhì)并沒有公司高層領(lǐng)導(dǎo)那么高，有就是“能”，沒有就是“不能”。 S 公司在這次考核過程中，也同樣受到這個歷史遺留問題 的阻礙。要在短短兩行字中滿足如此之多的要求，既要具體又要高度凝聚，以工作人員目前的水平，是很難做到的。盡管績效考核 實施前 都按程序召開了員工動員大會，把考核的 重要性、必要性及各種各樣的益處都進(jìn)行了宣講，但總是力不從心。以計劃財務(wù)部為例，合并會計報表的審計誤差率這一指標(biāo)，它通過外審單位報告的結(jié)果對比，可以綜合反映出會計帳簿的準(zhǔn)確性，合并報表的質(zhì)量及規(guī)范性，誤差率必須控制在5％以下。 （五） 考核結(jié)果處理方式不夠恰當(dāng) S公司人力資源部經(jīng)理說整個部門對這次考核結(jié)果的處理是一無所知，按方案設(shè)計，根據(jù)考核結(jié)果的五個等級分別給予五個等級的結(jié)果運(yùn)用，但具體操作和實施完全是領(lǐng)導(dǎo)班子說了算，并且考慮到此次績效考核是公司頭一次，考核結(jié)果是不會 完全按方案運(yùn)用的；并未真正做到績效考核過程的客觀標(biāo)準(zhǔn)化，無法實現(xiàn)績效考核對管理工作過程的有效控制。 （二）建立積極的企業(yè)文化導(dǎo)向 企業(yè)文化的實質(zhì)就是企業(yè)的價值觀，企業(yè) 文化作為企業(yè)的上層建筑，是企業(yè)經(jīng)營管理的靈魂，是一種無形的管理方式，同時，他又以觀念的形式，從非計劃、非理性的因素出發(fā)來調(diào)控企業(yè)或員工行為，是企業(yè)成員為實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)自覺地組成團(tuán)結(jié)互助的整體。 下屬害怕自己對上司的評價會對上司的年終 業(yè)績 產(chǎn)生負(fù)面作用，更害怕由此而遭到報復(fù) ，被評人 仍然存在較多的抵觸情緒，認(rèn)為搞績效考核就是要砸他們的飯碗，就是搞下崗政策。 S 公司此次考核僅取三個層面，即上級評議、評級互評和下級評議，忽略了被考評人的自我評價以及生產(chǎn)一線部門客戶給予的評價。 KPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量指標(biāo)。 接下來，各部門的主管需要依據(jù)企業(yè)級 KPI建立部門級 KPI，并對相應(yīng)部門的 KPI 進(jìn)行分解，確定相關(guān)的要素目標(biāo)，分析績效驅(qū)動因數(shù) (技術(shù)、組織、人 )，確定實現(xiàn)目標(biāo)的工作流程，分解出各部門級的 KPI，以便確定評價指標(biāo)體系。實踐中，一般沒有將任務(wù)績效考核和周邊績效考核指標(biāo)分開設(shè)定考核周期，而是統(tǒng)一設(shè)定考核周期后，對周邊績效考核指標(biāo)更注意各周期之間的聯(lián)系考查和趨勢判斷。 要保持考核結(jié)果的可信度和效能，就必須加強(qiáng)對考核者的培訓(xùn)。 公司核心能力系統(tǒng) 公司的價值觀 核心技能主要經(jīng)營 績效考核 職責(zé)、發(fā)展 實施、評價 圖 3 績效考核推動人力資源管理的一體化 2 四、結(jié)語 從