論文新產(chǎn)品開發(fā)流程管理實(shí)務(wù)-免費(fèi)閱讀
【正文】 9. 吳英秦 ,”商品化過程中最大的挑戰(zhàn)─系統(tǒng) 工程經(jīng)驗(yàn)與知識(shí)管理的結(jié)合 ”，電力電子，第一卷，第二期， pp. 3~8， 20xx 年 11 月。 參考資料 1. 吳英秦，創(chuàng)新研發(fā)的企畫與管理，新產(chǎn)品研發(fā)企畫與管理實(shí)務(wù)高層培訓(xùn)班，青島， 20xx 年 3月 3 日。在某些情況下，我贊成研發(fā)部門的小型戰(zhàn)鬥群的管理方式。 凡事豫則立，不豫則廢。用簡(jiǎn)單的話來說。商品企畫包含了市場(chǎng)調(diào)查與可行性分析， 在顧客的聲音與顧客的價(jià)值需求的差異要能避免，而顧客的價(jià)值需求與設(shè)計(jì)規(guī)格的一致性要能確實(shí)掌握才會(huì)有好的開始。時(shí)間管理好壞的結(jié)果是它直接影響到產(chǎn)品上市的時(shí)間。（見圖 7）表 1 列出不同的時(shí)間分配，不好的分配是目前許多公司的寫照，緊急的比例過高，顯示在工作習(xí)慣及流程有許多要改進(jìn)的地方。 一般的人喜歡學(xué)創(chuàng)意技法，我卻喜歡從基本的觀察力、想 像力及聯(lián)想力著手，再配合原有的理解力、分析力及記憶力之後，技法才能發(fā)揮應(yīng)有的功能。能兼顧現(xiàn)在與未來的人才是好的管理者。這是愛迪生成功的秘訣之一。 創(chuàng)新不是憑空而來，它需要有適合它成長的機(jī)制與環(huán)境。創(chuàng)新的定義有以下幾種： “落實(shí)創(chuàng)意的行為 ”～吳英秦。 以上的管理有時(shí)會(huì)有衝突與矛盾的地方。如何消除個(gè)人自我保護(hù)的閉塞心裡。圖 5 提出一個(gè)用在生產(chǎn)製造為主的知識(shí)庫架構(gòu)構(gòu)想（研發(fā)可輕易的調(diào)整），可以看出若能在創(chuàng)新加值及獎(jiǎng)勵(lì)上找出激勵(lì)的效果，再加上若干知識(shí)庫的公開與經(jīng)驗(yàn)分享的活動(dòng)定能為公司開創(chuàng)一片新氣象。 下一階段的流程技術(shù)報(bào)告經(jīng)驗(yàn)累積上一階段的流程流程依據(jù)階段成果階段記錄起始 結(jié)束控制各步驟P r o c e s s執(zhí)行各步驟規(guī)畫各步驟本階段流程的邊界I n p u t O u tp u t 圖 4 簡(jiǎn)單的 IPO 模式是所有模式的基本 從圖 4 中可以看出在工作流程中的每一個(gè)階段都可以看成一個(gè)IPO(inputprocessoutput)模式。 以上工程師的成長方向也可提供年輕人在專長管理上的參考。如果 π 型工程師的兩種專業(yè)技術(shù)能發(fā)揮綜效的功能，則更 足珍貴。 工程師成長的選擇 工程師隨著個(gè)人年齡、性向及興趣的不同而會(huì)走向以下同的發(fā)展模式：以設(shè)計(jì)為 主 的 工 程 師 ， 設(shè) 計(jì) 是 一 維 的(onedimensional)；它需要很好的技術(shù)深度，但只需較少的技術(shù)寬度與管理專長；擔(dān)任規(guī)劃與管控的工程師是二維的(twodimensional)；它需要有很好的管理經(jīng)驗(yàn)、適當(dāng)?shù)募夹g(shù)寬度但只需 要有極淺的技術(shù)深度；以產(chǎn)品開發(fā)小組的負(fù)責(zé)人 (group leader)或?qū)０肛?fù)責(zé)人 (project manager)，系統(tǒng)工程是三維的 ( threedimensional)；它需要有很好的技術(shù)寬度、適當(dāng)?shù)募夹g(shù)深度及管理經(jīng)驗(yàn)。兩者相輔相成，不可偏廢 。 現(xiàn)代企業(yè)研發(fā)人員有共同的工作特質(zhì)─工作時(shí)間過長。圖 1 說明公司的創(chuàng)新管理而圖 2 是說明個(gè)人發(fā)展的創(chuàng)新管理。 48. 通過什麼方法可將 S 曲線斜率在中間段加長，增加 S 曲線壽命週期？ 49. 公司剛成立新產(chǎn)品開發(fā)部，身為新部長，如何開展工作？ 50. 企業(yè)中只有我一人作設(shè)計(jì)的工作，老闆對(duì)我很器重，要不要收徒弟與他人共同設(shè)計(jì)呢？ 51. 新人如何開始？ 52. 如何發(fā)現(xiàn)自己適合於幹什麼工作，而不走彎路，因?yàn)槟阏f不要給自己設(shè)限。坦白的說，光看題目已經(jīng)就可以體會(huì)或領(lǐng)略到平日本身可以改善的部份。文中有學(xué)員問題的彙整、平衡計(jì)分卡的四大構(gòu)面、工程師成長的選擇、產(chǎn)品開發(fā)流程的掌握、時(shí)間管理的第二象限典範(fàn)、創(chuàng)新之路及系統(tǒng)思考等的介紹。有些問題牽涉的範(fàn)圍太大，又限於篇幅，將另外撰文介紹我的看法。 34. 研發(fā)人員如何真正的和成本進(jìn)行理想的結(jié)合 ？ 35. 新產(chǎn)品開發(fā)人員的整體能力弱，怎麼辦？ 36. 小型戰(zhàn)鬥團(tuán)隊(duì)明確領(lǐng)導(dǎo)者，團(tuán)隊(duì)該如何挑戰(zhàn)目標(biāo)？ 37. 產(chǎn)品開發(fā)的時(shí)效性，及週期長短需要投入較多資金，老闆如何判斷是否大投入？應(yīng)從哪些方面考慮？政策市場(chǎng)以外其他是否多為冒險(xiǎn)。 建立共識(shí)：平衡計(jì)分卡的四大構(gòu)面 平衡計(jì)分卡的四大構(gòu)面其實(shí)提供了公 司所有同仁共識(shí)的基礎(chǔ)。但是如今的我，卻因?yàn)橛姓_的管理認(rèn)知及技巧而擴(kuò)大了我教學(xué)與研究的效果。 研發(fā)管理的任務(wù)有兩個(gè)。 研發(fā)管理的對(duì)象是研發(fā)人員的績(jī)效而非研發(fā)人員。 4.π 型工程師 有特定的專長，受過兩種專業(yè)技術(shù)的訓(xùn)練，有系統(tǒng)的觀念且能與其他領(lǐng)域的成員溝通。 一般而言，工程師多 半在步入社會(huì)後，由於工作的薰陶或訓(xùn)練（即所謂的 on job training） 再加上「工作輪調(diào)」的制度，也可以訓(xùn)練出好的 T 及π型的工程師。 產(chǎn)品開發(fā)流程的掌握 工程師無論是管理別人或被別人管理，都必須要切確掌握工作的流程。 不重視經(jīng)驗(yàn)技術(shù)的累積是臺(tái)灣許多公司的通病，原因很多。但過去成功及失敗的經(jīng)驗(yàn)沒有留存，自己能夠掌握的東西卻因?yàn)槿狈τ?xùn)練、缺乏要求而造成另一批公司同仁的失誤及公司的損失，真是太令人遺憾了。個(gè)人的績(jī)效之集合可以轉(zhuǎn)化為小組、部門及公司的績(jī)效 。原先大家稱之為戴明循環(huán) (Deming cycle)，後來覺得每一次規(guī)劃 (plan)、執(zhí)行 (do)、查核(check)及採取更正行動(dòng) (action)之後，不應(yīng)只是完成一次次的循環(huán)，而應(yīng)有一次次價(jià)值的提升，才改名為戴明螺旋?！说枚爬? 許多公司對(duì)創(chuàng)新既愛又怕，因?yàn)楦杏X上，創(chuàng)新與有效管理似乎會(huì)互相抵觸。它可以有不同的人或單位分別來完成。因此在人才的延攬上，往往只注重有經(jīng)驗(yàn)而有毅力能作改善設(shè)計(jì)或降低成本有能力的人。 水平思考法是較難學(xué)習(xí)且需要多一層的體會(huì)與頓悟。中國人講「捨得」，先「捨」然後有「得」而外國人說要有 ”say no”的勇氣等都是同樣的道理。 系統(tǒng)思考 新產(chǎn)品的開發(fā)前，必須在其定義、成本結(jié)構(gòu)與分析及生命週期管理三方面作明確的認(rèn)定。即系統(tǒng)的完整性、系統(tǒng)內(nèi)諸元素或子系統(tǒng)的關(guān)連性及系統(tǒng)的演進(jìn)性（與時(shí)間的關(guān)連）。因?yàn)槊鎸?duì)內(nèi)外複雜的工作執(zhí)行與管理，不僅要兼顧公司內(nèi)部與市場(chǎng)變動(dòng)的發(fā)展 ，同時(shí)還要能把原先的理想逐步轉(zhuǎn)化成期望的產(chǎn)品。這兩項(xiàng)關(guān)鍵能力─系統(tǒng)思考與設(shè)計(jì)入包括了 與期望相符的完整性思考及避免因時(shí)間因素造成的不利條件與影響。因此，研發(fā)主管的培養(yǎng)刻
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