豐田生產(chǎn)管理7-免費(fèi)閱讀
【正文】 2023年 3月 31日星期五 下午 8時(shí) 23分 30秒 20:23: ? 1最具挑戰(zhàn)性的挑戰(zhàn)莫過于提升自我。 2023年 3月 31日星期五 8時(shí) 23分 30秒 20:23:3031 March 2023 ? 1空山新雨后，天氣晚來秋。 , March 31, 2023 ? 很多事情努力了未必有結(jié)果，但是不努力卻什么改變也沒有。 :23:3020:23Mar2331Mar23 ? 1故人江海別，幾度隔山川?？巳R斯勒失去的還有史托坎普苦心建立的供應(yīng)商伙伴關(guān)系、信 任，以及在發(fā)展新汽車時(shí)的技術(shù)分享。這些汽車中心 團(tuán)隊(duì)只有一個(gè)目標(biāo) —— 以低成本發(fā)展和生產(chǎn)出顧客愿意購(gòu)買的汽 車，使克萊斯勒賺錢。在此，我斷定，豐田已經(jīng)發(fā)展出有史以來最具成效的工 業(yè)組織，此組織的核心是專注于其本身的生存，就是這個(gè)重心使豐 田能夠動(dòng)作得像個(gè)自然有機(jī)體，并得以演進(jìn)成一個(gè)真正能應(yīng)急的制 度。 ，透過在社區(qū)的企業(yè)活動(dòng)以對(duì)當(dāng) 地國(guó)的經(jīng)濟(jì)與社會(huì)發(fā)展作出貢獻(xiàn)。 ，藉由為顧 客創(chuàng)造價(jià)值而對(duì)豐田的整體成長(zhǎng) 作出貢獻(xiàn)?！? 圖表 71系節(jié)錄比較北美地區(qū)豐田汽車制造公司與福特汽車公 司的使命說明。 1920年代，當(dāng)他還 是工程系學(xué)生時(shí)，他并非只是去上課并通過考試的學(xué)生而已，在那 段期間，他像父親一樣，也發(fā)明東西，他在 1926年到 1928年期間 嘗試發(fā)明制造汽車的流程。 19 在談?wù)撊毡酒嚇I(yè)發(fā)展史的論述中，我最喜歡的著作之一 是由麥克 .庫(kù)蘇馬諾所撰寫的《日本汽車工業(yè)》一書，庫(kù)蘇馬諾在 這本書中詳盡比較日產(chǎn)汽車公司和豐田汽車公司的發(fā)展演進(jìn)，并清 楚地闡述這兩家公司采行的不同發(fā)展軌跡。最近，我們提撥一些資金，想買下這些房子， 可是，這些屋主以抱怨工廠發(fā)出的氣味作為討價(jià)還價(jià)的籌碼，因 此，我必須向這位常務(wù)董事解釋這點(diǎn)。 我和庫(kù)尼歐的訪談是在 2023年 2月，當(dāng)時(shí)，豐田雖決定要為 TABC工廠及員工找到新工作，但還不明確該公司是否要繼續(xù)維持 工廠的動(dòng)作。豐田有許多理由想在墨 西哥設(shè)立卡車車床工廠，包括在卡車銷售地制造、規(guī)避加州愈來愈 14 趨嚴(yán)苛的環(huán)保法規(guī)，在這些環(huán)保法規(guī)下，豐田必須對(duì)美國(guó)的 工廠進(jìn)行可觀的新投資。為規(guī)避 這項(xiàng)課稅，絕大多數(shù)進(jìn)口卡車的公司改而進(jìn)口沒有車床的卡車， 因?yàn)闆]有車床的卡車被視為零組件，而不是卡車。數(shù)百位通用的主 管、經(jīng)理人，及工程師到 NUMMI，為的是學(xué)習(xí)豐田生產(chǎn)制度，遞 回通用公司而加以應(yīng)用。 庫(kù)尼歐說： 我想，此舉令通用汽車公司感到驚訝，一些勞工關(guān)系幕了勸誡 10 我們不要這么做，但是，我們決定冒險(xiǎn)。 普瑞斯接著談到 1996年到 1997年間的「凌志」 故事： 我們希望創(chuàng)造非常獨(dú)特的「凌志」駕駛與乘坐經(jīng)驗(yàn)，希望能達(dá) 8 到新的駕乘品質(zhì)，為此，我們的輪胎合成材質(zhì)相當(dāng)柔軟，所 以，即使顧客的駕乘感覺極佳，輪胎也符合我們的規(guī)格標(biāo)準(zhǔn)， 但并不像顧客預(yù)先希望的那樣耐久。和來自 日本的同仁共事是我的學(xué)習(xí)過程，來自日本的協(xié)調(diào)主管并非只是來 美國(guó)指導(dǎo)豐田公司的發(fā)展，而是來訓(xùn)練及發(fā)展美國(guó)的豐田員工。 我請(qǐng)教所訪談的許多豐田經(jīng)理人，撙節(jié)成本是不是該公司 的優(yōu)先要?jiǎng)?wù)，他們笑著答道：「你必須親身體驗(yàn)豐田對(duì)成本的敏感 程度后，才會(huì)了解事實(shí)，豐田對(duì)成本是錙銖必較呢！」但是，降低 成本并不是主導(dǎo)豐田公司作為的最根本原則，舉例來說，豐田并不 會(huì)因?yàn)殇N售業(yè)績(jī)的暫時(shí)衰退而立即裁員。他們從他們的日本前輩 那兒學(xué)到豐田模式，獲得一個(gè)一致的訊息：做有益于公司、公司員 工、顧客，及整個(gè)社會(huì)的事。1 第 一 類原則 長(zhǎng)期理念 解決問題 (持續(xù)改善與學(xué)決 ) 員工與事業(yè)夥移 (尊重他們、挑戰(zhàn)他們、 使他們成長(zhǎng)） 流程 （杜絕浪費(fèi)） 理念 （著眼于長(zhǎng)期的思維） ? 管理決策必須以長(zhǎng)期理念為基礎(chǔ)，即使必須因此犧牲短期財(cái)務(wù)目標(biāo)也在所不惜。 豐田公司強(qiáng)烈的使命感，以及對(duì)顧客、員工、社會(huì)的信諾，正 是豐田模式所有其他原則的基礎(chǔ)，也是絕大多數(shù)試圖仿效豐田的公 司未能領(lǐng)略與掌握的要素。豐田公司主管了解他們?cè)? 公司歷史中的地位，他們努力的是長(zhǎng)期理念使命，把公司帶向下一 個(gè)境界。豐 田的環(huán)境使你能做應(yīng)該做的、正確的事， 豐田不是一個(gè)光說不練 的公司，他們不多說什么，只是付諸實(shí)際行動(dòng)，這是我們親眼所 見、親身經(jīng)歷。我想，大約有 5%到 7%的顧客 抱怨輪胎的壽命，對(duì)我們而言，這是非常嚴(yán)重的事，因?yàn)槲覀冞^去 的顧客抱怨比例遠(yuǎn)低于 1%。我們知道，先前的通 用員工需要領(lǐng)導(dǎo)者，工廠委員會(huì)系由從員工中自然產(chǎn)生的領(lǐng)導(dǎo)者所 組成，我們必須改變他們的態(tài)度與看法，因此，我們把工廠委員會(huì) 成員送到日本三個(gè)星期，讓他們親身經(jīng)歷到底什么是豐田生產(chǎn)制度 。 我曾經(jīng)造訪過通用汽車公司在美國(guó)及中國(guó)大陸的工廠，其「制 造流程圣經(jīng)」十足是豐田生產(chǎn)制度的版本，最早系由麥克 .布魯爾 所撰寫，他正是被通用汽車公司送往 NUMMI學(xué)習(xí)豐田生產(chǎn)制度的 早期「校友」。這些公司另外進(jìn) 口車床，車床也被視為零組件，然后在碼頭焊接卡車與車床。 以下是庫(kù)尼歐對(duì)豐田的處理方式，及為何該公司沒有裁掉 任何 一位員工的解釋： 長(zhǎng)灘工廠是 30年的老工廠了，誰會(huì)選擇繼續(xù)維持加州的制造營(yíng) 運(yùn)呢？許多公司都在尋找藉口關(guān)閉它們?cè)诩又莸闹圃鞆S，可是，我 們及日本豐田公司的管理高層認(rèn)為 TABC的員工一直表現(xiàn)得很好， 在有限的資源下，他們?nèi)匀淮_實(shí)實(shí)行豐田生產(chǎn)制度，若關(guān)閉它，對(duì) 這些員工很不公平，也會(huì)對(duì)豐田其他工廠的員工傳達(dá)錯(cuò)誤訊息，認(rèn) 為我們以不公平、懲罰的態(tài)度對(duì)待那些表現(xiàn)良好的員工。到了 6月， TABC工廠慶祝設(shè)廠 30周年，以及和日商 日野汽車公司的新合作事業(yè)，豐田幫助 TABC擴(kuò)展到制造新型卡車 ，使其成為自 1984年 NUMMI設(shè)廠以來，第一家在美國(guó)加州設(shè)立新 16 卡車組裝線的工廠?！? 杰弗瑞： 「有好幾個(gè)住家嗎？」 周尼斯： 「兩家。 其中，這兩家公司的一項(xiàng)重要差別在于豐田總是選擇仰賴自我 和「讓我們自已來」，而不是仰賴外面的事業(yè)伙伴。熟知豐田歷史的普瑞斯解釋豐田喜一郎 所創(chuàng)辦的這家新汽車公司 如何實(shí)踐這種「自己動(dòng)手」的理念： 從一開始，豐田公司就認(rèn)為，誰都能雇用機(jī)械師、工程師，誰 都能雇用這個(gè)、買下那個(gè)，但是，在建造一部車之前，豐田應(yīng)該先 使建造一個(gè)模型、制造一具引擎等的新革命性流程至臻完善，一切 必須回溯到最源頭，就是這種理念使豐田與眾不同。福特的使命說明似乎很合理，該公司期望成為其產(chǎn) 品與服務(wù)領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者
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