【正文】 ? 缺乏號召力； ? 缺少團隊意識 ， 獨斷專橫； ? 沒有連續(xù)政策； ? 計劃措施不嚴密； ? 愛弄權術； ? 對團隊成員缺乏信任 。 創(chuàng)新不僅是技術創(chuàng)新 ,還有制度創(chuàng)新 。 3— 8— 1— 崗位角色個人月度目標達標總結(jié)自評表 序號 工作日目標達標情況 達標數(shù) 權數(shù) 成績 1 2 3 4 5 29 30 31 1 2 3 4 5 6 7 8 9 合計 差距 原因 分析 改進措施分析 ?主要解決個人自我考核是否如實的問題 。 ? 費用 /標準比價分析 3— 6— 由各自的上司與所屬崗位角色個人進行工作職責、目標要素、目標要素權重、核心目標進行溝通 ? 要解決的問題： ? 在相互理解的基礎上達成共識； ? 最終確定各個崗位角色個人的目標和權重 。 即丁經(jīng)理的考核成績居于全集團的前 33 . 34%位 。 ? qr 的賦值應為遞減的 ， 依次可為 1， ∑qr不能大于 10。 3— 1— 建立目標選擇激勵制度 結(jié)義出英雄 游戲第一、第二回合的玩法 ? 6人一組 ， 抽牌確定聯(lián)手團隊 ， 由其中三個隔位人構成； ? 一副撲克 ， 每人 9張 ， 按 “ 跑得快 ” 玩； ? 牌摸完之后 ， 聯(lián)手三人交換讀牌 ， 三人相互秘密換牌 3次 ， 每次 3張； ? 六人中有五人跑了 ， 這一回合就結(jié)束了 ， 開始計分 。 滾動確立各期目標，也就是對下一周期的目標確立的條件假設進行重新審視和目標的調(diào)整，使之避免因?qū)ζ髽I(yè)未來環(huán)境變化預測不準確而造成的目標確立失誤，從而保證能更好地適應企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的發(fā)展變化。 三是實施目標管理之后，部門單位之間、崗位角色個人之間的配合協(xié)調(diào)動機的削弱，帶來的企業(yè)整體效益的降低。 SH目標管理技術強調(diào)在目標周期的設立上實行長中短周期并存銜接。方法為目標分類整合法。 若把每個百分點記為一個單位 ， 則有： 甲為： 10 10=100分 乙為： 8 10+2 1=82分 。 2－ SH目標管理技術與傳統(tǒng)目標管理的實施技術的關系 2－ 3－ SH目標管理技術與傳統(tǒng)目標管理技術的關系界定 SH目標管理技術是針對傳統(tǒng)的目標管理技術的局限性而開發(fā)的一套目標管理實施技術方法體系。市場競爭和企業(yè)內(nèi)部員工的惰性這兩支下滑的巨大壓力下，只能靠規(guī)范、精細的管理來推動持續(xù)漸進的發(fā)展。 指標 目標 培訓費 (主要是外出學習培訓 ) 財務部 人頭費用 6萬元 (其中比例減員 ,加班費 )每月 財務部 辦公費用 (其中 :電話費 1萬元 ,旅差費 )每月 財務部 設備費用 (其中：辦公用房 2萬元，電腦 )每月 元 財務部 責任 目標 人員選聘 保證各單位部門用人需要， 100%地按單位部門用人所需提供人才 各單位部門 培訓開發(fā) 保證所用人員與崗位要求匹配，技能品質(zhì)合格率 100% 各單位部門 績考服務 100%地保證每個員工的工作得到公正評價，績考抱怨率1%以下 全體員工 薪資管理 保證以盡可能低的人工費用作出盡可能大的事業(yè)，人工費用率低于同行 5% 財務部 勞資關系融和 減少勞資矛盾，員工流動率（非正常離退的流動與員工總數(shù)相比）低于 10% 總經(jīng)理 項目目標 工作評價 對全公司的每個崗位的相對價值作出客觀公正評價 總經(jīng)理 2－ 3－ 5－ 目標分類整合的方法 2－ 2－ 目標明確的行為原理 行為是由意志誘導的，而意志又是需求或叫欲望誘導的。 2－ 3－ 5－ 目標分類整合的方法 第四步，對核心目標和非核心目標分類分別考核： 對非核心目標只進行過程性的月度考核，實行兩檔記分考核，分別記為不達標、達標兩個績效水平。它是能改造成利潤中心的相對獨立核算的單位部門的主管可普遍選擇的核心目標。 第一步，分析工作形成的產(chǎn)品和服務的用戶，根據(jù)用戶類型理清崗位工作的全部職責； 第二步，把所有職責按照用戶要求都設立成管理目標； 第三步，將所有目標劃分為四類： 一是核心目標，即能綜合代表崗位角色的績效水平或工作效率狀況的目標。當年投資回報率為 20%（ 1+10%）=22%。當年利潤率為 15%（ 1+10%）=%。 實施目標管理 ， 銷售公司經(jīng)理制定了當年降低 10%的銷售費用率的目標 。 生 死、失、辱 任何人都會做出求生、求得、求榮的選擇。 ” 3分鐘； 6 默頌 “ 1234567， 7654321” 21遍 。 管理者 被管理者 作好工作 指導鼓勵，外加交換。 ? 不以個人好惡為據(jù) —— 是否 公正； ? 評價人不脫離事實－－是否 客觀 ； ? 不以個人對受評人之不了解 ， 對受評人給予不置可否的中間等級 —— 是否準確 ； ? 不以不合理的工作要求 ， 作為受評人考核的標準 —— 是否 公平 ； ? 不以受評人的一日之過 ， 而忽略其九日之功 —— 是否 全面 。 中層管理人員的大 。 d 外部干擾損失 ， 其值中層管理人員比一般員工小 。 2－ 1－ 什么是目標管理？ 管理者 被管理者 作好工作 監(jiān)督控制 、約束懲罰 。 2－ 1－ 4－ 什么是 SH目標管理技術？ 人生游戲 序號 活動內(nèi)容及記錄標準： A、 認真地作了； B、 僅僅形式上作了； C、 很不情愿地動了動； D、 不想作也完全沒作 。 ? SH目標管理技術更加強調(diào)管理者與被管理者的平等； ? SH目標管理技術尊重被管理者的權力 、 地位 、 價值和尊嚴； ? SH目標管理技術強調(diào)管理結(jié)果與管理過程的融合； ? SH目標管理技術是 SM管理模式的操作技術 。 某銷售公司實現(xiàn)銷售收入 1000萬元 ， 銷售費用為 120萬元 ， 包括銷售人員工資獎金和福利開支 、 廣告費 、 人員辦公費 、旅差費 、 公關交際費 。 例：以利潤率的增長率為核心目標值進行計算。 2— 2— 4— 變化比率的比較原理 例：以投資回報率的增長率為核心目標值進行計算。 2— 2— 4— 變化比率的比較原理 2— 2— 持續(xù)改善的創(chuàng)新原理 ?千斤頂原理持續(xù)累加的小變化也可創(chuàng)造出大奇跡； ?老辦法只能創(chuàng)造老業(yè)績，要創(chuàng)造新業(yè)績，必須有新辦法。這是企業(yè)經(jīng)營領導人普遍選擇的核心目標。 三是常規(guī)性的崗位工作職責，根據(jù)其用戶分類，確立為責任目標。人力資源部丁經(jīng)理確立了降低人力資源費用率 10%的核心目標，即當年的人力資源總費用與集團經(jīng)營總收入的比率為%。 2－ 2－ 充分溝通的信任原理 矛盾源自于不理解，溝通增加理解，也增加信任。 2－ 2－ 1權隨事授的匹配原理 只有什么槍，就只能 打什么仗；不給槍，就不能打仗。 2－ 3－ 它突破了“沒人愿接受高目標，目標分解討價還價難”的局限 例：某鋼鐵集團兩個煉鋼廠生產(chǎn)某一型號的鋼材 ， 原成本 (材料成本 、 能量耗用成本 、 人工成本 )和費用 (管理費等期間費用 )為 4200元 /噸 。 突破第一原因造成的本局限的辦法途徑是通過目標考核激勵制度和目標選擇激勵制度，讓人欲懶不能。 實現(xiàn)精確的橫向比較 ，SH目標管理技術是借助于選擇變化比率作為核心目標 ，和員工目標考核相對成績計算模型來實現(xiàn)的 。這種預測帶來的成本，相比不實施目標管理可能是一種凈增加。 SH目標管理技術強調(diào)通過對目標的分類分析后，加權綜合來協(xié)調(diào)，這種成本的增加就完全不再會發(fā)生。 績考相對位置 獎 金 加 薪 晉 職 出國 培訓 國內(nèi) 培訓 出國 旅游 國內(nèi) 旅游 帶薪假 降 薪 降 職 解 聘 頂尖 5% 年薪80% 2級 1級 或 1周 或 2周 5— 10% 年薪60% 2級 候升 或 1周 或 3天 或 1周 或 15天 10— 20% 年薪40% 1級 預選 或 1周 或 3天 或 1周 或 15天 20— 30% 年薪20% 1級 或 3天 或 3天 或 1周 30— 40% 年薪10% 1級 40— 50% 50— 90% 90— 95% 1級 95— 98% 1級 1級 最后 2% 是 合計 40% 50% 20% 5% 30% 20% 30% 30% 8% 3% 2% 3— 1— 1－ 管理、技術人員激勵實施量表 3— 1— 1－ 普通員工激勵實施量表 績考相對位置 獎 金 加 薪 出國 旅游 國內(nèi) 旅游 帶薪假 其它 其它 其它 降 薪 降 職 解 聘 頂尖 5% 年薪 80% 2級 或 7天 或 10天 5— 10% 年薪 60% 2級 或 5天 或 1周 或 15天 10— 20% 年薪 40% 1級 或 3天 或 15天 20— 30% 年薪 20% 1級 或 1周 30— 40% 年薪 10% 1級 40— 50% 50— 90% 90— 95% 1級 95— 98% 1級 1級 最后 2% 是 合計 40% 50% 20% 30% 30% 8% 3% 2% 要解決的問題： ? 把目標選擇的權力交給被管理者個人 ， 完全由他自已選擇確立他的工作目標 。 反之相反 。 3`— 1`— 2`－ 員工績效綜合考核絕對成績計算模型 W=(YjTo+Tf+Trf)∑NiZi 3`— 1`— 2`— 模型分析 ? W—— 為員工目標考核絕對成績； ? To—— 為員工個人自定核心目標，一般按投資回報率、利潤率或成本費用率的變化率的絕對數(shù)乘以 100，它可用以反映員工的主觀動機和能力對他工作績效的影響； ? Yj—— 為員工個人自定核心目標的實際實現(xiàn)情況取值，達標為 1，未達標為 0 ； ? Tf—— 為員工個人實際達成的核心目標值，計算指標同 T0，它可用以反映員工個人通過核心目標的實現(xiàn)對他工作績效的影響； ? Trf —— 為上司核心目標的實際實現(xiàn)值，我們讓單位部門主管的目標體系直接等同于單位部門的目標體系，它就可以用以反映員工個人團隊關聯(lián)動機和努力對他工作績效的影響； ? Ni—— 為非核心目標的第 i種目標月度達標情況，達到目標為 1，未達到目標，但達到目標值的 80%為 0，僅僅達到目標值的 80% 為－ 1 ； ? Zi—— 為非核心目標評價權數(shù) ， 是對每個目標的重要性的一種評定 。 ? 要解決的問題： ? 本年度個人有哪些自我發(fā)展和自我超越 ？ ? 能否安排擔任新的職責 ？ 姓名 性別 履職崗位 年齡 到崗時間 上司姓名職務 沉淀簡歷（最后學歷及主要履職部門和職務） 時間 單位部門 職務 證明人 證明人聯(lián)系電話 上年工作達成的最優(yōu)目標記錄 1 2 3 本年刷新的工作目標記錄 1 2 3 技能 更新 上年 當年 知識 更新 上年 當年 觀念 更新 上年 當年 3— 3— 3— 簡歷管理表 3— 用戶關系的分析 3— 4— 根據(jù)自己現(xiàn)任崗位分析自己的崗位職責，并填寫《現(xiàn)任崗位職責分析表》 ?要解決的問題：讓員工明了： ?現(xiàn)任崗位要求我作什么 ， 作到什么程度 ？ ?個人是怎樣理解所承擔的職責的 ？ 崗位名稱 直接上司崗位名稱 直接下屬崗位名稱 按崗位職責內(nèi)容，分條擬寫，不交叉，漏項 編號 內(nèi)容 評價標準 A B C D E F G H I J 請按職責的重要程度、易難程度進行排序 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 3— 4— 1— 現(xiàn)任崗位職責分析表 3— 4— 崗位角色個人分析自己的崗位工作所服務的用戶，由用戶要求確定工作職責 ?要解決的問題；讓員工明了： ?誰是我工作所形成的產(chǎn)品和服務的用