【正文】 ? 缺乏號(hào)召力； ? 缺少團(tuán)隊(duì)意識(shí) ， 獨(dú)斷專橫； ? 沒有連續(xù)政策； ? 計(jì)劃措施不嚴(yán)密； ? 愛弄權(quán)術(shù)； ? 對(duì)團(tuán)隊(duì)成員缺乏信任 。 創(chuàng)新不僅是技術(shù)創(chuàng)新 ,還有制度創(chuàng)新 。 3— 8— 1— 崗位角色個(gè)人月度目標(biāo)達(dá)標(biāo)總結(jié)自評(píng)表 序號(hào) 工作日目標(biāo)達(dá)標(biāo)情況 達(dá)標(biāo)數(shù) 權(quán)數(shù) 成績 1 2 3 4 5 29 30 31 1 2 3 4 5 6 7 8 9 合計(jì) 差距 原因 分析 改進(jìn)措施分析 ?主要解決個(gè)人自我考核是否如實(shí)的問題 。 ? 費(fèi)用 /標(biāo)準(zhǔn)比價(jià)分析 3— 6— 由各自的上司與所屬崗位角色個(gè)人進(jìn)行工作職責(zé)、目標(biāo)要素、目標(biāo)要素權(quán)重、核心目標(biāo)進(jìn)行溝通 ? 要解決的問題： ? 在相互理解的基礎(chǔ)上達(dá)成共識(shí)； ? 最終確定各個(gè)崗位角色個(gè)人的目標(biāo)和權(quán)重 。 即丁經(jīng)理的考核成績居于全集團(tuán)的前 33 . 34%位 。 ? qr 的賦值應(yīng)為遞減的 ， 依次可為 1， ∑qr不能大于 10。 3— 1— 建立目標(biāo)選擇激勵(lì)制度 結(jié)義出英雄 游戲第一、第二回合的玩法 ? 6人一組 ， 抽牌確定聯(lián)手團(tuán)隊(duì) ， 由其中三個(gè)隔位人構(gòu)成； ? 一副撲克 ， 每人 9張 ， 按 “ 跑得快 ” 玩； ? 牌摸完之后 ， 聯(lián)手三人交換讀牌 ， 三人相互秘密換牌 3次 ， 每次 3張； ? 六人中有五人跑了 ， 這一回合就結(jié)束了 ， 開始計(jì)分 。 滾動(dòng)確立各期目標(biāo)，也就是對(duì)下一周期的目標(biāo)確立的條件假設(shè)進(jìn)行重新審視和目標(biāo)的調(diào)整，使之避免因?qū)ζ髽I(yè)未來環(huán)境變化預(yù)測(cè)不準(zhǔn)確而造成的目標(biāo)確立失誤，從而保證能更好地適應(yīng)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的發(fā)展變化。 三是實(shí)施目標(biāo)管理之后，部門單位之間、崗位角色個(gè)人之間的配合協(xié)調(diào)動(dòng)機(jī)的削弱，帶來的企業(yè)整體效益的降低。 SH目標(biāo)管理技術(shù)強(qiáng)調(diào)在目標(biāo)周期的設(shè)立上實(shí)行長中短周期并存銜接。方法為目標(biāo)分類整合法。 若把每個(gè)百分點(diǎn)記為一個(gè)單位 ， 則有： 甲為： 10 10=100分 乙為： 8 10+2 1=82分 。 2－ SH目標(biāo)管理技術(shù)與傳統(tǒng)目標(biāo)管理的實(shí)施技術(shù)的關(guān)系 2－ 3－ SH目標(biāo)管理技術(shù)與傳統(tǒng)目標(biāo)管理技術(shù)的關(guān)系界定 SH目標(biāo)管理技術(shù)是針對(duì)傳統(tǒng)的目標(biāo)管理技術(shù)的局限性而開發(fā)的一套目標(biāo)管理實(shí)施技術(shù)方法體系。市場競爭和企業(yè)內(nèi)部員工的惰性這兩支下滑的巨大壓力下，只能靠規(guī)范、精細(xì)的管理來推動(dòng)持續(xù)漸進(jìn)的發(fā)展。 指標(biāo) 目標(biāo) 培訓(xùn)費(fèi) (主要是外出學(xué)習(xí)培訓(xùn) ) 財(cái)務(wù)部 人頭費(fèi)用 6萬元 (其中比例減員 ,加班費(fèi) )每月 財(cái)務(wù)部 辦公費(fèi)用 (其中 :電話費(fèi) 1萬元 ,旅差費(fèi) )每月 財(cái)務(wù)部 設(shè)備費(fèi)用 (其中：辦公用房 2萬元，電腦 )每月 元 財(cái)務(wù)部 責(zé)任 目標(biāo) 人員選聘 保證各單位部門用人需要， 100%地按單位部門用人所需提供人才 各單位部門 培訓(xùn)開發(fā) 保證所用人員與崗位要求匹配，技能品質(zhì)合格率 100% 各單位部門 績考服務(wù) 100%地保證每個(gè)員工的工作得到公正評(píng)價(jià)，績考抱怨率1%以下 全體員工 薪資管理 保證以盡可能低的人工費(fèi)用作出盡可能大的事業(yè)，人工費(fèi)用率低于同行 5% 財(cái)務(wù)部 勞資關(guān)系融和 減少勞資矛盾，員工流動(dòng)率（非正常離退的流動(dòng)與員工總數(shù)相比）低于 10% 總經(jīng)理 項(xiàng)目目標(biāo) 工作評(píng)價(jià) 對(duì)全公司的每個(gè)崗位的相對(duì)價(jià)值作出客觀公正評(píng)價(jià) 總經(jīng)理 2－ 3－ 5－ 目標(biāo)分類整合的方法 2－ 2－ 目標(biāo)明確的行為原理 行為是由意志誘導(dǎo)的，而意志又是需求或叫欲望誘導(dǎo)的。 2－ 3－ 5－ 目標(biāo)分類整合的方法 第四步，對(duì)核心目標(biāo)和非核心目標(biāo)分類分別考核： 對(duì)非核心目標(biāo)只進(jìn)行過程性的月度考核，實(shí)行兩檔記分考核，分別記為不達(dá)標(biāo)、達(dá)標(biāo)兩個(gè)績效水平。它是能改造成利潤中心的相對(duì)獨(dú)立核算的單位部門的主管可普遍選擇的核心目標(biāo)。 第一步，分析工作形成的產(chǎn)品和服務(wù)的用戶，根據(jù)用戶類型理清崗位工作的全部職責(zé)； 第二步，把所有職責(zé)按照用戶要求都設(shè)立成管理目標(biāo)； 第三步，將所有目標(biāo)劃分為四類： 一是核心目標(biāo)，即能綜合代表崗位角色的績效水平或工作效率狀況的目標(biāo)。當(dāng)年投資回報(bào)率為 20%（ 1+10%）=22%。當(dāng)年利潤率為 15%（ 1+10%）=%。 實(shí)施目標(biāo)管理 ， 銷售公司經(jīng)理制定了當(dāng)年降低 10%的銷售費(fèi)用率的目標(biāo) 。 生 死、失、辱 任何人都會(huì)做出求生、求得、求榮的選擇。 ” 3分鐘； 6 默頌 “ 1234567， 7654321” 21遍 。 管理者 被管理者 作好工作 指導(dǎo)鼓勵(lì)，外加交換。 ? 不以個(gè)人好惡為據(jù) —— 是否 公正； ? 評(píng)價(jià)人不脫離事實(shí)－－是否 客觀 ； ? 不以個(gè)人對(duì)受評(píng)人之不了解 ， 對(duì)受評(píng)人給予不置可否的中間等級(jí) —— 是否準(zhǔn)確 ； ? 不以不合理的工作要求 ， 作為受評(píng)人考核的標(biāo)準(zhǔn) —— 是否 公平 ； ? 不以受評(píng)人的一日之過 ， 而忽略其九日之功 —— 是否 全面 。 中層管理人員的大 。 d 外部干擾損失 ， 其值中層管理人員比一般員工小 。 2－ 1－ 什么是目標(biāo)管理？ 管理者 被管理者 作好工作 監(jiān)督控制 、約束懲罰 。 2－ 1－ 4－ 什么是 SH目標(biāo)管理技術(shù)？ 人生游戲 序號(hào) 活動(dòng)內(nèi)容及記錄標(biāo)準(zhǔn)： A、 認(rèn)真地作了； B、 僅僅形式上作了； C、 很不情愿地動(dòng)了動(dòng)； D、 不想作也完全沒作 。 ? SH目標(biāo)管理技術(shù)更加強(qiáng)調(diào)管理者與被管理者的平等； ? SH目標(biāo)管理技術(shù)尊重被管理者的權(quán)力 、 地位 、 價(jià)值和尊嚴(yán)； ? SH目標(biāo)管理技術(shù)強(qiáng)調(diào)管理結(jié)果與管理過程的融合； ? SH目標(biāo)管理技術(shù)是 SM管理模式的操作技術(shù) 。 某銷售公司實(shí)現(xiàn)銷售收入 1000萬元 ， 銷售費(fèi)用為 120萬元 ， 包括銷售人員工資獎(jiǎng)金和福利開支 、 廣告費(fèi) 、 人員辦公費(fèi) 、旅差費(fèi) 、 公關(guān)交際費(fèi) 。 例：以利潤率的增長率為核心目標(biāo)值進(jìn)行計(jì)算。 2— 2— 4— 變化比率的比較原理 例：以投資回報(bào)率的增長率為核心目標(biāo)值進(jìn)行計(jì)算。 2— 2— 4— 變化比率的比較原理 2— 2— 持續(xù)改善的創(chuàng)新原理 ?千斤頂原理持續(xù)累加的小變化也可創(chuàng)造出大奇跡； ?老辦法只能創(chuàng)造老業(yè)績，要?jiǎng)?chuàng)造新業(yè)績，必須有新辦法。這是企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)導(dǎo)人普遍選擇的核心目標(biāo)。 三是常規(guī)性的崗位工作職責(zé)，根據(jù)其用戶分類，確立為責(zé)任目標(biāo)。人力資源部丁經(jīng)理確立了降低人力資源費(fèi)用率 10%的核心目標(biāo)，即當(dāng)年的人力資源總費(fèi)用與集團(tuán)經(jīng)營總收入的比率為%。 2－ 2－ 充分溝通的信任原理 矛盾源自于不理解，溝通增加理解，也增加信任。 2－ 2－ 1權(quán)隨事授的匹配原理 只有什么槍，就只能 打什么仗；不給槍，就不能打仗。 2－ 3－ 它突破了“沒人愿接受高目標(biāo)，目標(biāo)分解討價(jià)還價(jià)難”的局限 例：某鋼鐵集團(tuán)兩個(gè)煉鋼廠生產(chǎn)某一型號(hào)的鋼材 ， 原成本 (材料成本 、 能量耗用成本 、 人工成本 )和費(fèi)用 (管理費(fèi)等期間費(fèi)用 )為 4200元 /噸 。 突破第一原因造成的本局限的辦法途徑是通過目標(biāo)考核激勵(lì)制度和目標(biāo)選擇激勵(lì)制度，讓人欲懶不能。 實(shí)現(xiàn)精確的橫向比較 ，SH目標(biāo)管理技術(shù)是借助于選擇變化比率作為核心目標(biāo) ，和員工目標(biāo)考核相對(duì)成績計(jì)算模型來實(shí)現(xiàn)的 。這種預(yù)測(cè)帶來的成本，相比不實(shí)施目標(biāo)管理可能是一種凈增加。 SH目標(biāo)管理技術(shù)強(qiáng)調(diào)通過對(duì)目標(biāo)的分類分析后，加權(quán)綜合來協(xié)調(diào)，這種成本的增加就完全不再會(huì)發(fā)生。 績考相對(duì)位置 獎(jiǎng) 金 加 薪 晉 職 出國 培訓(xùn) 國內(nèi) 培訓(xùn) 出國 旅游 國內(nèi) 旅游 帶薪假 降 薪 降 職 解 聘 頂尖 5% 年薪80% 2級(jí) 1級(jí) 或 1周 或 2周 5— 10% 年薪60% 2級(jí) 候升 或 1周 或 3天 或 1周 或 15天 10— 20% 年薪40% 1級(jí) 預(yù)選 或 1周 或 3天 或 1周 或 15天 20— 30% 年薪20% 1級(jí) 或 3天 或 3天 或 1周 30— 40% 年薪10% 1級(jí) 40— 50% 50— 90% 90— 95% 1級(jí) 95— 98% 1級(jí) 1級(jí) 最后 2% 是 合計(jì) 40% 50% 20% 5% 30% 20% 30% 30% 8% 3% 2% 3— 1— 1－ 管理、技術(shù)人員激勵(lì)實(shí)施量表 3— 1— 1－ 普通員工激勵(lì)實(shí)施量表 績考相對(duì)位置 獎(jiǎng) 金 加 薪 出國 旅游 國內(nèi) 旅游 帶薪假 其它 其它 其它 降 薪 降 職 解 聘 頂尖 5% 年薪 80% 2級(jí) 或 7天 或 10天 5— 10% 年薪 60% 2級(jí) 或 5天 或 1周 或 15天 10— 20% 年薪 40% 1級(jí) 或 3天 或 15天 20— 30% 年薪 20% 1級(jí) 或 1周 30— 40% 年薪 10% 1級(jí) 40— 50% 50— 90% 90— 95% 1級(jí) 95— 98% 1級(jí) 1級(jí) 最后 2% 是 合計(jì) 40% 50% 20% 30% 30% 8% 3% 2% 要解決的問題： ? 把目標(biāo)選擇的權(quán)力交給被管理者個(gè)人 ， 完全由他自已選擇確立他的工作目標(biāo) 。 反之相反 。 3`— 1`— 2`－ 員工績效綜合考核絕對(duì)成績計(jì)算模型 W=(YjTo+Tf+Trf)∑NiZi 3`— 1`— 2`— 模型分析 ? W—— 為員工目標(biāo)考核絕對(duì)成績； ? To—— 為員工個(gè)人自定核心目標(biāo)，一般按投資回報(bào)率、利潤率或成本費(fèi)用率的變化率的絕對(duì)數(shù)乘以 100，它可用以反映員工的主觀動(dòng)機(jī)和能力對(duì)他工作績效的影響； ? Yj—— 為員工個(gè)人自定核心目標(biāo)的實(shí)際實(shí)現(xiàn)情況取值，達(dá)標(biāo)為 1，未達(dá)標(biāo)為 0 ； ? Tf—— 為員工個(gè)人實(shí)際達(dá)成的核心目標(biāo)值，計(jì)算指標(biāo)同 T0，它可用以反映員工個(gè)人通過核心目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)對(duì)他工作績效的影響； ? Trf —— 為上司核心目標(biāo)的實(shí)際實(shí)現(xiàn)值，我們讓單位部門主管的目標(biāo)體系直接等同于單位部門的目標(biāo)體系，它就可以用以反映員工個(gè)人團(tuán)隊(duì)關(guān)聯(lián)動(dòng)機(jī)和努力對(duì)他工作績效的影響； ? Ni—— 為非核心目標(biāo)的第 i種目標(biāo)月度達(dá)標(biāo)情況，達(dá)到目標(biāo)為 1，未達(dá)到目標(biāo)，但達(dá)到目標(biāo)值的 80%為 0，僅僅達(dá)到目標(biāo)值的 80% 為－ 1 ； ? Zi—— 為非核心目標(biāo)評(píng)價(jià)權(quán)數(shù) ， 是對(duì)每個(gè)目標(biāo)的重要性的一種評(píng)定 。 ? 要解決的問題： ? 本年度個(gè)人有哪些自我發(fā)展和自我超越 ？ ? 能否安排擔(dān)任新的職責(zé) ？ 姓名 性別 履職崗位 年齡 到崗時(shí)間 上司姓名職務(wù) 沉淀簡歷（最后學(xué)歷及主要履職部門和職務(wù)） 時(shí)間 單位部門 職務(wù) 證明人 證明人聯(lián)系電話 上年工作達(dá)成的最優(yōu)目標(biāo)記錄 1 2 3 本年刷新的工作目標(biāo)記錄 1 2 3 技能 更新 上年 當(dāng)年 知識(shí) 更新 上年 當(dāng)年 觀念 更新 上年 當(dāng)年 3— 3— 3— 簡歷管理表 3— 用戶關(guān)系的分析 3— 4— 根據(jù)自己現(xiàn)任崗位分析自己的崗位職責(zé)，并填寫《現(xiàn)任崗位職責(zé)分析表》 ?要解決的問題：讓員工明了： ?現(xiàn)任崗位要求我作什么 ， 作到什么程度 ？ ?個(gè)人是怎樣理解所承擔(dān)的職責(zé)的 ？ 崗位名稱 直接上司崗位名稱 直接下屬崗位名稱 按崗位職責(zé)內(nèi)容，分條擬寫，不交叉，漏項(xiàng) 編號(hào) 內(nèi)容 評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn) A B C D E F G H I J 請(qǐng)按職責(zé)的重要程度、易難程度進(jìn)行排序 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 3— 4— 1— 現(xiàn)任崗位職責(zé)分析表 3— 4— 崗位角色個(gè)人分析自己的崗位工作所服務(wù)的用戶，由用戶要求確定工作職責(zé) ?要解決的問題；讓員工明了： ?誰是我工作所形成的產(chǎn)品和服務(wù)的用