【正文】 其中，重要子公司的重大國有產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓事項，應(yīng)當(dāng)報同級國有資產(chǎn)監(jiān)督管理機構(gòu)會簽財政部門后批準(zhǔn) 產(chǎn)權(quán)管理 資產(chǎn)評估 ? 資產(chǎn)評估管理權(quán)限 ：子公司的資產(chǎn)評估事項須報集團公司審批 ? 評估程序 ： (1) 子公司申請進行資產(chǎn)評估的，應(yīng)向集團公司報送資產(chǎn)評估立項申請書，并附財產(chǎn)目錄和有關(guān)會計報表等資料； (2)準(zhǔn)予資產(chǎn)評估立項后，由集團公司采取招投標(biāo)等方式選擇評估機構(gòu)。 盈余公積管理的一般原則。 ? 各子公司應(yīng)實行限額控制。 投資分析 (1)掌握被投資企業(yè)的經(jīng)營成果與財務(wù)狀況，負(fù)責(zé)對外投資及投資收益的財務(wù)分析； (2)及時編報會計報表和財務(wù)分析報告，反饋投資信息； (3)監(jiān)督投資收益的足額收回。 資產(chǎn)管理－ 資產(chǎn)預(yù)算管理 資產(chǎn) 預(yù)算管理從 預(yù)算指標(biāo)體系 、 預(yù)算的反饋和分析 、 預(yù)測方法等方面對預(yù)算管理體系進行了細(xì)化。 資金管理－ 資金風(fēng)險管理 資金風(fēng)險管理控制體系 神華集團資金風(fēng)險控制體系分為三個層面： 集團公司 財務(wù)公司 各子公司 負(fù)責(zé)管理神華集團整體的資金風(fēng)險，建立風(fēng)險防范機制，控制集團籌資風(fēng)險和投資風(fēng)險； 控制集團公司內(nèi)部資金運作風(fēng)險，控制集團內(nèi)部投融資比例和規(guī)模，監(jiān)控各子公司資金收支，防范和控制集團內(nèi)部資金風(fēng)險； 控制本公司的資金營運風(fēng)險，通過對資金風(fēng)險指標(biāo)的監(jiān)控，及時掌握資金運用狀況，規(guī)避本公司內(nèi)部的營運風(fēng)險。在規(guī)定日期不結(jié)清的，拖欠方應(yīng)比照銀行同期貸款利率，支付資金占用費。如有特殊原因需要在其他商業(yè)銀行開設(shè)賬戶的，必須報集團公司財務(wù)部門批準(zhǔn)。 ?集團公司的參股子公司改制成立股份有限公司并發(fā)行股票，通過集團公司委派的董事行使有 關(guān)權(quán)利。 6）認(rèn)真應(yīng)對外匯風(fēng)險。一般籌資方案可由授權(quán)的相關(guān)部門或人員在職責(zé)權(quán)限范圍內(nèi)批準(zhǔn)；重大籌資方案應(yīng)當(dāng)實行集體審議聯(lián)簽。 籌資管理的原則 統(tǒng)一籌資計劃 集中授信 集團公司財務(wù)部門統(tǒng)一管理神華集團綜合授信額度工作，對綜合授信額度的使用建立備查簿，掌握使用情況。 預(yù)算考核將作為責(zé)任中心業(yè)務(wù)考核的主要內(nèi)容，以預(yù)算指標(biāo)的考核代替以往單純財務(wù)指標(biāo)的考核，使業(yè)績考評更加科學(xué)、合理，避免了以往單純追求短期利益，而忽視資產(chǎn)質(zhì)量、現(xiàn)金流質(zhì)量等發(fā)展性指標(biāo)的現(xiàn)象。 考評結(jié)果作為子公司考核及人力資源部門兌現(xiàn)工效掛鉤方案的重要依據(jù) ?考評指標(biāo)分為兩類 ， 一類為考核指標(biāo) ， 用于預(yù)算考核 ， 另一類經(jīng)營業(yè)績評價指標(biāo) ， 用于經(jīng)營者任期內(nèi)經(jīng)營業(yè)績評價 。 增量預(yù)算法 ?概念 ：是以本年實際值或近幾年加權(quán)平均值作為基礎(chǔ)，根據(jù)下年度的預(yù)算目標(biāo)和對未來的預(yù)期確定一個系數(shù)，由基礎(chǔ)值乘以系數(shù)確定預(yù)算值 ?適用的公司 ： 已正常營運 2年以上且市場環(huán)境比較穩(wěn)定的公司 ?適用的預(yù)算項目 ： 存在成熟的歷史數(shù)據(jù)積累，且由歷史數(shù)據(jù)預(yù)測可獲得比較合理結(jié)果的項目 零基預(yù)算法 ?概念 ： 不考慮歷史數(shù)據(jù)，每年編制預(yù)算時以業(yè)務(wù)活動計劃為基礎(chǔ)，根據(jù)業(yè)務(wù)量測算每個項目的預(yù)算值 ?適用的公司 ： ① 新成立的公司 ； ②缺少營運歷史數(shù)據(jù)積累的公司；③生產(chǎn)或運營環(huán)境經(jīng)常變化的公司④經(jīng)營指標(biāo)出現(xiàn)大幅度變化的公司 ?適用的預(yù)算項目 ： ① 難以由歷史數(shù)據(jù)推導(dǎo)出合理結(jié)果的項目；②缺少歷史數(shù)據(jù)積累的項目 預(yù)算管理－ 預(yù)算的執(zhí)行與控制 預(yù)算的事前、事中和事后控制 ? 預(yù)算的控制作用體現(xiàn)在事前、事中和事后三個方面； ? 預(yù)算方案制定體現(xiàn)為事前控制，預(yù)算的執(zhí)行和控制體現(xiàn)為事中控制，預(yù)算的信息反饋和考核體現(xiàn)為事后控制； ? 預(yù)算執(zhí)行與控制重點在五個環(huán)節(jié)：業(yè)務(wù)活動、信息提供、業(yè)務(wù)審批、財務(wù)審核、統(tǒng)計記錄； 事 后 下月初 信息反饋 事 中 事 前 月度預(yù)算 年度預(yù)算 月度業(yè)務(wù)計劃 業(yè)務(wù)活動 業(yè)務(wù)審批 統(tǒng)計記錄 信息反饋 提供決策信息 指導(dǎo)下月預(yù)算 提供考核依據(jù) 月初 月度計劃 預(yù)算的執(zhí)行與控制 財務(wù)審核 年度業(yè)務(wù)計劃 預(yù)算執(zhí)行 信息提供 預(yù)算管理－ 反饋與分析 各子公司 集團公司 財務(wù)部門 集團公司 財務(wù)部門 集團公司預(yù)算 管理委員會 組織本公司 預(yù)算分析、預(yù)測 2 下達(dá)會議通知 1 編制集團公司預(yù)算執(zhí) 行情況報告 3 召開經(jīng)濟活動分析會 4 集團公司預(yù)算 管理委員會 下達(dá)下期經(jīng)營目標(biāo) 5 神華集團預(yù)算信息反饋與分析可采用經(jīng)濟活動分析會和書面報告方式 。 各責(zé)任中心根據(jù)業(yè)務(wù)和管理需要相應(yīng)預(yù)算指標(biāo)。 預(yù)算管理－ 預(yù)算管理制度結(jié)構(gòu) 預(yù)算管理－ 預(yù)算的組織機構(gòu)設(shè)置 集團公司設(shè)立預(yù)算管理委員會，負(fù)責(zé)神華集團全面預(yù)算管理工作，對集團公司董事會負(fù)責(zé)。 子公司總會計師（或財務(wù)總監(jiān)） 財務(wù)機構(gòu)及人員管理 財務(wù)部門 負(fù)責(zé)人 財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃 預(yù)算管理 財務(wù)分析 資金管理 資產(chǎn)管理 產(chǎn)權(quán)管理 會計核算 稅務(wù)管理 財務(wù)信息化管理 檔 案 管 理 出納崗位 集團公司經(jīng)費核算 綜合業(yè)務(wù)管理 集團公司 財務(wù)部門崗位設(shè)置 職能加強的崗位 一般財務(wù)會計管理崗 財務(wù)機構(gòu)及人員管理 集團公司財務(wù)部門負(fù)責(zé)人 ?依據(jù)國家有關(guān)財經(jīng)法律法規(guī)，組織擬定神華集團財務(wù)管理和會計核算制度； ?負(fù)責(zé)集團公司日常財務(wù)管理和會計核算工作； ?參與神華集團的籌資、投資、經(jīng)營決策，及時向集團公司領(lǐng)導(dǎo)提供真實全面的財務(wù)會計資料； ?審查財務(wù)預(yù)算和財務(wù)會計報告，組織分析和評價財務(wù)指標(biāo)，提出改善企業(yè)財務(wù)狀況的建議； ?組織開展財務(wù)檢查； ?擬定集團公司財務(wù)部門工作崗位，制定各崗位的職責(zé)并負(fù)責(zé)監(jiān)督檢查； ?完成領(lǐng)導(dǎo)交辦的其他工作。 財務(wù)機構(gòu)及 人員管理 預(yù)算管理 資金管理 所有者權(quán)益 管理 資產(chǎn)管理 收入 、成本 費用管理 稅務(wù)管理 神華集團 財務(wù)管理制度 財務(wù)管理制度架構(gòu) 財務(wù)管理制度架構(gòu)（續(xù)） 財務(wù)機構(gòu)與人員管理 財務(wù)制度功能模塊 預(yù)算管理 管理原則 總 則 資金 管理 資產(chǎn) 管理 收入成本費用管理 所有者 權(quán)益管理 稅務(wù) 管理 指標(biāo)體系、管理流程、控制指標(biāo)及測算方法、內(nèi)控制度及管理要求、反饋與分析 ? 總則是整個制度的總綱，其他各章節(jié)的管理原則是總則的細(xì)化。 合理性 要符合神華集團的實際情況和公司治理結(jié)構(gòu)，符合煤、電、路、港、油五大主業(yè)的行業(yè)管理特點。其他各項制度均是集團公司的要求，各子公司應(yīng)遵照執(zhí)行。財務(wù)管理制度研討會 神華集團有限責(zé)任公司 前言 受神華集團領(lǐng)導(dǎo)的委托，集團財務(wù)部聘請信永中和會計師事務(wù)所（以下簡稱 “ 信永中和 ” ）和普華永道會計師事務(wù)所（以上簡稱 “ 普華永道 ” ），成立了由集團財務(wù)部、會計師事務(wù)所和外聘專家共同組成的神華集團財務(wù)制度編寫組，負(fù)責(zé)神華集團財務(wù)制度的編寫工作。 《 制度 》 中界定了各層級、各責(zé)任中心的財務(wù)管理職責(zé)和權(quán)力，對常規(guī)性的工作給出了明確的規(guī)定和操作流程，能夠減少工作中由于責(zé)任不明而引起的內(nèi)耗，提高了企業(yè)內(nèi)部的管理效率。 先進性 充分考慮制度的可延續(xù)性、企業(yè)制度的實施、集團的上市、公司治理結(jié)構(gòu)的完善；借鑒國內(nèi)外先進管理經(jīng)驗。 ? 財務(wù)機構(gòu)與人員管理是財務(wù)制度執(zhí)行的組織保證，其職責(zé)具體延伸到其他章節(jié)中 ? 預(yù)算管理作為日常財務(wù)管理的重要工具，其他章節(jié)的預(yù)算管理是預(yù)算管理章節(jié)的細(xì)化 指標(biāo)體系 管理流程 預(yù)算編制 指標(biāo)測算、方法 執(zhí)行與控制 反饋及分析 預(yù)算調(diào)整 預(yù)算考評 反饋與調(diào)整 財務(wù)機構(gòu) 人員管理 第二章： 集團公司財務(wù)部門設(shè)置 集團公司財務(wù)部崗位設(shè)置及崗位職責(zé) 集團層面 子公司總會計師（或財務(wù)總監(jiān)）崗位設(shè)置 子公司財務(wù)部門設(shè)置 子公司財務(wù)部門崗位設(shè)置及崗位職責(zé) 子公司層面 設(shè)置總會計師（或財務(wù)總監(jiān)）崗位的子公司條件。 關(guān)鍵崗位職責(zé) 財務(wù)機構(gòu)及人員管理 財務(wù)部門負(fù)責(zé)人 預(yù)算管理 資金管理 總賬與報表管理 銷售與應(yīng)收款管理 成本與費用管理 存貨與應(yīng)付賬款管理 固定資產(chǎn)與在建工程管理 稅務(wù)管理 財務(wù)信息化管理 出納崗位 檔案管理 子公司 財務(wù)部門崗位設(shè)置 會計稽核 職能加強崗位 一般財務(wù)會計管理崗 第三章： 預(yù)算管理 預(yù)算管理的組織結(jié)構(gòu) 預(yù)算管理責(zé)任制 預(yù)算指標(biāo)體系 ? 預(yù)算編制 ? 執(zhí)行與控制 ? 分析與反饋 ? 預(yù)算調(diào)整 ? 預(yù)算考核 集團公司預(yù)算管理委員會、集團公司財務(wù)部門、集團公司其他職能部門（包括：規(guī)劃發(fā)展部門、人力資源部門、調(diào)度部門、生產(chǎn)技術(shù)部門、基本建設(shè)部門、審計監(jiān)察部門）、子公司 通過劃分預(yù)算管理責(zé)任中心、分級簽訂經(jīng)營業(yè)績責(zé)任書、設(shè)立經(jīng)濟核算員、建立預(yù)算考評制度等方法將預(yù)算管理責(zé)任落實到各責(zé)任中心。 預(yù)算管理委員會設(shè)主任、副主任，成員包括規(guī)劃發(fā)展部門、人力資源部門、財務(wù)部門、生產(chǎn)技術(shù)部門、調(diào)度部門、基本建設(shè)部門和審計監(jiān)察部門的負(fù)責(zé)人。 考核指標(biāo) 輔助指標(biāo) 用于對責(zé)任中心的考核 預(yù)算管理－ 預(yù)算指標(biāo)體系 主營業(yè)務(wù)收入 成本費用 利潤總額 還本付息額 經(jīng)營現(xiàn)金凈流量 資本保值增值率 凈資產(chǎn)收益率 財務(wù)效益狀況 資產(chǎn)營運狀況 償債能力狀況 發(fā)展能力狀況 基建 狀況 ?總資產(chǎn)報酬率 ?主營業(yè)務(wù)利潤率 ?盈余現(xiàn)金保障倍數(shù) ?成本費用利潤率 ?存貨周轉(zhuǎn)率 ?應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率 ?不良資產(chǎn)比率 ?資產(chǎn)負(fù)債率 ?現(xiàn)金流動負(fù)債比率 ?速動比率 ?銷售（營業(yè)）增長率 ?三年資本平均增長率 ?三年收入平均增長率 ?固定資產(chǎn)投資完成額 ?固定資產(chǎn)投資成本降低率 ?固定資產(chǎn)投資完工率 集團公司預(yù)算指標(biāo)經(jīng)董事會批準(zhǔn)后逐級分解 、 下達(dá)到各責(zé)任中心 預(yù)算管理－ 預(yù)算管理流程 第三階段 第二階段 第一階段 預(yù)算的執(zhí)行與控制 預(yù)算的調(diào)整 預(yù)算 考評 執(zhí)行與控制 調(diào)整 反饋與分析 預(yù)算的反饋與分析 預(yù)算編制 預(yù)算編制 發(fā)展戰(zhàn)略 長期經(jīng)營、資本計劃 預(yù)算管理是一個連續(xù)和循環(huán)的過程，預(yù)算的基本程序進一步細(xì)化形成預(yù)算操作手冊。 經(jīng) 濟 活 動 分 析 會 集團公司定期組織召開經(jīng)濟活動分析會，分析預(yù)算執(zhí)行情況。 ?按照各種類型指標(biāo)的重要性分別確定指標(biāo)權(quán)重 。 第四章： 資金管理 資金管理－ 資金管理制度結(jié)構(gòu) 資金預(yù)算管理 籌資管理 資金結(jié)算管理 資金運用管理 資金風(fēng)險管理 集團公司實行統(tǒng)一籌資、統(tǒng)一結(jié)算、集中賬戶的資金集中管理模式 通過統(tǒng)借統(tǒng)還、綜合授信、收支兩條線、資金調(diào)度、零余額賬戶等資金管理方法，統(tǒng)一籌劃、全面監(jiān)控神華集團資金活動，充分發(fā)揮集團資金整體運作的優(yōu)勢，提高資金運用效率，降低資金成本，控制資金使用風(fēng)險 資金管理原則 擔(dān)保管理 資金管理－ 資金預(yù)算管理 資金 預(yù)算管理從 預(yù)算指標(biāo)體系 、 預(yù)測方法 、 預(yù)算的反饋和分析等方面對預(yù)算管理體系中資金部分進行了細(xì)化。 籌資組合 子公司籌資應(yīng)首先選擇集團內(nèi)部籌集，若內(nèi)部籌資不能滿足需要，應(yīng)以資金風(fēng)險和成本最低化為原則，通過集團公司綜合授信借款、申請發(fā)行債券、股票或以上幾種方式組合籌資。決策過程應(yīng)有完整的書面記錄。制定外匯風(fēng)險管理戰(zhàn)略，在籌資戰(zhàn)略上和具體籌資的過程中做出防范風(fēng)險的安排。 ?發(fā)行股票的程序、發(fā)行價格等按照 《 公司法 》 、 《 證券法 》 和 《 股票發(fā)行與交易管理暫行條 例 》 的規(guī)定辦理。 在其他金融機構(gòu)有貸款或開立信用證、保函等業(yè)務(wù)的子公司，經(jīng)集團公司財務(wù)部門批準(zhǔn)后，可以開設(shè)臨時賬戶。 子公司之間除正常業(yè)務(wù)往來外不得有其他資金拆借行為，如有閑置資金應(yīng)委托財務(wù)公司進行內(nèi)部貸款或債券投資。 資金風(fēng)險控制要求 ? 子公司建立風(fēng)險控制責(zé)任制； ? 籌資過程中選擇合理的資本結(jié)構(gòu)； ? 規(guī)范日?，F(xiàn)金及其他流動資金管理； ? 重大采購、銷售、投資前進行風(fēng)險評價； ? 及時收集信息，監(jiān)控風(fēng)險； ?合理安排資金預(yù)算，合理安排借款