【正文】 ? 如果沒有一些阻擋報復(fù)的辦法，進攻將促使能壓倒后衛(wèi)企業(yè)的前衛(wèi)企業(yè)做出不顧自己競爭優(yōu)勢的反應(yīng)。 競爭策略的制定 市場霸占 競爭決勝 80 發(fā)動競爭行動 擁有一個持久的競爭優(yōu)勢 ? 后衛(wèi)企業(yè)必須擁有一種超前衛(wèi)企業(yè)的明顯的、持久的競爭優(yōu)勢，無論是在成本還是在別具一格方面。他們最喜歡對無人注意或無暇顧及的市場采取入侵策略。 適應(yīng)變化的能力 市場霸占 競爭決勝 64 ? 競爭對手對維持一場長期的較量的能力如何？這種能力可能會對收益或成本增加壓力嗎？這種能力將要考慮下列三個職能： ? 資本投入 ? 管理部門之間的一致性 ? 其財務(wù)目標中的長時間水平 持久耐力 市場霸占 競爭決勝 65 公司對商機的規(guī)模與狀況有了進一步的認識，才能減少不確定性。 霸占愿望 市場霸占 競爭決勝 53 這是一場在影響產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的方向和形式方面，確立自己公司在智力上的領(lǐng)先地位之爭。 但市場機會分析處于行銷管理過程的起點 ， 它直接影響和制約企業(yè)行銷管理過程的各個環(huán)節(jié) 。 因此 ， 經(jīng)銷意見公司已成立 ， 許多企業(yè)便紛紛和他簽訂合同 ， 要求購買該公司的 “ 意見 ” 商品 。 但目前大陸的壽險市場仍處于快速發(fā)展階段 ， 差異化的產(chǎn)品剛剛起步 ， 目前仍可以通過類似大量行銷的手段迅速擴大銷售 。 壽險產(chǎn)品需要差異化 ， 壽險公司的經(jīng)營同樣也需要差異化 。 這種刀的刀頭部分與男用刮胡刀并無區(qū)別 ， 只是刀架選用了色彩鮮艷的塑料 ， 握柄由直型改為弧型以便于婦女使用 ， 并在上面壓印了一朵美麗的雛菊 。 企業(yè)優(yōu)勢有絕對 、 相對之分 ， 相對優(yōu)勢是多方面的 ， 可以是資源上的 、 成本上的 、 技術(shù)上的 ， 也可以是位置上的 ，所以認真 、 仔細的分析消費者需求的各個方面 ， 就可能發(fā)現(xiàn)適合自身相對優(yōu)勢的目標市場 。 案例五 市場霸占 競爭決勝 26 李奧 成功的行銷策略首先必須認真地尋找自己的目標市場 ， 尋找真正屬于自己的 “ 上帝 ” 。 案例四 市場霸占 競爭決勝 21 那時 ， 著名的鐘表公司幾乎都是以第三類消費群為目標市場 ， 這些公司主要制造名貴手表 ， 廣告宣傳和推銷活動主要集中在禮品購買季節(jié) (如學(xué)校舉行畢業(yè)典禮 、 圣誕節(jié) )進行 ， 而且主要通過大百貨商店 、珠寶商店推銷 。 巴黎保險聯(lián)盟位于法國十大保險公司之首 ，年營業(yè)額在 1600億法郎左右；安盛公司是法國第二保險公司 ， 年營業(yè)額為 1060億法郎 。 這個案例 ， 不僅說明了應(yīng)該怎樣了解競爭對手 ，同時也提醒企業(yè) :你必須弄明白對手是誰 ? 市場霸占 競爭決勝 8 霸占目標 如何有效地去了解競爭對手呢？ ?競爭對手準備和正在做什么？ ?為什么那樣做？ ?沒有做的是什么？ ?做得好的是什么？ ?做得不好的是什么？ 市場霸占 競爭決勝 9 企業(yè)對競爭對手產(chǎn)品和行銷行為進行創(chuàng)新性模仿，從而達到以步步蠶食的目的。 市場霸占論的提出 市場霸占 競爭決勝 3 “最好的戰(zhàn)場是那些競爭對手尚未準備充分、尚未適應(yīng)、競爭力弱的細分市場或策略領(lǐng)域” —— 美國行銷專家麥克爾 .波特 市場霸占 競爭決勝 4 霸占市場 ?列出對手“五個做什么” 知彼 ?列出自己“五個做什么” 知己 ?對比 —— 列出對方優(yōu)勢、劣勢表 市場霸占 競爭決勝 5 霸占市場 ?提出霸占課題 ?提出針對對手“做得好的”最佳對策 ?提出針對對手“做得不好的”最佳對策 ?提出針對對手“沒有做的”最佳對策 ?提出針對對手“準備做的”最佳對策 ?提出針對對手“正在做的”最佳對策 市場霸占 競爭決勝 6 1958年 ， 日本豐田汽車首次侵入美國市場 ，年銷量僅有 288輛 。 20年后 ， 其年銷量卻突破了 50萬輛 ， 掠去整個美國汽車市場的 20%份額 。 一、對競爭對手“做得好的”市場的霸占策略 市場霸占 競爭決勝 10 企業(yè)瞄準競爭對手產(chǎn)品行銷行為的缺陷和劣勢，通過攻擊使之愈加暴露，反襯出自己產(chǎn)品的優(yōu)勢，從而起到打擊對方、宣傳自己優(yōu)勢的目的。 合并后的安盛 — 巴黎保險聯(lián)盟公司成為世界上最大的保險公司 ， 在全球管理高達 3825億美元的資產(chǎn) 。 就是說 ， 那時占美國手表市場 69%的第一 、 二類消費群的需要沒有得到滿足 ， 這里存在著最好的市場機會 。 更通俗地說市場定位就是企業(yè)決定為那些人服務(wù)以及服務(wù)什么的問題 。 貝納認為 :婦女吸煙人數(shù)比較少 ， 以婦女作為目標市場 ， 即使付出極大的努力 ， 也很難創(chuàng)出名牌；反之 ， 如果以男人作為自己的目標市場 ， 只要策劃得當 ， 就很可能取得成功 。 只有具有相對優(yōu)勢才可能 “ 打得進 ” ， 只有 “ 打得進 ”才可能使其成為企業(yè)的目標市場 。 此產(chǎn)品一經(jīng)問世 ， 立即成為暢銷品 。 一家風(fēng)險管控方面很優(yōu)秀的壽險公司 ，它能給客戶提供的服務(wù)決非其它公司可以相提并論 。 壽險市場的飽和程度和競爭激烈程度決定了旨在瞄準某一消費群體的目標行銷時代還未真正到來 。 案例七 市場霸占 競爭決勝 41 日本福綱 ， 有家在戰(zhàn)后一直默默無聞的小企業(yè)叫 “ 尼布奈 ” ， 僅有三十幾人 ， 專門生產(chǎn)雨衣 、 游泳帽 、 衛(wèi)生帶等橡膠制品 ， 因銷路極差而瀕于破產(chǎn) 。 通過市場機會分析 ， 企業(yè)目的就能夠符合 市場的變化 。 霸占愿望 市場霸占 競爭決勝 54 它可以使公司具備領(lǐng)先到達未來并保有領(lǐng)先地位的潛力；可賦予公司發(fā)展方向以特色；可使公司控制所在產(chǎn)業(yè)的發(fā)展方向，從而掌握自己的命運。 一個公司在窮盡了對未來的分析判斷后，必須通過實際行動來學(xué)習(xí)，搞原始市場測試，與競爭對手進行合作開發(fā)以及研究競爭激烈的技術(shù)等等。市場占有率在 1%9%左右 四種企業(yè)主體 市場霸占 競爭決勝 72 競爭策略的制定 隨著競爭的激化，企業(yè)有必要采取位次競爭策略來取勝。 ? 優(yōu)勢是低成本，公司能夠靠削價獲得相對于前衛(wèi)企業(yè)的地位改善，或以行業(yè)平均價格賺取更高的差額，從而使公司能在銷售或技術(shù)開發(fā)上再投資。擁有資源和穩(wěn)固地位的前衛(wèi)企業(yè)一旦卷入戰(zhàn)斗就可能用進攻型的報復(fù)使后衛(wèi)企業(yè)付出無法承受的經(jīng)濟和組織代價。必須使前衛(wèi)企業(yè)不愿或不能對后衛(wèi)企業(yè)實施曠日持久的報復(fù)，得到這樣的效果不是由于前衛(wèi)企業(yè)自身的情況就是由于后衛(wèi)企業(yè)選擇的策略。 ? 進攻的基本規(guī)則是不用想象的策略去正面進攻，無論后衛(wèi)企業(yè)擁有什么樣的資源或?qū)嵙?。一旦遇到強者的侵略，就有可能被吞并? 競爭對手的潛在競爭能力有以下幾個方面： 潛在競爭能力 市場霸占 競爭決勝 58 ? 競爭對手在各個領(lǐng)域的潛在競爭能力如何？其最佳能力在那個職能部門？其最差能力在那個職能部門？ ? 競爭對手如何符合其策略一致性檢驗的要求？ ? 隨著競爭對手的日趨成熟，在那些潛在競爭能力中有無可能出現(xiàn)一些變化？這些變化將隨著時間而增長還是減少？ 核心競爭 市場霸占 競爭決勝 59 ? 如果競爭對手增長，潛在競爭能力將會增長還是減少？在哪些領(lǐng)域？ ? 在人員、技能和生產(chǎn)能力方面，競爭對手的增長能力如何？ ? 在財務(wù)方面，競爭對手隨時間增長如何？它能隨行業(yè)而增