【正文】 :46:5606:46:56March 22, 2023 1意志堅強的人能把世界放在手中像泥塊一樣任意揉捏。 2023年 3月 上午 6時 46分 :46March 22, 2023 1少年十五二十時，步行奪得胡馬騎。 2023年 3月 22日星期三 6時 46分 56秒 06:46:5622 March 2023 1做前，能夠環(huán)視四周；做時，你只能或者最好沿著以腳為起點的射線向前。 ? 這一步更似流程性的步驟，而非管理層來做很大的改變 ? 目標必須得到高層執(zhí)行官和負責目標的經(jīng)理的完全一致的統(tǒng)一 ? 目標在組織中的廣泛溝通能創(chuàng)造一種對目標的感知，同時也鼓勵合作 ? 應注意到目標的設定是多個回合的過程，可能需要在整個計劃以及管理循環(huán)中不斷的調整的修改 ? 績效帶驅動一個預警系統(tǒng)，比如當指標值落出了安全區(qū)域，會以紅燈警示 ? 績效帶開始又背指標的人來設定，并又他 /她的上級來通過 ? 使用歷史信息和統(tǒng)計工具能幫助設定初始的績效帶，但是背指標的人來確定安全和危險的區(qū)域 ? 目標一旦改變，績效帶必須隨之修改 優(yōu)先排序措施 定案目標 定案績效帶 1537 設定目標可以采取標桿比照、增量改進和延伸目標等方法和工具 3 目標設定的工具 標桿比照 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998(1) 客戶滿意度 (%) Time B公司 A公司 本公司 描述 ? 根據(jù)與同類公司相關績效的比較來改進 優(yōu)點 ? 典型的數(shù)據(jù)收集過程 ? 突出了本公司的弱點 ? 易于闡明目標設定背后的邏輯 缺點 ? 同類公司的戰(zhàn)略可能與本公司不一樣，從而削弱的可比性 ? 進行全局的比較需較大的投入 ? 沒有激勵本公司超越競爭者的表現(xiàn) 描述 ? 通過了解歷史數(shù)據(jù)和目前狀況，在過去績效的基礎上作改進 優(yōu)點 ? 易于闡明目標背后的邏輯 ? 方法簡便，不會耗費太多時間 ? 合適與非戰(zhàn)略的評估指標 缺點 ? 忽略了設定的目標可能不足以達成戰(zhàn)略目標 ? 與戰(zhàn)略沒有連接 ? 基本沒有考慮延伸客戶的能力來獲得突破性的績效 描述 ? 對于為突破性的戰(zhàn)略目標服務的舉措來說，延伸目標法是可行的 優(yōu)點 ? 推動組織向更高的成就行進 ? 易于計算（在范圍內(nèi)） 缺點 ? 經(jīng)常會導致公司低層對相關經(jīng)理的反感 ? 缺乏信息的邏輯，解釋目標值與公司戰(zhàn)略目標的聯(lián)系 增量改進 1999 掉話率 (1,000 Call) 0 5 10 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 1995 1996 1997 1998 歷史表現(xiàn) 目標績效 延伸目標 時間 延伸 目標 突破 指標 (%) 40% 50% 60% 70% 80% 1538 績效帶的建立過程需要基于對歷史信息嚴謹?shù)臄?shù)據(jù)分析，經(jīng)過管理層的輸入和接受后，績效帶才能最終定案 3 有 無 M o n th Call co n n ectio nCall d ro p M arket s h areNew s u b s crib er M /SRev en u e p er emp lo y ee(M )Blo cked Call RateCu s to mer reten tio n rateRev en u e p er s u b s crib erA v erag e h an d s et s u b s id yJan 97 % % % % 41 N/A 43,961 167,184 Feb 97 % % % % 43 N/A 42,294 133,611 M ar97 % % % % 49 N/A 46,167 149,828 A p r97 % % % % 53 N/A 46,762 164,760 M ay 97 % % % % 53 N/A 46,916 173,984 Ju n 97 % % % % 52 N/A 45,147 185,061 Ju l97 % % % % 55 N/A 45,765 173,444 A u g 97 % % % % 53 % 45,028 203,361 Sep 97 % % % % 53 % 39,204 203,952 Oct97 % % % % 55 % 40,934 175,880 No v 97 % % % % 55 % 40,046 181,155 Dec97 % % % % 61 % 39,779 165,928 Jan 98 % % % % 51 % 35,200 143,000 Feb 98 % % % % 53 % 34,182 216,000 M ar98 % % % % 56 % 36,163 191,000 A p r98 % % % % 56 % 36,261 281,000 M ay 98 % % % % 55 % 35,774 229,000 Ju n 98 % % % % 56 % 33,066 201,000 收集歷史信息 進行數(shù)據(jù)分析 Regression line Sum of square due to error (SSE) 分析有意義么？ R2 = 90% 管理層通過定性分析決定績效帶 管理層接受之后 最后定案績效帶 設定初始績效帶 M e a s u r e T a r g e t P e r fo r m a n c e ba n dR e d G r e e nN u m b e r o f c o r p o r a t e su b sc r ib e r s 1 1 0 ,7 6 9 9 .8 9 % 9 9 ,8 1 4 1 2 1 ,7 2 4 C a ll c o m p le t io n r a t e 96% 1% 95% 97%A v e r a g e h a n d se t su b sid y p e r su b sc r ib e r 2 0 1 ,0 0 0 1 8 .6 0 % 1 6 3 ,6 1 4 2 3 8 ,3 8 6 R e v e n u e p e r su b sc r ib e r 3 3 ,1 2 2 1 0 .1 5 % 2 9 ,7 6 0 3 6 ,4 8 4 R e t e n t io n r a t e 9 8 .3 % 0 .3 % 9 8 .0 % 9 8 .6 %R e v e n u e p e r e m p lo y e e 53 8 .4 0 % 49 57 N e w su b sc r ib e r m a r k e t sh a r e 29% 36% 19% 40%M a r k e t sh a r e 48% 11% 42% 53%C a ll d r o p r a t e 1 .1 6 % 1 7 .0 3 % 0 .9 6 % 1 .3 6 %C a ll c e n t e r C S in d e x 87% 7 .6 0 % 80% 94%C u st o m e r p e r c e iv e d c a ll q u a lit y 97% 1 .5 0 % 96% 98%D e a le r c u st o m e r se r v ic e sa t isf a c t io n in d e x 77% 5% 73% 81%B r a n d e q u it y in d e x 71% 5% 67% 75%管理層的輸入和接受是定案績效帶的必要條件 1539 有效的實施管控 ? 執(zhí)行過程中需要專門的機構或部門對執(zhí)行情況進行監(jiān)控 ? 要與各個部門和員工的績效掛鉤 與能力提升路徑圖之間一致 ? 年度競爭能力提升執(zhí)行圖是能力提升路徑圖的細化，要支持三年目標的實現(xiàn) ? 要為下一年度的行動做準備 能力提升杠桿得到有效執(zhí)行并改進公司績效 領導層的支持 ? 公司領導要將三年發(fā)展戰(zhàn)略路徑圖和年度競爭能力提升執(zhí)行圖作為安排公司工作的重要工具 ? 管理 KPI及目標值，確保執(zhí)行效果 ? 為戰(zhàn)略舉措和行動配置所需的資源 各部門之間的認同 ? 大量戰(zhàn)略舉措和行動都需要跨部門協(xié)作，不同部門都要擔任不同的角色 ? 確保所有的舉措和行動能得到各部門認同，能獲得所需的支持和資源 能力提升杠桿得到有效執(zhí)行的關鍵成功因素 1540 目錄 ? 什么是能力提升路徑圖和執(zhí)行圖 ? 三年能力提升路徑圖制定方法 ? 年度競爭能力提升執(zhí)行圖制定方法 ? 能力提升路徑圖和執(zhí)行圖的負責部門 1541 三年能力提升路徑圖制定中各部門的職責 企發(fā)部 財務部 市場 /大客部 網(wǎng)發(fā)部 其它專業(yè)部門 人力資源部 集團 公司領導 上報的對標結果 接應集團戰(zhàn)略匯總 三年目標預測 外部環(huán)境分析報告 三年目標值范圍初稿 確認目標 確認目標 目標 確認目