【正文】 持續(xù)整合小靈通設(shè)備與終端的采購 完成前十大跨類別設(shè)備供應(yīng)商的綜合統(tǒng)談框架協(xié)議 整合設(shè)備、服務(wù)和終端采購，形成設(shè)備、服務(wù)和終端綜合的跨類別框架協(xié)議 繼續(xù)深化跨類別框架協(xié)議，實現(xiàn)對大型供應(yīng)商采購成本的明顯降低 4. 繼續(xù)將地市公司的采購職能集中到省公司，減少其采購比例 地市公司采購部門職能進(jìn)一步削弱，形成以收、驗、發(fā)貨為主要功能的單元，并入建設(shè)部門 5. 設(shè)立省公司專門的采購中心，整合設(shè)備、維護(hù)及備件采購，統(tǒng)一由采購中心負(fù)責(zé)。一項任務(wù)只能有一個決策者。其中定量指標(biāo)部分包括財務(wù)指標(biāo)和服務(wù) /經(jīng)營運作指標(biāo)。并在中長期，設(shè)立省公司獨立的采購部，整合包括主要營銷物資的采購 在計劃建設(shè)部下成立專門的采購中心，形成專職的采購經(jīng)理，并按采購類別和重要供應(yīng)商劃分采購經(jīng)理的責(zé)任，建立采購經(jīng)理的考核體系 將維護(hù)備件和部分維保服務(wù)的采購權(quán)由維護(hù)部門轉(zhuǎn)至采購中心 將采購中心獨立為采購部，統(tǒng)一負(fù)責(zé)公司所有主要采購，首先包括所有維保服務(wù)和小靈通終端采購，并建立采購人員的職業(yè)通道 由采購部統(tǒng)一采購公司所有物資，包括設(shè)備、備件、建設(shè)、維保服務(wù)、營銷物資、辦公物資等 通常在 3－ 5個之間 各年的舉措要具有可行性，是一個漸進(jìn)的過程 各年舉措要支持能力提升杠桿的實施目標(biāo)，并具有戰(zhàn)略重要性 1519 RACI指戰(zhàn)略舉措實施中的負(fù)責(zé)人、決策人、咨詢?nèi)撕透嬷? R:負(fù)責(zé) 實施某項活動的職位 “行動者 ” A:決策 具有 “是 /否”職權(quán)的職位 “閥點 ” C:咨詢 決策和行動之前參與或被咨詢的職位 “在環(huán)中 ” I:告知 需要知道決策或行動結(jié)果的職位 “保持在視野中 ” 實際完成任務(wù)的人，行動者，為行動和實施負(fù)責(zé)。 決策制定之后需要被通知的人?？梢栽噲D估計當(dāng)前的績效水平 理解當(dāng)前績效 ? 與同類公司的比較可以作為理解歷史數(shù)據(jù)的背景 ? 同類公司包括：競爭者、其它業(yè)務(wù)單元、以前的目標(biāo)等 ? 潛在來源包括標(biāo)桿比較研究、管理雜志、內(nèi)部管理報告 ? 當(dāng)數(shù)據(jù)可得性影響分析時，盡量獲得可能的信息（分地域、產(chǎn)品線等） ? 在這個階段，我們更注重大小的排序，而不是數(shù)值 確定參考點 ? 并不是每個指標(biāo)都有延伸的目標(biāo)的 ? 績效目標(biāo)應(yīng)與公司總體目標(biāo)一致 ? 選中的績效目標(biāo)將決定使用的設(shè)定目標(biāo)所用的分析方法 ? 應(yīng)有不同種類選定的績效目標(biāo)形成的組合 確定績效目標(biāo) ? 基于過去的績效、參考點和績效目標(biāo)，設(shè)定每個評估指標(biāo)的初始目標(biāo) ? 這些目標(biāo)是初步的 – 無需花費過多時間追究精確值 ? 這一步要與股東密切合作，這樣提出的目標(biāo)很易于接受 ? 注意，指標(biāo)有不同的時間范圍。 06:46:5606:46:5606:463/22/2023 6:46:56 AM 1以我獨沈久，愧君相見頻。 , March 22, 2023 很多事情努力了未必有結(jié)果，但是不努力卻什么改變也沒有。 上午 6時 46分 56秒 上午 6時 46分 06:46: 楊柳散和風(fēng)，青山澹吾慮。 2023年 3月 上午 6時 46分 :46March 22, 2023 1業(yè)余生活要有意義，不要越軌。 06:46:5606:46:5606:46Wednesday, March 22, 2023 1知人者智，自知者明。 :46:5606:46:56March 22, 2023 1意志堅強(qiáng)的人能把世界放在手中像泥塊一樣任意揉捏。 2023年 3月 22日星期三 上午 6時 46分 56秒 06:46: 1比不了得就不比，得不到的就不要。同時，鑒于其戰(zhàn)略重要性，應(yīng)得到高層的關(guān)注 ? 目標(biāo)設(shè)定對個人績效目標(biāo)影響甚大，從而成為熱點話題。然而團(tuán)隊仍需要把握好重點，并結(jié)構(gòu)清晰地安排會議 ? “六頂思考的帽子”是一個進(jìn)行結(jié)構(gòu)化頭腦風(fēng)暴的絕佳工具 結(jié)構(gòu)化的頭腦風(fēng)暴 ? 戰(zhàn)略和 指標(biāo)的制定是一個多次的過程。具有決定“是 /否 ”的職權(quán)并具有否決權(quán)。并在中長期，設(shè)立省公司獨立的采購部，整合包括主要營銷物資的采購 在計劃建設(shè)部下成立專門的采購中心，形成專職的采購經(jīng)理，并按采購類別和重要供應(yīng)商劃分采購經(jīng)理的責(zé)任，建立采購經(jīng)理的考核體系 將維護(hù)備件和部分維保服務(wù)的采購權(quán)由維護(hù)部門轉(zhuǎn)至采購中心 將采購中心獨立為采購部，統(tǒng)一負(fù)責(zé)公司所有主要采購，首先包括所有維保服務(wù)和小靈通終端采購，并建立采購人員的職業(yè)通道 由采購部統(tǒng)一采購公司所有物資，包括設(shè)備、備件、建設(shè)、維保服務(wù)、營銷物資、辦公物資等 概要 實施計劃和里程碑 注：＊能力提升杠桿是指根據(jù)ＴＳＯＥ、競爭分析和內(nèi)部分析得出的重要的提升競爭能力的領(lǐng)域 示例 1508 通過三年能力提升路徑圖，我們可以進(jìn)一步細(xì)化制定下一年的競爭能力提升執(zhí)行圖 供應(yīng)鏈能力提升 ? 是否建立了需求標(biāo)準(zhǔn)化模版和電子流程接口 ? 省分級管理的供應(yīng)商占總供應(yīng)商數(shù)量的比例 ? 平均采購供應(yīng)周期 ? 是否成立了由運維部門人員為主的到貨檢驗小組 ? 省公司框架協(xié)議采購金額占總采購的比例 ? 相關(guān)供應(yīng)商采購價格下降幅度 ? 是否設(shè)立了采購中心 ? 是否形成了采購經(jīng)理職責(zé)和考核體系 ? 備件和維保服務(wù)集中由采購中心采購的比例 ? 是否劃分了標(biāo)準(zhǔn)化和非標(biāo)兩類產(chǎn)品 ? 標(biāo)準(zhǔn)化類別的供應(yīng)商數(shù)量 ? 跨類別統(tǒng)談綜合框架協(xié)議的數(shù)量和金額 采購相關(guān)流程的優(yōu)化 強(qiáng)化供應(yīng)商關(guān)系管理 逐步調(diào)整采購部門的組織和職能定位 進(jìn)一步擴(kuò)大和深化集中采購 KPI ? 標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品供應(yīng)商數(shù)量 ? 各類省公司框架協(xié)議采購金額比例 ? 采購成本減省比例 形成設(shè)備生命周期成本的概念，嘗試設(shè)備采購和維護(hù)服務(wù)的整合談判 明確采購需求提出部門的職責(zé)和標(biāo)準(zhǔn)化需求模版 建立采購需求提出流程和采購流程的系統(tǒng)電子接口 對價格談判較困難的供應(yīng)商在框架協(xié)議中加入年采購量的范圍 繼續(xù)擴(kuò)大省公司統(tǒng)談框架協(xié)議供應(yīng)商的比例 在計劃建設(shè)部下成立專門的采購中心，形成專職的采購經(jīng)理 并按采購類別和重要供應(yīng)商劃分采購經(jīng)理的責(zé)任，建立采購經(jīng)理的考核體系 將維護(hù)備件和部分維保服務(wù)的采購權(quán)由維護(hù)部門轉(zhuǎn)至采購中心 明確將采購劃分為標(biāo)準(zhǔn)化和非標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品兩大類 適當(dāng)減少電纜、光纜的供應(yīng)商數(shù)量 完成前十大跨類別設(shè)備供應(yīng)商的綜合統(tǒng)談框架協(xié)議 關(guān)鍵舉措 2023年關(guān)鍵行動 KPI 競爭能力 提升杠桿 建立供應(yīng)商年度分級評審制度，和相應(yīng)級別供應(yīng)商享受的質(zhì)量控制方法 成立由運維部人員為主的到貨檢驗小組 示例 1509 目錄 ? 什么是能力提升路徑圖和執(zhí)行圖 ? 三年能力提升路徑圖制定方法 ? 年度競爭能力提升執(zhí)行圖制定方法 ? 能力提升路徑圖和執(zhí)行圖的負(fù)責(zé)部門 1510 每個能力提升杠桿的能力提升路徑圖包含六大要素 能力提升杠桿內(nèi)容描述 公司現(xiàn)狀診斷 KPI及目標(biāo)描述 主要改進(jìn)杠桿及各年子舉措 (里程碑 ) 部門職責(zé) 關(guān)鍵成功因素及資源需求 要素 說明 ?對能力提升杠桿加于總體描述 ?在該主題上公司目前尚需要改進(jìn)的方面，以及公司已經(jīng)取得的成績 ?實施該主題的 KPI及三年目標(biāo) ?三年的主要改進(jìn)杠桿及相應(yīng)的的三年子舉措 (里程碑 ) ?與各子舉措對應(yīng)的各部門職責(zé) ?保證該戰(zhàn)略舉措成功的關(guān)鍵因素及需要的資源保障 1 2 3 4 5 6 1511 能力提升杠桿的內(nèi)容描述主要包括要達(dá)到的目的及關(guān)鍵舉措 1 示意 靈活應(yīng)用產(chǎn)品組合 說明實現(xiàn)目標(biāo)的主要舉措，是三年戰(zhàn)略舉措的描述和提煉 該主題要達(dá)到的目的 實現(xiàn)該目標(biāo)對公司價值產(chǎn)生的影響 區(qū)別不同本地網(wǎng)的發(fā)展階段，建立適合當(dāng)?shù)匕l(fā)展的產(chǎn)品組合策略制定方法，形成集團(tuán)、省公司、本地網(wǎng)三級協(xié)調(diào)一致的產(chǎn)品組合管理體系，確保產(chǎn)品組合能為本地網(wǎng)創(chuàng)造價值 1512 對公司現(xiàn)狀的診斷要綜合各種輸入，并由事實支持 2 在該能力提升杠桿上，公司有哪些不足？導(dǎo)致了何種負(fù)面影響？ 通過 TSOE能力對標(biāo)發(fā)現(xiàn)了哪些問題？ 部門內(nèi)部常遇到哪些問題？ 利益相關(guān)者 (包括供應(yīng)商、客戶等 )認(rèn)為哪些需要改進(jìn) ？ 其他部門或公司領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為哪些方面還要改進(jìn)？ 哪些方面與集團(tuán)的要求差別較大？ 與其他省公司及競爭對手相比，我們有哪些差距？ 這些問題是否由事實支持？它們是否會對公司產(chǎn)生較大影響？ 最終的現(xiàn)狀診斷結(jié)果 發(fā)現(xiàn)問題經(jīng)常要檢查的六大方面 1513 能力提升杠桿的實施目標(biāo)反映實施能力提升杠桿欲達(dá)到的理想狀態(tài)，可能是定量或定性的 3 ? 公司現(xiàn)有的問題 ? 根據(jù)公司現(xiàn)狀診斷的結(jié)果確定需要改進(jìn)的重點方面，以此為依據(jù)設(shè)定改進(jìn)目標(biāo) ? 該能力提升杠桿對應(yīng)的價值指標(biāo) ? 分析與該能力提升杠桿有關(guān)的關(guān)鍵價值指標(biāo)，確定價值指標(biāo)未來的目標(biāo)值 ? 公司的其他考慮 ? 集團(tuán)公司的要求 ? 公司業(yè)務(wù)組合優(yōu)化的需求 ? 與其他省公司之間的比較 ? 戰(zhàn)勝競爭對手之必須 ? 制定合理的、富有挑戰(zhàn)性的目標(biāo) ? 僅僅“比過去好”是不夠的，應(yīng)該綜合考慮公司的需求 ? 目標(biāo)的制定要以事實為依據(jù)，不要不切實際 ? 有效的目標(biāo)既不能過于理想，難于達(dá)到，從而抑制積極性；也不能過于保守，不費努力就可以完成，從而無法發(fā)揮公司的最大潛力 ? 可能是定性的，也可能是定量的 ? 把通過 競爭能力 KPI確定的定量目標(biāo)作為重要輸入 ? 可以包含一些定性的目標(biāo)，比如完成某項工作，等等 1514 競爭能力 KPI反映該主題的執(zhí)行效果，并與公司戰(zhàn)略目標(biāo)緊密聯(lián)系 3 ? 競爭能力ＫＰＩ是 ... ? 競爭能力ＫＰＩ能 ... ? 分定量指標(biāo)和定性指標(biāo)兩大部分。負(fù)責(zé)的程度由決策者確定。單向交流。每項都有自己的時間表 建立初始目標(biāo)草案 理解當(dāng)前績效 確定參考點 確定績效目標(biāo) 建立初始目標(biāo)草案 1535 同時需要分析現(xiàn)有資源，幫助制定更合理的目標(biāo) 3 ? 根據(jù)不同