【正文】 該崗業(yè)務一般在一段時間帳務的累計下才會發(fā)生，并集中處理； 26/9/2023PAGE 40 ALLPKUBIAM組織管理診斷報告 崗位設置：宣傳文化部同樣存有崗位劃分過細的現(xiàn)象，同時形象宣傳崗位與其他部門崗位職能有重疊 宣傳文化部部長 1人 電視新聞主管 電視新聞編輯 廣播新聞主管 (兼理論宣傳主管）1人 報紙版編輯 1人 報紙版編輯 1人 形象宣傳主管（兼電視新聞編輯） 1人 理論宣傳主管 部長助理 1人 形象宣傳主管（兼電視新聞主管） 1人 ?不利于經(jīng)濟規(guī)模化 ?易產生部門間的矛盾 科技部：企業(yè)形象、科研能力宣傳 產品部：產品宣傳、企業(yè)形象 院部：內部網(wǎng)、對外形象宣傳 院其他部門的宣傳職能 ?部門崗位職能劃分過細 ?建議一人多崗 %%%%%0%5%10%15%20%25%30%35%宣傳文化部保持現(xiàn)狀應整合應弱化應強化應撤銷員工對宣傳文化部改革的看法 資料來源：調查問卷 26/9/2023PAGE 41 ALLPKUBIAM組織管理診斷報告 崗位設置：工會中的圖書管理、俱樂部管理、消費服務社崗位沒有實質作用，崗位職能劃分過細 主席 副主席 副主席 組織美工、會計 宣教及女工 圖書管理員 福利出納辦事員 俱樂部管理 文體 文化館健身房消費服務社 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 非必要崗位 與人力資源職能相關 據(jù)訪談發(fā)現(xiàn)，這些設施很少能夠為職工提供應有的服務，可考慮由物業(yè)管理 與團委的活動相關，不必單設 26/9/2023PAGE 42 ALLPKUBIAM組織管理診斷報告 崗位設置：院部的一些崗位沒有隨 BD的發(fā)展進行必要的調整，造成與其他部門崗位職能重疊 院部部長 政策主管 形象主管 公文秘書 行政秘書（兼公文秘書） 接待機要員 打字員 復印員 1 1 2 1 1 %%%%%0%5%10%15%20%25%30%35%40%45%50%院部保持現(xiàn)狀應強化應弱化應整合應撤銷問：你認為院部應該如何調整？ 有待調整的崗位 存在必要性不強的崗位 資料來源：調查問卷 26/9/2023PAGE 43 ALLPKUBIAM組織管理診斷報告 組織結構中職責、權限劃分不明確，導致部門和員工在工作中處于一種困惑狀態(tài) 比較明確%非常明確%非常不明確%不明確%調查：在需要相關部門合作的事務中，您認為各部門間的責任界定 整個組織中，職能部門與二級核算單位間、二級單位間、職能部門間都存在著職權界定不清晰的狀況。整個過程是在探索中前進，一直沒有進行詳細的職能分析和組織結構的實質性調整，職能分布還存在一些不合理的地方 生產 科研 銷售 第二研究室 后勤服務集團 院長 26/9/2023PAGE 8 ALLPKUBIAM組織管理診斷報告 直線職能式與事業(yè)部式各具優(yōu)缺點，二者的混和式組織結構是現(xiàn)階段較為合適的選擇 直線職能式 事業(yè)部式 所適應的環(huán)境 較低的不穩(wěn)定性 中度到高度的不確定性、變化性 優(yōu)勢 ?鼓勵部門內規(guī)模經(jīng)濟 ?促進深層次技能提高 ?促進組織實現(xiàn)職能目標 ?在小到中型規(guī)模下最優(yōu) ?一種或少數(shù)幾種產品時最優(yōu) ?適應不穩(wěn)定環(huán)境下的適度變化 ?由于清晰的產品責任和聯(lián)系環(huán)節(jié)，從而實現(xiàn)顧客滿意 ?跨職能的適度協(xié)調 ?使各分部適應不同的產品、地區(qū)和顧客 ?在產品較多的組織中效果更好 ?決策分權 劣勢 ?對外界環(huán)境變化反應較慢 ?可能引起高層決策堆積、層級超負荷 ?導致缺乏創(chuàng)新 ?導致部門間缺少橫向協(xié)調 ?對組織目標的認識有限 ?失去了職能部門內部的規(guī)模經(jīng)濟 ?導致產品線之間缺乏協(xié)調 ?失去了深度競爭和技術專門化 ?產品線間的整合與標準化變得困難 26/9/2023PAGE 9 ALLPKUBIAM組織管理診斷報告 但混合式組織結構在 BD長期整合的不徹底性，為BD的組織管理帶來了一系列的問題 …… 職能部門B 院職能部門、二級核算單位各自的職責是什么，二者之間是以什么關系運行，各自扮演什么角色，都沒有清晰的界定，部門間的分工也不清楚，造成運行不暢 職能部門A 職能部門X 二級單位2 二級單位1 二級單位N … … 權責劃分 62%60%36%31%25%64%0%10%20%30%40%50%60%70%關鍵技術人員流失權責劃分不清，職能歸屬過細或分散，造成辦事效率低下，不能很好適應市場需求激勵考核不合理，造成各部門（或個人）只注重局部（或自身）利益最大化，忽視航材院整體利益的最大化沒有明確的業(yè)務方向，導致什么都做，資源分散，什么都做不好問：你認為 BD長遠發(fā)展的風險來自哪些方面？ 資料來源：調查問卷 26/9/2023PAGE 10 ALLPKUBIAM組織管理診斷報告 導讀 組織 總論 計劃 資源浪費 協(xié)調 總結 控制 26/9/2023PAGE 11 ALLPKUBIAM組織管理診斷報告 組織是為實現(xiàn)目標對資源的一種系統(tǒng)性安排 組織結構的本質是員工的分工協(xié)作體系 組織結構是實現(xiàn)組織目標的一種手段 組織結構又可稱為權責結構，是員工在職、責、權方面的結構體系 實現(xiàn)組織目標所需的各項業(yè)務工作，以及比例和關系 各管理層次的構成，即縱向結構 各管理部門的構成，即橫向結構 各層次、各部門在權力和責任方面的分工及相互關系 組織結構含義的三個方面 職能結構 層次結構 部門結構 職權結構 26/9/2023PAGE 12 ALLPKUBIAM組織管理診斷報告 從組織結構角度分析，組織設計涉及權責匹配、職能分工、指揮、管理規(guī)范等方面 復雜性：組織分化的程度 正規(guī)化：組織依靠規(guī)則和程序引導員工行為的程度 集權化：決策制定權力的分布 涉及因素 26/9/2023PAGE 13 ALLPKUBIAM組織管理診斷報告 它強調的原則包括目標突出性、一致性、統(tǒng)一性，管理界定層次性、有效性，責權利相匹配 …… 基本 原則 任務 目標 精干 高效 分工 協(xié)作 統(tǒng)一 指揮 執(zhí)行監(jiān)督相結合 責權利 相結合 有效 幅度 集分權 相結合 穩(wěn)定適應相結合 協(xié)調 控制 競爭優(yōu)勢 組織結構 公司戰(zhàn)略三角 組織結構通過協(xié)調和控制實現(xiàn)對資源能力與各項業(yè)務的合理配置，從而取得組織的競爭優(yōu)勢。 ?建議設 1－ 2個經(jīng)常性崗位，其他設兼職崗位，臨時抽調人員來完成。指揮鏈不清晰，決策權、指揮權與用人權分離，責任與權力不一致 院長、黨委副書記 葛子干 外事辦 紀委 人力資源部 26/9/2023PAGE 64 ALLPKUBIAM組織管理診斷報告 副院級分工過細，為部門間協(xié)調增加難度 院長 財務部 審計監(jiān)察部 科技委 開發(fā)副院長 產品發(fā)展部 物資供應部 總工程師 科技發(fā)展部 標準化中心 條件保障副院長 條件保障部 保衛(wèi)保密部 計量中心 質量管理部 黨辦 紀委 退休處 離管處 團委 人力資源副院長 人力資源部 宣傳部 組織部 技改辦 副總質量師 工會 熔鑄中心 外事辦 檔案中心 法律顧問室 管理副院長 工會主席 共 8個副院級職位，其中 7 位需要院長進行協(xié)調，院長同時還管理 5個職能部門，按照管理跨度為 4－ 6人的原則，實際上是管理幅度較大 非金屬科研副院長 科技委主任益 黨委書記 黨委副書記 院部 26/9/2023PAGE 65 ALLPKUBIAM組織管理診斷報告 個別職能部門出現(xiàn)了雙重領導現(xiàn)象 總工 程師 科技發(fā)展部 標準化中心 非金屬科研副院長 院長 每個部門只能有一個直接上級，否則會出現(xiàn)多頭指揮的問題，造成難以考核，或者下級的無所適從 %%% %%%%%%%%%經(jīng)常 有時 偶爾 沒有多頭指揮調查 資料來源：調查問卷 26/9/2023PAGE 66 ALLPKUBIAM組織管理診斷報告 在決策層之外，管理層與作業(yè)層同樣存在決策權、指揮權和執(zhí)行權不統(tǒng)一的現(xiàn)象 例子： ?他不聽你的，還找事，你沒有權力把他怎么樣，他卻可以炒了你； ?許多事沒法辦，他只要每天來上班，什么事不做也要給工資 基層管理人員近五成的員工認為在本部門人員調配、獎金分配方面需要更大的權利 %%%%0%5%10%15%20%25%30%35%40%45%需要 一般 不需要 無所謂職能部門管理人員近六成的員工認為在本部門人員調配、獎金分配方面需要更大的權利 %%%%0%10%20%30%40%50%60%70%需要 一般 不需要 無所謂資料來源：調查問卷 26/9/2023PAGE 67 ALLPKUBIAM組織管理診斷報告 多頭指揮和越級匯報等不規(guī)范管理問題的存在，影響著 BD指揮系統(tǒng)的正常運作 重要原則 ?上級對下級只能越級檢查不能越級指揮 ?下級對上級不能越級報告，只能越級申訴 ?造成企業(yè)管理指揮系統(tǒng)失靈 ?降低上級的威信 ?損害管理者在員工中的整體形象 日常管理中，一半以上的人認為上下級的指令和匯報存在越級現(xiàn)象 接近七成的人在日常工作中接受多頭指揮 幾乎沒有%非常普遍%有時有%不知道%%%% %0%5%10%15%20%25%30%35%經(jīng)常 有時 偶爾 沒有問： BD在日常管理中，上下級間的指令和匯報是否存在越級現(xiàn)象 問：是否經(jīng)常出現(xiàn)多個領導向你分派任務的情況 資料來源：調查問卷 26/9/2023PAGE 68 ALLPKUBIAM組織管理診斷報告 一些職能部門主管服務意識不強，在考核、監(jiān)督體系不健全情況下，不能很好地履行職責 監(jiān)督 考核 外部監(jiān)督 內部監(jiān)督 內部考核 外部考核 被服務人員向部門領導反映 部門領導對主管的管理 本部門成立的考核小組對主管的業(yè)績進行考核 除本部門之外的，與主管工作相關的員工參與考核 因怕報復，此路不通 作用有限 作用有限 有效，但沒有實行 兩種管理控制方式 調查 :關于您對 BD的一些看法 %%%%0%20%40%60%80%多干的不如少干的，干活的不如看著干的職能部門辦事拖拉職能部門權力過大，但缺乏相關責任的匹配基層單位負責人承擔了責任，但并沒有相應的權力資料來源：調查問卷 26/9/2023PAGE 69 ALLPKUBIAM組織管理診斷報告 為此基層領導面對職能部門的各項、各級要求，疲于應付，無法集中精力做主營業(yè)務 職能部門的主管將二級核算單位的領導當作漏斗，所有的事情首先要找的就是基層領導 各研究室的領導多是專業(yè)研究的帶頭人，在各種日常事務性工