【正文】 母公司根據(jù)外部環(huán)境和現(xiàn)有資源，制定公司整體發(fā)展戰(zhàn)略，通過掌握子公司的控制權(quán)，使子公司的業(yè)務(wù)活動(dòng)服從于控股公司整體戰(zhàn)略活動(dòng)，一般適用于相關(guān)產(chǎn)業(yè)多元化企業(yè) 戰(zhàn)略管理型模式分析 三鼎控股母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案 65 戰(zhàn)略型管理模式，考核與管理重點(diǎn)一般集中于下屬公司的董事會(huì)或總經(jīng)理 組織結(jié)構(gòu)（舉例） 特征分析 ?公司總部主要起到戰(zhàn)略規(guī)劃、監(jiān)控與服務(wù)職能 ? 戰(zhàn)略控制部主要通過戰(zhàn)略規(guī)劃與業(yè)務(wù)計(jì)劃體系對(duì)下屬業(yè)務(wù)單元進(jìn)行戰(zhàn)略引導(dǎo) ? 財(cái)務(wù)部則通過預(yù)算體系和財(cái)務(wù)報(bào)告體系對(duì)下屬子公司進(jìn)行財(cái)務(wù)監(jiān)控 ? 人力資源、法律等部門則主要為各下屬業(yè)務(wù)單元提供帶有規(guī)模效應(yīng)的專業(yè)化服務(wù) ?公司將通過戰(zhàn)略指標(biāo)體系對(duì)總經(jīng)理進(jìn)行考核，但考核一般不涉及下屬業(yè)務(wù)單元的職能部門 ?下屬業(yè)務(wù)單元作為獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元和利潤(rùn)中心將對(duì)其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)享有高度的主權(quán) 公司總經(jīng)理 戰(zhàn)略控制部 財(cái)務(wù)部 人力資源 法律 行政 規(guī)劃與監(jiān)控部門 服務(wù)部門 財(cái)務(wù) 人力 資源 法律 營(yíng)銷 信息 生產(chǎn) 戰(zhàn)略 規(guī)劃 下屬公司總經(jīng)理 三鼎控股母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案 66 戰(zhàn)略型管理模式的采用需要強(qiáng)化下屬業(yè)務(wù)單元的獨(dú)立運(yùn)作能力，總部的業(yè)務(wù)管理功能將同時(shí)弱化 戰(zhàn)略型管理模式的特征 實(shí)施戰(zhàn)略型管理模式需要的轉(zhuǎn)變 ?下屬業(yè)務(wù)單元作為獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元和利潤(rùn)中心有著完善的運(yùn)作職能和決策權(quán) ?總部將作為規(guī)劃、監(jiān)控與服務(wù)平臺(tái)存在 ?總部采用戰(zhàn)略性指標(biāo)對(duì)下屬業(yè)務(wù)單元的運(yùn)作結(jié)果進(jìn)行考核，但考核只到下屬公司總經(jīng)理一級(jí) ?強(qiáng)化公司總部戰(zhàn)略控制部門和財(cái)務(wù)部門的建設(shè) 戰(zhàn)略控制部門將具備戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略監(jiān)控職能 財(cái)務(wù)部門將具備財(cái)務(wù)監(jiān)控職能 ?人力資源、法律等部門將弱化至服務(wù)部門，但其專業(yè)能力需要不斷提高，主要任務(wù)是為下屬業(yè)務(wù)單元提供專業(yè)服務(wù) 三鼎控股母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案 67 戰(zhàn)略型管理模式的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn) 優(yōu)點(diǎn) ? 母子公司的機(jī)制是決策和執(zhí)行分開，產(chǎn)權(quán)經(jīng)營(yíng)和產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)分開，母子公司目標(biāo)明確，可以實(shí)現(xiàn)子公司的激勵(lì) ? 母公司專注于戰(zhàn)略決策和資源部署，通過決策控制保證母子公司的整體發(fā)展方向，有利于發(fā)揮總部?jī)?yōu)勢(shì) ? 相對(duì)扁平的組織架構(gòu)，可以減少?zèng)Q策環(huán)節(jié)，大大提高決策效率和企業(yè)的應(yīng)變能力，并且有利于單一產(chǎn)業(yè)的企業(yè)實(shí)現(xiàn)快速復(fù)制式的規(guī)模擴(kuò)張 缺點(diǎn) ? 信息反饋的及時(shí)和順暢程度會(huì)影響戰(zhàn)略決策的正確性 ? 戰(zhàn)略管理協(xié)調(diào)功能的執(zhí)行不好會(huì)造成母子公司矛盾 ? 對(duì)母子公司的決策流程規(guī)范性和完善性要求較高 三鼎控股母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案 68 集團(tuán)管理模式之三：操作管理型 發(fā)展目標(biāo) 追求戰(zhàn)略實(shí)施和經(jīng)營(yíng)思路的嚴(yán)格執(zhí)行，有明確的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，各子公司經(jīng)營(yíng)行為的統(tǒng)一，公司整體協(xié)調(diào)成長(zhǎng) 母子公司關(guān)系 通過總部業(yè)務(wù)管理部門對(duì)下屬企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作進(jìn)行直接管理 管理手段 核心功能為資產(chǎn)管理和經(jīng)營(yíng)管理功能。根據(jù)公司決策和財(cái)務(wù)部指令對(duì)公司及各子公司的資金進(jìn)行統(tǒng)一管理、統(tǒng)一調(diào)度、統(tǒng)一配置和統(tǒng)一使用，保證資金在體系內(nèi)的高效循環(huán)和流轉(zhuǎn)，從整體上保證資金使用的最大效益 ? 辦理公司及各子公司內(nèi)部相互之間的資金往來和資金結(jié)算業(yè)務(wù)。 ? 集團(tuán)高管層領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)不充分或越級(jí)指揮 ? 。 典型問題分類 1. “ 大企業(yè)病 ” ，職能部門繁多，中高層管理干部林立 2. 職能分工過細(xì)，給企業(yè)的橫向溝通造成了很大的障礙，降低了工作效率 3. 集團(tuán)部門設(shè)置太多 ,部門之間職責(zé)界定不明確或有交叉，推諉扯皮 4. 集團(tuán)總部部分職能部門不能對(duì)下屬子公司提供足夠的支持和服務(wù) 5. 對(duì) 高管層人員工作缺乏績(jī)效考核 ,致使無法界定工作表現(xiàn)和業(yè)績(jī) 6. 高管人員授權(quán)不充分或越級(jí)指揮，造成實(shí)際開展工作中的較多困惑和問題 三鼎控股母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案 15 優(yōu)化設(shè)計(jì)原則和要求 三鼎控股母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案 16 三鼎控股組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計(jì)遵循的基本原則 以戰(zhàn)略和精簡(jiǎn)為導(dǎo)向的組織設(shè)計(jì) 精干高效 ：機(jī)構(gòu)精簡(jiǎn)，人員精干 責(zé)權(quán)利對(duì)等 ：各崗位的責(zé)任、權(quán)力和激勵(lì)必須相對(duì)應(yīng) 有效管理幅度 ：管理人員直接管理的下屬人數(shù)應(yīng)在合理范圍 靈活性 ：能對(duì)外部變化作出及時(shí)充分的反應(yīng) 執(zhí)行和監(jiān)督分設(shè)：保證監(jiān)督機(jī)構(gòu)的實(shí)際作用 戰(zhàn)略導(dǎo)向原則： 體現(xiàn)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的需要 專業(yè)分工和協(xié)作原則： 兼顧專業(yè)管理的效率和公司目標(biāo)任務(wù)的統(tǒng)一性 管理明確原則： 避免多頭指揮和無人負(fù)責(zé)現(xiàn)象 三鼎控股母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案 17 戰(zhàn)略對(duì)三鼎控股組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)提出的要求 組織設(shè)置 控制手段 三鼎控股要發(fā)展成以 織帶行業(yè)、錦綸化纖行業(yè)、錦 綸切片行業(yè)等多個(gè)行業(yè)領(lǐng)域中都具有很大影響力的 “ 中國 為在資金部開設(shè)內(nèi)部結(jié)算賬戶的子公司及時(shí)辦理對(duì)內(nèi)對(duì)外資金往來和資金結(jié)算業(yè)務(wù)，及時(shí)提供資金賬戶信息和核對(duì)資金賬簿 ? 隨時(shí)監(jiān)控和掌握體系內(nèi)資金流轉(zhuǎn)信息，及時(shí)發(fā)現(xiàn)資金流轉(zhuǎn)中出現(xiàn)的異常狀況，向公司領(lǐng)導(dǎo)報(bào)告并及時(shí)采取有效措施加以解決 ? 完成財(cái)務(wù)管理中心總監(jiān)交辦的其他工作 三鼎控股母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案 50 審計(jì)監(jiān)察部 部門名稱：審計(jì)監(jiān)察部 負(fù)責(zé)人職稱：部長(zhǎng) 部門直接上級(jí)：財(cái)務(wù)中心總監(jiān) 部門使命 集團(tuán)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù) 、 賬務(wù) 、 內(nèi)控的審計(jì)和制度、流程、主要事項(xiàng)及人員行為的監(jiān)察 部門 職責(zé) ? 審計(jì)子集團(tuán)內(nèi)部會(huì)計(jì)憑證、賬簿、報(bào)表的合理、法規(guī)、合法性 ? 審計(jì)子集團(tuán)預(yù)算報(bào)告及簽訂的經(jīng)濟(jì)合同 ? 審計(jì)財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)、決策方案及經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析報(bào)告 ? 審計(jì)電腦記賬情況 ? 審計(jì)下屬公司銷售收入，成本費(fèi)用經(jīng)費(fèi)支出情況 ? 審計(jì)子公司、集團(tuán)公司的往來業(yè)務(wù) ? 協(xié)助政府部門對(duì)集團(tuán)的審計(jì)工作 ? 負(fù)責(zé)檢查外來的各類憑證是否合法和合理性 ? 負(fù)責(zé)審核各類記帳憑證 ? 負(fù)責(zé)總制總帳科目余額平衡表及有關(guān)明細(xì)帳核對(duì) ? 負(fù)責(zé)會(huì)計(jì)報(bào)表及審核，并上報(bào)有關(guān)部門 ? 負(fù)責(zé)審查財(cái)務(wù)成本計(jì)劃 ? 負(fù)責(zé)做好各類財(cái)務(wù)資料歸檔和管理工作 ? 負(fù)責(zé)對(duì)各級(jí)管理人員工作行為監(jiān)察 ? 負(fù)責(zé)對(duì)集團(tuán)各部門和人員執(zhí)行制度和流程情況監(jiān)督 三鼎控股母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案 51 總裁辦 部門名稱：總裁辦 負(fù)責(zé)人職稱：主任 部門直接上級(jí)：總裁 部門使命 為總裁做好服務(wù)工作，提高總裁工作效率 部門 職責(zé) ? 負(fù)責(zé)總裁日常工作的時(shí)間和行程安排 ? 負(fù)責(zé)總裁辦公會(huì)議紀(jì)要的整理成文以及公司經(jīng)營(yíng)決策的傳達(dá)、落實(shí)及信息反饋工作 ? 協(xié)調(diào)總裁辦和各職能部門及業(yè)務(wù)部門之間的工作關(guān)系 ? 擬訂、修訂總裁辦的有關(guān)管理制度及檢查落實(shí) ? 草擬、審核總裁辦對(duì)外行文、函件及報(bào)告 ? 負(fù)責(zé)總裁辦的檔案、機(jī)要、印章、文印等項(xiàng)工作的管理工作 ? 完成總裁交辦的其他工作 三鼎控股母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案 52 目 錄 一． 前言 二． 組織架構(gòu)優(yōu)化設(shè)計(jì) 三． 管控模式設(shè)計(jì) 四． 母子公司責(zé)權(quán)劃分 五． 管控體系設(shè)計(jì) 三鼎控股母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案 53 管控模式設(shè)計(jì)包含兩個(gè)方面的問題 管控模式分析 集團(tuán)管控模式通常有哪幾種？分別有什么特征？ 面對(duì)不同的管控方法，三鼎控股應(yīng)該怎么選擇？ 管控模式選擇 三鼎控股母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案 54 管控模式分析 三鼎控股母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案 55 集團(tuán)公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)決定了集團(tuán)的組織管理模式和核心功能 1 2 3 4 5 專業(yè) /多元化業(yè)務(wù)發(fā)展 市場(chǎng)和業(yè)務(wù)的有效監(jiān)控 穩(wěn)定高效的資產(chǎn)及投資回報(bào) 新業(yè)務(wù)的發(fā)展 核心競(jìng)爭(zhēng)力的強(qiáng)化 集團(tuán)的核心管理功能 戰(zhàn)略和規(guī)劃 企業(yè)經(jīng)營(yíng)和運(yùn)作 監(jiān)控 投資管理 (兼并和收購 ) 人力資源管理 財(cái)務(wù) /收益 /資產(chǎn)管理 技術(shù)開發(fā) 三鼎控股母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案 56 按照集分權(quán)程度的大小，母子公司管理分為財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略和操作三種基本模式 管理類型 財(cái)務(wù)管理型 戰(zhàn)略管理型 操作管理型 分權(quán) 集權(quán) 金融型控股公司 戰(zhàn)略型控股公司 操作型控股公司 控股公司總部類型 三鼎控股母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案 57 三種基本管理模式在集團(tuán)功能上的不同體現(xiàn) 核心功能 ? 財(cái)務(wù) /資產(chǎn) ? 集團(tuán)規(guī)劃 /SBU戰(zhàn)略 ? 監(jiān)控 /投資管理 ? 收購、兼并 ? 公關(guān) ? 人才培養(yǎng) ? 法律 ? 審計(jì) ? 集團(tuán)營(yíng)銷 ? Ramp。通過母公司的業(yè)務(wù)管理部門對(duì)控股子公司的生產(chǎn)、銷售、質(zhì)量、技術(shù)、人力資源、新業(yè)務(wù)開發(fā)等日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作進(jìn)行直接管理。母公司不從事具體日常經(jīng)營(yíng)，通過掌握子公司股份，利用控股權(quán)，通過戰(zhàn)略協(xié)調(diào)、財(cái)務(wù)、人事控制和服務(wù)影響股東大會(huì)和董事會(huì)，支配被控制公司的重大決策和經(jīng)營(yíng)活動(dòng) 應(yīng)用方式 母公司通過控股方式形成戰(zhàn)略管理型企業(yè)總部。對(duì)各子公司在銀行獨(dú)立開設(shè)的資金賬戶實(shí)行審核和備案管理，并對(duì)該類資金賬戶進(jìn)行管理和監(jiān)控 ? 配合管理中心、財(cái)務(wù)部進(jìn)行對(duì)外投資和對(duì)外融資，具體負(fù)責(zé)對(duì)外投資計(jì)劃和對(duì)外融資計(jì)劃中資金管理的業(yè)務(wù)操作 ? 作為統(tǒng)一的對(duì)外資金管理單位，負(fù)責(zé)辦理公司及各子公司同銀行和體系外其它各個(gè)單位的存貸業(yè)務(wù)、資金往來業(yè)務(wù)和資金結(jié)算業(yè)務(wù) ? 負(fù)責(zé)制定公司及各子公司內(nèi)部資金調(diào)度、配置、使用的管理制度和管理流程。部門與部門之間的橫向溝通不是很好，往往需要靠個(gè)人關(guān)系而不是組織的的規(guī)范行為來實(shí)現(xiàn) ? 公司的職能部門設(shè)置太龐雜，各部門的職責(zé)不規(guī)范明確，或有交叉職責(zé) ,造成了職責(zé)履行的的困難。三鼎 ” ,這要求三鼎控股建立起與之相匹配的組織架構(gòu) ,形成強(qiáng)有力的控制和協(xié)調(diào)行業(yè)發(fā)展能力 ,以加強(qiáng)集團(tuán)公司的資源整合能力 強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略管理和預(yù)算控制。D ? 采購 /物流 ? 銷售網(wǎng)絡(luò) ? 人事管理 財(cái)務(wù)管理 戰(zhàn)略管理 操作管理 管理模式 功能和人員配置 集分權(quán) 分權(quán) 集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合 集權(quán) ? 財(cái)務(wù) /資產(chǎn) ? 集團(tuán)規(guī)劃 /SBU戰(zhàn)略 ? 監(jiān)控 /投資管理 ? 收購、兼并 ? 公關(guān) ? 人才培養(yǎng) ? 法律 ? 審計(jì) ? 集團(tuán)營(yíng)銷 ? 現(xiàn)金管理 + 總部組織機(jī)構(gòu)的管理 ? 財(cái)務(wù) /資產(chǎn) ? 集團(tuán)規(guī)劃 ? 監(jiān)控 /投資管理 ? 收購、兼并 + 總部組織機(jī)構(gòu)的管理 重要功能 總部功能 + 總部組織機(jī)構(gòu)的管理 三鼎控股母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案 58 不同的管理模式有著不同的結(jié)構(gòu)和目標(biāo) ? 不區(qū)分業(yè)務(wù)領(lǐng)域的收益最大化 ? 紅利 /資金回收 ? 企業(yè)的高質(zhì)量 控股類型 財(cái)務(wù)導(dǎo)向 (財(cái)務(wù)管理控股 ) 戰(zhàn)略導(dǎo)向 (戰(zhàn)略管理控股 ) 操作導(dǎo)向 (操作管理控股 ) 服 務(wù) 集 團(tuán) 部 門 類型 目標(biāo) ? 戰(zhàn)略資源優(yōu)化配置 ? 協(xié)調(diào)的管理 ? 界面管理 ? 經(jīng)營(yíng)者隊(duì)伍 ? 所有企業(yè)戰(zhàn)略和操作效果最大化 ? 操作控制、功能和業(yè)務(wù)領(lǐng)域優(yōu)化 ? 市場(chǎng)份額增長(zhǎng) 三鼎控股母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案 59 三種管理模式在發(fā)展目標(biāo)、母子公司關(guān)系、管理手段等六個(gè)維度上都有著各自的特點(diǎn) 財(cái)務(wù)管理型 戰(zhàn)略管理型 操作管理型 核心功能： 母公司的核心功能是什么？ 母子公司關(guān)系： 母公司與子公司的關(guān)系如何？ 發(fā)展目標(biāo)： 主要的發(fā)展目標(biāo)是什么？ 管理手段： 主要通過何種方式進(jìn)行管理？ 應(yīng)用方式： 適用于何種形式的企業(yè)？ 權(quán)責(zé)分配： 權(quán)責(zé)的集中程度？ 1 2 3 4 5 6 三鼎控股母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案 60 集團(tuán)管理模式之一：財(cái)務(wù)管理型 發(fā)展目標(biāo) 以追求投資回報(bào)、資本增值為唯一目標(biāo)，無明確的產(chǎn)業(yè)選擇 通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化追求公司價(jià)值最大化 母子公司關(guān)系 以財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核， 總部無業(yè)務(wù)管理部門 管理手段 核心功能是資產(chǎn)管理，將注意力放在財(cái)務(wù)指標(biāo)數(shù)據(jù)的控制上。強(qiáng)調(diào)公司經(jīng)營(yíng)行為的統(tǒng)一、公司整體協(xié)調(diào)成長(zhǎng) 應(yīng)用方式 母公司直接從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)或者生產(chǎn)銷售管理，母子公司關(guān)系密切，人員配備較多。母公司在區(qū)分戰(zhàn)略單位的前提下，追求戰(zhàn)略資源的優(yōu)化配置。評(píng)估考核結(jié)果與公司戰(zhàn)略的一致性，內(nèi)容相關(guān)性和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的一致程度；評(píng)估績(jī)效系統(tǒng)的可接受性，做到程序公平、人際公平、結(jié)果公平 ? 監(jiān)督薪酬政策的執(zhí)行情況 ； 評(píng)估、監(jiān)督績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)的執(zhí)行等 ? 確定績(jī)效信息來源的選擇方法，評(píng)估信息來源的真實(shí)性、可靠性及復(fù)雜程度 三鼎控股母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案 33 發(fā)展中心 部門名稱：發(fā)展中心 負(fù)責(zé)人職稱：總監(jiān) 部門直接上級(jí)：總裁 部門使命 負(fù)責(zé)公司發(fā)展工作，對(duì)公司戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃、研發(fā)和上市等方面的工作進(jìn)行規(guī)劃、指導(dǎo)