【正文】 ? 河南許繼集團實施 ERP在先，公司結構大調整在后。 ? 案例四：小糸車燈管理層開始尋求一家國內的信息化供應商，博科 O9系統（即后來的 Open9000電子商務套件系統的前身）作為在當時國內唯一的多國語言版本 ERP產品而入圍，雙方開始了第一次合作 . ERP 實施戰(zhàn)略和規(guī)劃 ? 例如 案例一中 :惠普咨詢 EMCC在上海大眾分為三個實施階段，第一階段是問題管理、事件管理、配置管理、日常運維流程、存儲設備管理、文檔管理；第二階段是安全管理、 IT規(guī)劃、服務級別管理、變更管理；第三階段，也就是最終目標即可用性管理和實現業(yè)務與 IT的 ? 案例二中 : 根據調研結果大船工具實業(yè)公司制訂的總體規(guī)劃分兩期實施， 3月 1日至 5月 10日完成一期工程，采用包括系統管理、需求規(guī)劃、產銷排程 、銷售訂單、出貨管理、銷售分析、庫存管理、采購管理、物料清單、生產訂單、委外管理、應收帳款、應付帳款、票據現金、會計界面等模塊； 7月中旬前完成二期工程，模塊包括車間管理、粗能力計劃、產能管理、設變管理、成本管理、材料核算等。 ? 案例三中 :科龍營銷公司財務部決定選用一套企業(yè)管理系統，對總部以及全國的分公司進行財務和業(yè)務管理 . ? 案例四中：原來的系統沒有中文版本，日本總部的 ERP系統也無法適應中國的實際情況，在這樣的情況下，小糸車燈管理層開始尋求一家國內的信息化供應商，博科 O9系統（即后來的Open9000電子商務套件系統的前身）作為在當時國內唯一的多國語言版本 ERP產品而入圍，雙方開始了第一次合作。 ? 首當其沖的是，作為一個公開招標項目，既然哈藥選擇Oracle的軟件，但是包括漢普、漢得及老“五大”在內的一些熟悉 Oracle產品的咨詢服務公司卻未能入局，“選秀”的焦點始終集中在華旭和利瑪兩家身上，而無論是當時的華旭還是利瑪，都還沒有 Oracle產品的實施經驗。利瑪希望光明集團的投資用于開發(fā)新產品，而光明卻注重投入產出，不但要求利瑪加強銷售，也要控制成本。 ”一位參與評估的第三方咨詢公司資深顧問認為，哈藥項目在 BPR(業(yè)務流程重組 )的實施成果及階段并沒有清楚的定義。雙方還在合作協議中規(guī)定：銷售和服務收入哈爾濱利瑪公司占 52％，北京利瑪軟件占 48％。全面實現 ERP應用，并最終實現電子商務。那么為什么不能 “殺一儆百 ”，或者采取其他的強制措施？因為軟件流程已經設定了，而這時企業(yè)為了適應市場做了一個結構調整，于是出了問題也就分不清責任在哪一方，到底是軟件不行，還是人的配合不夠，造成流程不順暢？無法界定責任，懲罰誰？關鍵的因素還是企業(yè)負責人的決心和一把手這個 “尚方寶劍 ”的有效性。任何一個產品都有它的適應性，它也有所不擅長的領域，企業(yè)發(fā)生這么大的變動，肯定超出了軟件所能適應的范圍。于是許繼不得不與 Symix公司友好協商，項目暫停，雖然已經運行了 5個月，但是繼續(xù)運行顯然已經失去了意義。而各個分廠在激烈的市場競爭中，出現了這樣的怪現象：許繼自己制造的零部件，比如每個螺釘在公司內部的采購價格是 5分錢，在市場上卻 3分錢就可以拿到。 ERP實施 過程 ? 從 1998年初簽單，到同年 7月份，許繼實施 ERP的進展都很順利。而當時許繼上 ERP的預算只有 500萬元人民幣。多年來，許繼集團堅持 一業(yè)為主，多元發(fā)展 的經營戰(zhàn)略，支撐著企業(yè)的快速發(fā)展， 2023年許繼集團實現銷售收入 （含稅）、利潤 ，比 2023年分別增長34%和 %，各項經濟技術指標再創(chuàng)歷史最好水平，繼續(xù)保持行業(yè)的龍頭地位。 實施的結果 目前，博科 Open9000電子商務套件使小糸車燈的生產管理、物流配送可以精確到分鐘，現代化的物流管理（包括庫位及批號管理）大幅降低了物流成本，此外還能實現物流配送和安全庫存的功能，系統作業(yè)將可以進行追溯。后兩類相對來說十分零散，點多面廣，經常是一個電話打到銷售部門，再經過庫房核實、配貨、發(fā)送，運到經銷商手里通常需要花一兩個星期。 ERP的選擇 ? 在這樣的情況下，小糸車燈開始尋求一家國內的信息化供應商，博科 O9系統（即后來的 Open9000電子商務套件系統的前身）作為在當時國內唯一的多國語言版本ERP產品而入圍，雙方開始了第一次合作，博科資訊開始為小糸車燈實施財務、采購、銷售、倉庫管理等模塊，主要解決中日雙語言、兩種財務制度的轉換和兼容、進銷存管理等問題。初始化帳套的建立工作也在進行中，由于采用了標準會計科目，并沿用科龍業(yè)務物料的編碼規(guī)則，帳套初始化工作也如期順利的完成。 合理的解決方案設計、強有力的服務保障，公司成長性好，技術在業(yè)界遙遙領先，產品功能強大，使用的大型數據庫 SQL Server滿足海量數據要求，能夠和科龍集團的業(yè)務系統數據庫 Qracle很好的結合?？煽讫埞緟s認為：國外軟件在制造業(yè)方面雖然有很大的優(yōu)勢，但未必適用于純粹的營銷業(yè)務，尤其是我們國家目前的營銷模式。這一舉措加大了營銷力度，同時也帶來了管理上的新問題。 使用 ERP軟件輔助管理公司內部的業(yè)務及公司作業(yè)流程。借助其系統的管理系統性、數據共享性、動態(tài)應變性、模擬預見性等特點適時提供銷售、生產、物供和財務數據和信息，幫助公司領導和各級管理人員隨時掌握各方面的運行狀況，不斷改善經營決策，提高公司的應變能力。 ERP的實施過程 ? 根據調研結果制訂的總體規(guī)劃分兩期實施， 3月 1日至 5月 10日完成一期工程，采用包括系統管理、需求規(guī)劃、產銷排程 、銷售訂單、出貨管理、銷售分析、庫存管理、采購管理、物料清單、生產訂單、委外管理、應收帳款、應付帳款、票據現金、會計界面等模塊； 7月中旬前完成二期工程，模塊包括車間管理、粗能力計劃、產能管理、設變管理、成本管理、材料核算等 。因此無法及時了解庫存，不能準確安排生產計劃；不能及時掌握車間生產情況，不能把握生產進度（三年前已經審核下達執(zhí)行的生產定單仍擱置車間，計劃員卻得不到反饋信息）。上海大眾的 IT部門也可以從此擺脫 “救火隊 ”的角色，從被動支持轉變?yōu)橹鲃臃?，實現部門間信息的溝通與共享，通過知識積累和知識庫管理實現持續(xù)性服務質量改進，最終幫助上海大眾降低 IT運營成本，提高服務質量，提升 IT投資回報率。 惠普咨詢 EMCC提供的 IT服務流程咨詢，按 ITSM標準規(guī)范，為客戶設計 IT運維管理流程（包括配置管理、事件、問題、變更與服務級別管理等流程）。為了確保 IT部門更好地支持企業(yè)的發(fā)展 ,上海大眾組織和系統部 (我們通常所說的 IT部門 ) 提出要建設一套 IT服務管理體系的想法。 ERP的選擇 ? 明確了當前需求，上海大眾開始尋找合適的戰(zhàn)略合作伙伴，經過審慎的甄選，惠普咨詢憑借成熟的 IT服務管理理論（ ITSM）和豐富的行業(yè)和實施經驗最終獲得了上海大眾的青睞。具體包括：邏輯工作流程設計；物理工作流程設計； IT運行維護管理系統平臺設計及技術咨詢，根據 IT系統組成結構， 為客戶設計運維管理系統平臺，并負責該系統平臺實施（包含與第三方產品的集成）；把按 ITSM標準規(guī)范客戶化的 IT運作流程集成到運維管理系統平臺；進行培訓，文檔交接；以及協助客戶管理運行維護管理系統平臺（可選）。 項目特色 ? 問題管理流程將在多方面對上海大眾的 IT服務產生積極作用，具體表現在： ● 提高服務可用性 通過把單個事件的影響最小化和減少事件的總體數量（預防問題），更多的用戶有更多時間可以使用服務； ● 提高服務質量 在解決事件／問題的時候，遵循相關的已知錯誤的記錄下來的解決方案或信息可以提高服務質量。 、制造工藝復雜。 ? 據介紹，用友 U8生產制造系統套件是面向制造業(yè)的全面解決方案，涵蓋了制造企業(yè)的六大管理職能（資料、規(guī)劃、營銷、供應、生產、財務）。 管理理念和管理方法發(fā)生改變，按需生產，優(yōu)先級排產，實現生產過程的科學管理。 ERP減少了公司一半以上的工作量，不僅轉變了新的觀念，經營管理上了新的平臺，大船工具實業(yè)公司能用更多的時間來分析經營中遇到的問題，更合理調配規(guī)劃，開發(fā)新的產品。因為原有營銷公司的財務部基本上沒有使用計算機，還停留在手工作賬的狀態(tài) (已有系統但不完善 ) ，財務部無法從繁重的核算工作中脫離，也無法及時進行管理與分析，為集團領導提供決策依據，而即將啟動的 28家分公司的財務核算及管理無疑又給總部財務部帶來了沉重的