【正文】 （明白機(jī)遇和挑戰(zhàn)、舊戰(zhàn)略存在的問題、新戰(zhàn)略的特點） ? 戰(zhàn)略規(guī)劃 戰(zhàn)略實施是一項長期而復(fù)雜的過程，尤其是參與實施的人員很多，容易導(dǎo)致目標(biāo)的模糊和戰(zhàn)略的偏差。（注：而 1996年的銷售額剛剛突破 50億，所創(chuàng)利稅還不足 5億元。主導(dǎo)業(yè)務(wù)的業(yè)績下滑讓李經(jīng)緯產(chǎn)生極大的危機(jī)感，但問題是找不出適宜的戰(zhàn)略（ inter公司）。除了不斷增加在飲料擴(kuò)能方面的投資外，也開始了多元化的投資。有一中解釋是：一方面 李經(jīng)緯已經(jīng)掉入多元化的陷阱，另一方面思維跟不上新的競爭形勢，他沒有能力為健力寶這個品牌從戰(zhàn)略層面注入新的活力了。戰(zhàn)略迷失主要體現(xiàn)在缺乏 “與時俱進(jìn)” 的長遠(yuǎn)規(guī)劃，以及“漫無邊際”的多元化與盲目的國際化。匯源集團(tuán) 1992年起家，經(jīng)過最近幾年的擴(kuò)張，在整體規(guī)模上也已超過健力寶，并且在純果汁市場占據(jù)了龍頭老大的地位。 （ 3）實行多樣化最主要的動因在于降低風(fēng)險，豈不知多樣化自身也存在風(fēng)險 。在這個過程中，國有資 產(chǎn)應(yīng)有的價值與低成本之間的差額，構(gòu)成了國有資產(chǎn)為“低成本擴(kuò)張”付 出的成本。 （ 2） 忽視競爭優(yōu)勢的培養(yǎng)過程 —— 短期利潤目標(biāo)通常反映 企業(yè)一定時期的績效競爭優(yōu)勢培育要持續(xù)相當(dāng)長的時間 （ 3）不能對外界環(huán)境變化做出即使反映 —— 追求短期利潤， 不可能也不會主動預(yù)測未來市場的變化，因而會喪失市 場機(jī)會，甚至?xí)适б延械母偁巸?yōu)勢。 ?業(yè)務(wù)增長率對企業(yè)戰(zhàn)略選擇則具有雙重作用。 穩(wěn)定增長戰(zhàn)略 企業(yè)滿足過去的績效并決定繼續(xù)追求同樣或相似的企業(yè)目標(biāo) 每年預(yù)期的績效以大約相同的百分比增長 企業(yè)繼續(xù)以基本相同的產(chǎn)品或服務(wù)滿足客戶的需要 特征 原因 管理者不愿冒風(fēng)險進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整 戰(zhàn)略調(diào)整要求資源配置改變，而資源配置結(jié)構(gòu)的改變有困難 急速增長會導(dǎo)致企業(yè)規(guī)模超出管理能力 企業(yè)可能跟不上或不了解可能影響產(chǎn)品和市場的變化 實施穩(wěn)定增長戰(zhàn)略的企業(yè)，通常把 重點集中在 一種產(chǎn)品或服務(wù)，企業(yè)的增長是依靠保持他們在平穩(wěn)增長著的市場中原有的份額并穩(wěn)定增長其份額；增加新的產(chǎn)品或服務(wù)品種；擴(kuò)展他們的市場覆蓋面（地理上）。聯(lián)合多樣化經(jīng)營既可以在企業(yè)內(nèi)部實施，也可以在企業(yè)外部實施。 同心多樣化戰(zhàn)略 同心多樣化戰(zhàn)略是指公司增加與企業(yè)現(xiàn)有的產(chǎn)品或服務(wù)相類似的新產(chǎn)品或服務(wù)的增長戰(zhàn)略?！袄罱?jīng)緯在接受媒體采訪時，也一再強(qiáng)調(diào)”我并不滿足于已開創(chuàng)的單一飲料產(chǎn)品，要實施向多元化、外向型的企業(yè)集團(tuán)過度“ 。祝維沙接任。 案例分析 — 健力寶大事記（三） 1994年 ? 1月 26日，健力寶系列飲料被指定為第十二屆亞運(yùn)會中國體育代表團(tuán)首選指定運(yùn)動飲料。 ? 降低替代品的威脅 第二節(jié) 不同發(fā)展階段的戰(zhàn)略選擇 一、新興行業(yè)戰(zhàn)略選擇 二、成熟行業(yè)戰(zhàn)略選擇 三、衰退行業(yè)戰(zhàn)略選擇 本節(jié)的教學(xué)目的： 從不同發(fā)展階段的行業(yè)特征（發(fā)展規(guī)律），來思考企業(yè)的戰(zhàn)略問題。 ，差別化就會轉(zhuǎn)化為收益優(yōu)勢。 馬鞍山“十一五”規(guī)劃 戰(zhàn)略目標(biāo)：總體、經(jīng)濟(jì)發(fā)展、人民生活、社會發(fā)展、可持續(xù)發(fā)展目標(biāo) 一、適應(yīng)區(qū)域競爭日益激烈的新興市需要，高起點構(gòu)建城鎮(zhèn)體系 二、主動承接?xùn)|部發(fā)達(dá)地區(qū)經(jīng)濟(jì)輻射，全力打造現(xiàn)代制造基地 三、以一體化統(tǒng)籌城鄉(xiāng)協(xié)調(diào)發(fā)展，推動“三農(nóng)”發(fā)展的高起點全面突破 四、以完善城市整體功能和促進(jìn)要素高水平集聚為目標(biāo)，加快服務(wù)業(yè)的擴(kuò)張和提升 五、鼓勵支持和引導(dǎo)全民創(chuàng)業(yè)，促進(jìn)民營經(jīng)濟(jì)加快發(fā)展 六、著力構(gòu)建和諧社會，實現(xiàn)更快更好更全面的發(fā)展 主動承接?xùn)|部發(fā)達(dá)地區(qū)經(jīng)濟(jì)輻射 全力打造現(xiàn)代制造基地 一、依托城鎮(zhèn)體系展開工業(yè)布局：“一帶”、“一廊”、“一線” 二、建立符合新型工業(yè)化要求的現(xiàn)代化加工制造業(yè)體系 ? 提升主導(dǎo)產(chǎn)業(yè) —— 鋼鐵、汽車 ? 培育潛力產(chǎn)業(yè) —— 新材料、精細(xì)化工、生物醫(yī)藥、電子電器 ? 壯大優(yōu)勢產(chǎn)業(yè) —— 用先進(jìn)適用技術(shù)和信息化手段改造傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè) 三、突出加強(qiáng)產(chǎn)業(yè)集群建設(shè) 四、抓好岸線整合開發(fā)和港口建設(shè) 五、著力改善工業(yè)發(fā)展的支撐條件 四、環(huán)境分析與戰(zhàn)略目標(biāo)（自學(xué)） 環(huán)境分析 優(yōu)勢分析 劣勢分析 戰(zhàn)略思想和目標(biāo)的確定 波士頓分析法（增長率 — 市場占有率矩陣法） ? SWOT分析矩陣 ? 行業(yè)吸引力 — 競爭能力分析法 ? 決策者、參謀人員對企業(yè)的思考 分析方法 作業(yè)題： 結(jié)合某一行業(yè)的實際，分析企業(yè)環(huán)境、企業(yè)資源、企業(yè)能力對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)確定的影響？ 波士頓分析法（增長率 — 市場占有率矩陣法） 波士頓分析法是把企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的全部產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的組合作為一個整體進(jìn)行分析，常用來分析企業(yè)相關(guān)經(jīng)營業(yè)務(wù)之間現(xiàn)金流量的平衡問題 —— 投資決策分析的方法。 從區(qū)域環(huán)境看： 長三角作為中國最具活力的區(qū)域經(jīng)濟(jì)板塊，在參與國際競爭中站業(yè)高端化的趨勢日益明顯，資本和產(chǎn)業(yè)溢出勢頭將不斷增強(qiáng)，對周邊地區(qū)的輻射力也在逐步擴(kuò)大。 （三）企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析 營 銷 生產(chǎn)技術(shù) 財務(wù)會計 人力資源 管理組織 職能法 （三）企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析 現(xiàn)有資源情況 資源利用情況 資源應(yīng)變情況 資源平衡情況 資源戰(zhàn)略適應(yīng)性 資源法 人力及管理機(jī)構(gòu) 市場、營銷 財務(wù) 生產(chǎn) 設(shè)備 企業(yè)形象外部環(huán)境 戰(zhàn)略管理過程 評價當(dāng)前的 : 任務(wù) 目標(biāo) 戰(zhàn)略 審視外部環(huán)境 國內(nèi) 國際 審視內(nèi)部環(huán)境 核心衡量 價值創(chuàng)造 識別戰(zhàn)略因素，諸如 : 機(jī)會 威脅 識別戰(zhàn)略因素，諸如 : 優(yōu)勢 弱點 定義新的 : 任務(wù) 目標(biāo) 重大戰(zhàn)略 闡明公司的戰(zhàn)略 : 總體 經(jīng)營范圍 職能 通過改變以下方面來實施戰(zhàn)略 : 領(lǐng)導(dǎo) 文化 人力資源 信息與控制系統(tǒng) SWOT 從國際環(huán)境看： 世界經(jīng)濟(jì)將進(jìn)入新一輪經(jīng)濟(jì)周期的景氣期，以跨國公司為驅(qū)動的結(jié)構(gòu)掉正和產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移持續(xù)進(jìn)行，尤其是 WTO過渡期的結(jié)束，國際資本特別是制造業(yè)和服務(wù)業(yè)資本將加速向我國轉(zhuǎn)移。 抓緊研究制定促進(jìn)中部地區(qū)崛起的規(guī)劃和措施。 （五）購買者討價還價的能力 購買者可能要求降低購買價格，要求高質(zhì)量的產(chǎn)品和 更多的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，其結(jié)果是使行業(yè)的競爭者互相競爭，導(dǎo) 致行業(yè)利潤水平下降。英特爾與多家公司向美國政府，要求以“ 301” 法案制裁日本，但已于事無補(bǔ)，大部分市場已被日本搶走。故兵無常勢，水無常形，能因敵變化而取勝者，謂之神。（計篇） —— 戰(zhàn)略評價與選擇的基本原則 六、孫子兵法與現(xiàn)代戰(zhàn)略管理 （三）戰(zhàn)略實施與控制 —— 戰(zhàn)略方案確定后，需要通過具體化的實際行動，才能實現(xiàn)戰(zhàn)略及戰(zhàn)略目標(biāo)。（計篇） —— 謀劃的必要性 （ 2）善戰(zhàn)者，先為不可勝，以待敵人之可勝。 五、戰(zhàn)略管理理論的演進(jìn) （一）戰(zhàn)略管理的產(chǎn)生背景 企業(yè)戰(zhàn)略的提出，是因為企業(yè)環(huán)境的變化，而使管理中心的轉(zhuǎn)移。 戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的規(guī)范性程度隨企業(yè)不同而不同。一般有：營銷戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、財務(wù)戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略、研發(fā)戰(zhàn)略等。 三、戰(zhàn)略層次 企業(yè)的目標(biāo)是多層次的，它包括企業(yè)的總體目標(biāo)、企業(yè)的各個層次的目標(biāo)以及各經(jīng)營項目的目標(biāo)，各層次目標(biāo)形成一個完整的目標(biāo)體系。 二、戰(zhàn)略構(gòu)成 二、戰(zhàn)略構(gòu)成 （ 3）廣義戰(zhàn)略和狹義戰(zhàn)略 廣義戰(zhàn)略應(yīng)包括企業(yè)希望達(dá)到的目標(biāo)，以及為實現(xiàn)這些目的而采取的手段。 戰(zhàn)略是一種計策 —— 指在特定環(huán)境下，企業(yè)把戰(zhàn)略作為 威懾和戰(zhàn)勝競爭對手的一種“手段”。 共同點？ 全局、目標(biāo) （一）戰(zhàn)略的含義 從企業(yè)經(jīng)營上： 魁因： 戰(zhàn)略是一種模式 計劃 ，它將一個組織的主要目的、政策與活動按照一定的順序結(jié)合成一個緊密的整體。 理論介紹以教師講授與學(xué)生自學(xué)相結(jié)合的形式（要求學(xué)生自學(xué)部分 有作業(yè)要求 ）； 案例討論以小組陳述和全班討論形式為主（ 注：小組討論以宿舍為單位，全班討論要求各小組采用多媒體課件 ），再輔以書面案例作業(yè)。 二、關(guān)注企業(yè)管理實踐，豐富實踐性教學(xué)環(huán)境，邀請企業(yè)界人士就本企業(yè)戰(zhàn)略問題進(jìn)行講解，讓學(xué)生了解認(rèn)識企業(yè)管理中的實際問題。 世界經(jīng)濟(jì)論壇（ WEF） 1994年在《國際競爭力報告》中指出： 從企業(yè)最終經(jīng)營結(jié)果的角度把企業(yè)競爭力定義為“一個公司在 世界市場上均衡地生產(chǎn)出比其他競爭對手更多的財富”。明茨伯格借鑒市場營銷學(xué)中的四要素“ 4P” S”的提法，提出了企業(yè)戰(zhàn)略是由五種規(guī)范的定義闡明的，即計劃（ Plan）、計策（ Ploy）、模式（ Pattern）、定位（ Position）和觀念（ Perspective）。強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略是一種 抽象的概念 ，只存在于需要戰(zhàn)略的人的頭腦之中。 ? 競爭優(yōu)勢 —— 企業(yè)通過其資源配置模式與經(jīng)營范圍的決策，在市場上所形成的不同于其他競爭對手的競爭地位。 經(jīng)營單位戰(zhàn)略 —— 又稱事業(yè)部戰(zhàn)略，是經(jīng)營單位、事業(yè)部或子公司的戰(zhàn)略。 （關(guān)鍵是如何管理） （二）戰(zhàn)略管理過程 戰(zhàn)略管理過程包括四個階段，即：戰(zhàn)略分析階段、戰(zhàn)略選擇階段、戰(zhàn)略實施階段、戰(zhàn)略控制階段。這種戰(zhàn)略管理系統(tǒng)模式被稱為“計劃性模式”，通常用于大型企業(yè)。（謀攻篇） —— 環(huán)境分析的意義 （ 3）故經(jīng)之以五事，校之以計而索其情，一曰道，二曰天，三曰地 ，四曰將，五曰法。故能而示之不能，用而示之不用，近而示之不近，遠(yuǎn)而示之不遠(yuǎn)，利而誘之，亂而取之，實而備之，強(qiáng)而避之，怒而橈之 …….. 。力屈，財殫，中原內(nèi)虛于家。 （一）現(xiàn)有企業(yè)間的競爭程度 案例分析 —— 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折 —— 1969年，第一個產(chǎn)品 —— “ 3101：雙級型存儲器 —— 1970年，第一顆金屬氧化物半導(dǎo)體存儲器 —— 1971年，第一顆‘微處理器“芯片（ CPU） — ” 4004”（ 4位） —— 1974年，開發(fā)“ 8080”芯片（比 4004快 20倍） —— 1982年，開發(fā)“ 80286”微處理器（比 8080快 3倍） —— 70年代末期，日本開始侵入這個市場（有政府投資 、財團(tuán)支持等優(yōu)勢，日本咄咄逼人） 1984年市場威脅只是 潛而未發(fā)。 供應(yīng)商產(chǎn)品是很重要的生產(chǎn)要素。 購買者的利潤很低，使得購買商對價格比較敏感。 ——構(gòu)成企業(yè)存在和發(fā)展的社會經(jīng)濟(jì)狀況及國家的經(jīng)濟(jì)政策，包括社會經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)、經(jīng)濟(jì)體制、宏觀經(jīng)濟(jì)政策等要素。重化工業(yè)帶動工業(yè)化、城市化加速推進(jìn)的新形勢，既為我們利用已有產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)提供發(fā)展創(chuàng)造了條件，也給我們破解資源、環(huán)境和社會矛盾約束提出了重大課題。在各地發(fā)展全面加快的形勢下，作為皖江開發(fā)開放老龍頭，我們既有地處安徽東大門、率先融入長三角的有利條件，又面臨著各地競爭不斷加劇、不進(jìn)則退、慢進(jìn)也是退的巨大壓力。 A B D C E G F H I 行業(yè)吸引力 經(jīng)營單位競爭能力 行業(yè)的吸引力 經(jīng)營優(yōu)勢 刻度范圍 : 1 10 提 高 中等 中等 強(qiáng) 弱 通用電氣公司九格矩陣 企業(yè)戰(zhàn)略體系構(gòu)成 競爭出發(fā)點 成本領(lǐng)先 差別化 不同發(fā)展階段 新興行業(yè) 成熟行業(yè) 衰退行業(yè) 不同競爭地位 前進(jìn) 1 前進(jìn) 2 第三章 戰(zhàn)略選擇與評價 一、基本競爭戰(zhàn)略 二、不同發(fā)展階段的戰(zhàn)略選擇 三、不同競爭地位的戰(zhàn)略選擇 四、大中型、中小型企業(yè)的戰(zhàn)略選擇 五、戰(zhàn)略選擇與評價 核心競爭力與基本競爭戰(zhàn)略 成本 差異性 核心能力 （創(chuàng)新） 產(chǎn)品開發(fā) 財務(wù)支撐 技術(shù)裝備 人力資源 返回 第一節(jié) 基本競爭戰(zhàn)略 市場目標(biāo) 優(yōu)勢的類型 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 （低成本戰(zhàn)略 ） 廣義差異化戰(zhàn)略 集中低成本戰(zhàn)略 集中差異化戰(zhàn)略 最優(yōu)成本