【正文】 如果向外部努力，他們在創(chuàng)造有形的東西如汽車之外，還會創(chuàng)造出無形的結(jié)構(gòu)，如客戶關(guān)系和新的經(jīng)驗。 核心競爭力 “當戰(zhàn)略成了某些咨詢公司從企業(yè)套“錢”，或者某些企業(yè)為老總做包裝的代名詞時，戰(zhàn)略就失去了其真正的含義” 姜汝祥， 2023 持續(xù)競爭優(yōu)勢來自于企業(yè)資源的四個經(jīng)驗特征： 價值性、稀缺性、難以模仿、不可替代 沃爾瑪?shù)?“低價” 競爭戰(zhàn)略（例） 低價和商品多樣化策略只不過是沃爾瑪成功的表象 在這種策略的背后，是沃爾瑪從 70年代開始煞費苦心建立的中心輻射式商品流通體系，以及 80年代初期對其進行的自動化改造 1983年，沃爾瑪花全年資金預算的 1／ 4購買了一套衛(wèi)星系統(tǒng)， 1988年，沃爾瑪擁有了全球最大的私有衛(wèi)星通訊網(wǎng)絡(luò)，到 1989年，沃爾瑪甚至在卡車上也安臵了衛(wèi)星發(fā)射機這樣高效率的物流系統(tǒng) 在經(jīng)營策略上，沃爾瑪?shù)亩ㄎ缓芮宄?，就是那批中低收入的本地居民? 跟隨者的定位：跟隨者必須在人們頭腦里找到一個沒有被別人占領(lǐng)的“ 空檔 ”或空子。 ” 組織成長五階段模型 階段 5 年輕 組織年齡 成熟 階段 1 階段 2 階段 3 階段 4 缺乏領(lǐng)導的危機 衰退 繼續(xù)成熟 提高效率 , 小公司思維 組織規(guī)模 大 小 因創(chuàng)意而成長 缺乏自治的危機 缺乏控制的危機 官僚作風的危機 因指導而成長 因授權(quán)而成長 因協(xié)調(diào)而成長 因 合作 而成長 成長五階段的管理方式 項目 階段 1 階段 2 階段 3 階段 4 階段 5 管理重點 生產(chǎn)與銷售 作業(yè)效率 市場擴展 組織的鞏固 解決問題與 創(chuàng)新 組織結(jié)構(gòu) 非正式 集權(quán)與功能 單位 分權(quán)與地區(qū) 單位 直線 幕僚與產(chǎn)品單位 團隊與矩陣 結(jié)構(gòu) 高階經(jīng)理管理風格 個人主義與創(chuàng)業(yè)導向 指導 授權(quán) 監(jiān)督考核 合作參與 控制制度 市場結(jié)果 標準與成本 中心 報告和利潤 中心 計劃和投資 中心 共同設(shè)定的 目標 管理者的主要報酬 股權(quán)擁有 薪資和獎賞的增加 個人紅利 利潤分享和股票購買權(quán) 團隊紅利 戰(zhàn)略意圖 戰(zhàn)略可視為一種 變革 過去的戰(zhàn)略能不能解決將來的課題？（環(huán)境、資源、機會、威脅） 變革源于： –戰(zhàn)略不匹配感 （驅(qū)動力） 企業(yè)現(xiàn)狀 ——— → 戰(zhàn)略意圖 –資源不平衡感 （擴張力） 現(xiàn)有資源 /專長 ——— → 未來資源 /專長 （核心能力） …… 哈默和普拉哈拉德， Gary Hamel , 《 競爭大未來 》 ， 1989 創(chuàng)造 /消除 核心能力 哈默和普拉哈拉德，哈佛商業(yè)評論， 1990 – 核心能力 ≠ 產(chǎn)品 – 核心能力 ≠ 優(yōu)勢 核心能力＝ （人 +科技 /技術(shù) +知識 /觀念 +經(jīng)驗 /關(guān)系 +組織架構(gòu) +系統(tǒng) /制度 /流程 +企業(yè)文化） 過去的經(jīng)營戰(zhàn)略 產(chǎn)品與市場成長理論 （ Ansoff， 1968） 市場滲透 產(chǎn)品開發(fā) 市場開發(fā) 多元化 （相關(guān)或非相關(guān)） 產(chǎn)品 市場 現(xiàn)有的 新的 現(xiàn)有的 新的 產(chǎn)品與市場成長理論 市場滲透 ：把量增加 市場開發(fā) ：先占先贏 產(chǎn)品開發(fā) ： – 投入大 /周期長（變數(shù)、收入？） – 沒有反饋（接受、承受、競爭者、快慢？） – 成功了，還需要市場戰(zhàn)略考驗 – 成功了，不一定是老大 多元化 ：四個要素（缺一不可） – 行業(yè)吸引力 – 成長性 – 利潤 – 競爭優(yōu)勢 過去的經(jīng)營戰(zhàn)略 波特的一般化戰(zhàn)術(shù) （ M. E. Porter， 1985） 全面 成本領(lǐng)導 全面 差異化 低成本 專門化 差異性 專門化 競爭優(yōu)勢 競爭范圍 低成本 差異化 寬廣 狹窄 波特的一般化戰(zhàn)術(shù) 戰(zhàn)略是一種理性的過程，分析的過程。 – 人人都有可以無線上網(wǎng)的手機 —— 諾基亞。為此我們要培養(yǎng)資本運作的卓越能力，還要保持整體組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化和精簡。 用一種清晰的、激動人心的文字來表達 – 遠景會成為一種激勵的手段。 ? 戰(zhàn)略制定缺乏必要的工具和方法。 – 導師組織下周課堂辯論：首先要求各組派代表將案例解答預先發(fā)在共享白板上；然后各組對自己的案例解答進行辯解，并對其它組的解答進行“攻擊”。 問題診斷的框架 劃分結(jié)構(gòu) 尋找因果關(guān)系 將可能原因分類 問題診斷的框架 劃分結(jié)構(gòu) 設(shè)想當事人產(chǎn)生問題的領(lǐng)域的狀況 任何一個企業(yè)或行業(yè)的具體領(lǐng)域都應(yīng)該有清楚的結(jié)構(gòu)，即包括由不同的單位組成的系統(tǒng)，各自完成某項特定的功能。以個人的分析來作為引證，從案例中的數(shù)量、質(zhì)量的證據(jù)來支持論點，訓練敏銳的思路與嚴厲的推理能力。學習的不是共識本身，而是形成共識的過程 成員的角色 ? 導師 ：賦予各個學習模塊的小組任務(wù)，扮演積極參與的領(lǐng)導角色。 ? 小組長 ：負責主要的執(zhí)行任務(wù)與流程掌控，與其他學習小組或外部專家進行整合知識、溝通交流的協(xié)同作業(yè)。 把過去所得的經(jīng)驗互相交流，溫故知新，采納其他人的精湛見解與方法，增進自己的知識與技巧。 畫一幅系統(tǒng)的現(xiàn)況或理想狀況的圖，能幫助你通過分析確定問題產(chǎn)生的原因。（也可能實施角色扮演） – 導師總結(jié)各組一致的觀點，對有爭執(zhí)的關(guān)鍵點進行引導 (中間過程可以向不正確的方向誘導 )，對忽略的要點加以提示；最終將討論引導到正確的答案上。 – 主觀判斷多，理性分析少。 – 它能創(chuàng)造出眾人一體的感覺，孕育出無限的創(chuàng)造力。 我們崇尚創(chuàng)新、變革的企業(yè)家精神。 – 振祖國醫(yī)藥雄風，作中華藥業(yè)脊梁 —— 迪康藥業(yè) – 成為中國最受尊重的大型咨詢企業(yè) —— 北大縱橫 任務(wù)（使命） – 每個家庭，每臺桌上都有一臺電腦，使用著偉大的軟件作為一種強大的工具 —— Microsoft 。 競爭優(yōu)勢： 比同行有更多的利潤 –低成本 –差異化 ：價值＞價格 –專門化 ：價值＞價格 –速度 –附加價值 ：期望值 過去戰(zhàn)略的選擇依據(jù) 英國戰(zhàn)略學家理查德 競爭對手的定位 ：如果沒有空子可鉆，你就得 重新定位 來創(chuàng)造一個空子。針對這批居民，沃爾瑪提供給他們的并不僅僅是“低價”，而且還有歸宿感和忠誠感 1983年沃爾瑪創(chuàng)立了“山姆會員店”，這個會員店是一種會員制的商店，沒有柜臺，所有商品以更低價格的批發(fā)形式出售，這種方式使沃爾瑪基本上沒有多少利潤，卻將大批消費者牢牢地吸引在它的周圍，令對手無可奈何。 小結(jié) 通過價值鏈分析、 資源的利用控制分析（成本效率分析、有效性分析） 、 資源與活動的平衡評估 ，從而發(fā)現(xiàn)內(nèi)部優(yōu)勢與劣勢（ 結(jié)合環(huán)境分析之后形成 SWOT分析） – 列出關(guān)鍵內(nèi)部優(yōu)勢，不超過 5條 – 列出關(guān)鍵內(nèi)部劣勢，不超過 5條 SWOT方法（尋求戰(zhàn)略類型） 機會 (O) 威脅 (T) 優(yōu)勢 (S) 劣勢 (W) 發(fā)揮優(yōu)勢 利用機會 利用機會 彌補劣勢 利用優(yōu)勢 減輕威脅 減少劣勢 減輕威脅 Ansoff 安索夫， 1956 SWOT分析步驟 列出公司關(guān)鍵外部機會 列出公司關(guān)鍵外部威脅 列出公司關(guān)鍵內(nèi)部優(yōu)勢 列出公司關(guān)鍵內(nèi)部劣勢 – 填寫 SO戰(zhàn)略（寫出類似 S1O2等作為依據(jù)） – 填寫 ST戰(zhàn)略（寫出依據(jù)） – 填寫 WO戰(zhàn)略（寫出依據(jù)） – 填寫 WT戰(zhàn)略（寫出依據(jù)） SWOT 要點 產(chǎn)生備選戰(zhàn)略，而不是選擇最佳戰(zhàn)略 優(yōu)勢、劣勢、機會與威脅盡量簡潔 主要采取 SO或 ST或 WO或 WT – 但其余并非一定相互排斥，可以回避或克服威脅，可以彌補或忽視劣勢 – 局限：未考慮將來環(huán)境變化與內(nèi)部培育 SWOT模型 機會 威脅 優(yōu)勢 劣勢 增長戰(zhàn)略 ?加強型 ?忽略劣勢 ?產(chǎn)品開發(fā) ?彌補劣勢 ?內(nèi)部管理 防御戰(zhàn)略 ?改變產(chǎn)品 /市場 ?榨取 ?撤退 回避威脅 ?新細分市場 ?進入新地區(qū) 克服威脅 ?一體化 ?多元化 6 9 1 2 4 7 5 3 8 增長 建立 堅持 保持 收獲 剝離 高 中 低 機會 強 中 弱 優(yōu)勢 SWOT分析 （例：某 ISP公司） ?品牌 ?行業(yè)熟悉 ?研發(fā)水平有限 ?財務(wù)狀況不良 ?缺乏服務(wù)意識 ?人力資源管理落后 ?政策開放 ?產(chǎn)業(yè)高速增長 ?網(wǎng)絡(luò)成為時尚 ?無替代風險 利用品牌繼續(xù)提供 ISP相關(guān)服務(wù)； 開發(fā)增殖服務(wù) 跟蹤技術(shù)發(fā)展，提高研發(fā)水平； 適度控制投資力度 重視制度建設(shè)，重塑企業(yè)文化。每個個體都必須通過經(jīng)驗再次創(chuàng)造他的行動能力和事實 Sveiby（ 1994， 1997） 組織中的個人通過他們的能力創(chuàng)造價值的途徑： – 外在的： 外部結(jié)構(gòu) （包括與客戶和供應(yīng)商的關(guān)系，企業(yè)的聲譽和形象 ） – 內(nèi)在的： 內(nèi)部結(jié)構(gòu)（ 包括專利權(quán)、觀念、模式、計算機系統(tǒng)和管理系統(tǒng)，非正式組織，內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)，文化或者精神 ） 個人能力 （包括專業(yè)人員和技術(shù)人員的能力，專家，研發(fā)人員，工廠的工人，銷售和市場人員，總之就是一切與顧客有直接聯(lián)系的人以及在商業(yè)領(lǐng)域工作的人 ） 知識資本的運用 對于一個非常依賴個人的組織來說，最有價值的員工離開了，至少部分內(nèi)部和外部結(jié)構(gòu)還可能原封不動地留在公司，它們對于新的開始來說可以起到一個平臺的作用 舉例來說，如果汽車公司管理者引導他們的員工向內(nèi)部努力，他們就會創(chuàng)造出有形的結(jié)構(gòu)，比如機器和工具，以及無形的結(jié)構(gòu)，比如更好的流程，產(chǎn)品的新設(shè)計。 IBM的企業(yè)內(nèi)部價值鏈 基礎(chǔ) 人力 研發(fā) 采購 進貨 生產(chǎn) 產(chǎn)品儲運 市場營銷 服務(wù) 全球跨國公司體系與世界公司財團 終身 雇傭 強大 科研 強大的 軟件能力 雇員以營 銷為中心 控股 CPU 生產(chǎn)商 優(yōu)質(zhì)服務(wù)信譽 豐富的推銷經(jīng)驗 與多數(shù)公司好的 銷售關(guān)系 詳盡服 務(wù)訓練 企業(yè)內(nèi)部價值鏈的要點 找到一兩項最重要的價值活動 要為所有的價值活動作出改革或改良 改革和改良的方向： –為企業(yè)創(chuàng)造價值 –為企業(yè)降低成本 –為企業(yè)提高滿意度 改造價值鏈的工具 工業(yè)工程（ .） 企業(yè)再造（ BPR） 價值工程（ .） 六西格瑪（ 6Sigma） 成本效率分析 有效性分析 ?顧客要求 ?質(zhì)量水平 ?商品特征 ?品牌喜好 ?價格敏感程度 ?服務(wù)期望 ?交貨要求 ?關(guān)系、信用 顧客要求 ?設(shè)計、品管能力及產(chǎn)品定位 ?研發(fā)、情報收集能力及產(chǎn)品特征 ?溝通、廣告、促銷活動及品牌定位 ?與顧客間溝通能力及價格定位 ?服務(wù)表現(xiàn)、員工素質(zhì)、管理及制度 ?供應(yīng)商關(guān)系、庫存水平及管理制度 ?溝通能力、財務(wù)狀況及地點 企業(yè)能力 符合程度 資源與活動的平衡評估 BCG矩陣（產(chǎn)品 /事業(yè)單位） GE九方格矩陣（事業(yè)單位） 企業(yè) /產(chǎn)品生命周期 資源如何分配？ （人、物、財、時間、空間、科技） 取舍？ （提供、使用、放棄、維持現(xiàn)狀） 麥肯錫的 7S理論 Shared values價值觀 Strategies戰(zhàn)略 Systems系統(tǒng)、制度 Structures結(jié)構(gòu) Staffs人才技術(shù) Skills技術(shù) Styles作風 缺乏資源的分析 缺乏價值鏈的分析 行業(yè)吸引力矩陣（ GE矩陣） 維持地位 選擇細分市場大力投入 減少投資 選擇細分市場 專門化 集中于競爭對手盈利業(yè)務(wù)，或放棄 專門化，謀求小塊市場份額 盡量擴大投資， 謀求主導地位 市場細分以追求主導地位 專門化，采取購并策略 低 高 競爭力 低 高 產(chǎn)業(yè)吸引力 中 中 SWOT分析 列出組織的 強點 (S)和 弱點 (W) 配合外部環(huán)境分析所提及的 機會 (O)和 威脅(T)，形成 SWOT分析 確認核心競爭能力 企業(yè)內(nèi)部必須擁有的