戰(zhàn)略管理高層講座的講稿-免費閱讀
【正文】 ——企業(yè)持續(xù)變革能力：佳能 ——企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新能力：微軟 、 INTEL ——企業(yè)市場營銷能力： PG、 HAIER ——企業(yè)成本管理能力：邯鋼 ——企業(yè)文化和凝聚力：海爾、華為等。 —— 摘自： HW公司“基本法” 討 論 提高生產(chǎn)力是否是企業(yè)的目標(biāo)？ 提高市場占有率是否企業(yè)目標(biāo)？ 企業(yè)的目標(biāo)應(yīng)該是什么？ 目標(biāo)表述 ?S 明確 Specific、可拓展 Stretching ?M 可衡量 Measurable ?A能達(dá)到 Attainable、可接受 Accepted ?R 有關(guān)聯(lián) Relevant、能記錄 Recorded ?T 可追蹤 Traceable、有時限 Timebound 機遇總是垂青有準(zhǔn)備的人！ ? 優(yōu)勢和劣勢的相對性和可轉(zhuǎn)化性 ? 機遇與威脅的相對性和可轉(zhuǎn)化性 內(nèi)因是根本；外因是條件 組織意圖 ? 使命 ? 目標(biāo) 企業(yè)運營 ? 組織應(yīng)該為誰服務(wù)？ ?意圖應(yīng)該如何決定？ 業(yè)務(wù)倫理 ? 哪些意圖應(yīng)該是優(yōu)先的？ ? 為什么？ 利益相關(guān)者 ? 組織為誰服務(wù)？ 文化背景 ? 哪些意圖是優(yōu)先的？ ? 為什么？ 資源和 戰(zhàn)略資產(chǎn) 競爭力 和能力 威脅 威脅 談判 談判 買方 買方 業(yè) 務(wù) 范 圍 集約戰(zhàn)略 整合戰(zhàn)略 多元戰(zhàn)略 點 線 網(wǎng) 橫向整合 縱向整合 相關(guān)多元 無關(guān)多元 前向整合 后向整合 業(yè) 務(wù) 組 合 進(jìn)入戰(zhàn)略 退出戰(zhàn)略 調(diào)整戰(zhàn)略 購并、自創(chuàng)、聯(lián)盟 出售、轉(zhuǎn)讓、關(guān)閉 整頓、緊縮、重構(gòu) 難 整 合 難 度 易 快 慢 進(jìn)入速度 合并或收購 并購、自創(chuàng)、聯(lián)盟？ 聯(lián)合開發(fā)和 戰(zhàn)略聯(lián)盟 ? 合資企業(yè) ? 聯(lián)營 ? 網(wǎng)絡(luò)組織 ? 特許 /許可證 內(nèi)部開發(fā) 討論題 以下面情況為例 ,說明制定縱向整合決策需要考慮哪些因素的作用 ? 摩托車銷售企業(yè)向摩托生產(chǎn)發(fā)展 (后向整合一體化 ) 洗衣機廠自行生產(chǎn)控制電路板 (后向整合 ) 傳呼機生產(chǎn)公司向傳呼業(yè)務(wù)發(fā)展 (前向整合一體化 ) ? 涉及因素： 設(shè)置成本、交易費用、交易風(fēng)險、協(xié)調(diào)可能 ? 必要性： 出現(xiàn)以下情況，由于交易不確定、有限理性 、投機性，可考慮縱向整合 —— 買主與賣主數(shù)量很少； —— 對交易依賴性強 (資產(chǎn)高度專用性 ) —— 交易十分頻繁 ? 可能性： 市場進(jìn)入障礙、現(xiàn)有企業(yè)反應(yīng)、跨地區(qū)文化沖突 討論題 ? 某生產(chǎn)醫(yī)藥中間體的化工企業(yè)兼并了水泥廠后，向水泥廠輸出管理機制和模式，并由兼并前水泥廠廠長擔(dān)任總經(jīng)理，第一年 (1999)贏利120萬元；于是， 2023年 3月公司進(jìn)一步兼并了當(dāng)?shù)氐膰袃x表廠，同樣推行管理機制和模式，也由原副廠長擔(dān)任總經(jīng)理，但到 6月被迫退出，損失 200萬元。 第六條 [文化 ]資源是會枯竭的，唯文化生生不息。尊重知識、 尊重個性和不遷就有功的員工，是我們事業(yè)可持續(xù)成長的內(nèi)在要求。 顧客能輕易識別你的價值 ? 沉沒成本。 顧客的作用 ——PC在中國大致經(jīng)歷的發(fā)展階段 ? 得產(chǎn)品者得天下：以技術(shù)取勝 ? 得渠道者得天下：以營銷取勝 ? 得服務(wù)者得天下：以支持取勝 ? 得顧客者得天下：以滿意取勝 以企業(yè)實力創(chuàng)造與滿足顧客的價值需要是企業(yè)競爭力的最終源泉！ ? 顧客價值導(dǎo)向理念演進(jìn) ——“已所欲，施于人 ” （生產(chǎn)導(dǎo)向） ——“已所不欲，勿施于人 ” （推銷導(dǎo)向） ——“人所欲，已所為 ” （滿足顧客） ——“已所欲，施于人 ” （引導(dǎo)顧客）
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