【正文】 :34:0705:34:07March 9, 2023 1意志堅強的人能把世界放在手中像泥塊一樣任意揉捏。 2023年 3月 上午 5時 34分 :34March 9, 2023 1少年十五二十時，步行奪得胡馬騎。 2023年 3月 9日星期四 5時 34分 7秒 05:34:079 March 2023 1做前，能夠環(huán)視四周；做時，你只能或者最好沿著以腳為起點的射線向前。 76 二、解決問題的方法與途徑 完 77 二、解決問題的方法與途徑 靜夜四無鄰，荒居舊業(yè)貧。這又是另一個有規(guī)律的、好的序列分析的優(yōu)秀例子，并也可在你們當?shù)氐膱D書館里找到。它使得分析同真實的應用結(jié)合起來，是一個好的系統(tǒng)分析方法模塊。 69 二、解決問題的方法與途徑 價值評估 顧問指南－從終值章節(jié)中摘錄 時間 WACC 投資回報率 預計使用期 終值階段 由不同的終值計算公式得出的投資回報率 恒定的方法 進取的公式 TV= NOPLAT WACCg TV= NOPLAT WACC 70 二、解決問題的方法與途徑 ： “全身掃描”公司分析 分析的向?qū)О?13個模塊。所以，你將會發(fā)現(xiàn)沒有“跳出框架”的解決方案。 ?記?。嘿Y金的成本凈現(xiàn)值的增長為 0。然而 DCF模型比起其他的估價方法（比如：價格與資產(chǎn)比率、 市場價值與簿記價格的比率、每股凈資產(chǎn)（ EPS）、股利產(chǎn)出模型或各種使用 ROE的公式和方法）更加有力。 59 二、解決問題的方法與途徑 變革 決心 實現(xiàn)決心的能力 信念 勇氣 個人能力 使之能夠的設備 變革的愿景 高層主管（或相當?shù)模? 將要發(fā)生改變的區(qū)域內(nèi)的領(lǐng)導團隊 “下線”－受影響的員工(對于具體的公司要做適當?shù)男拚?) 外部支持者－比如：客戶、供應商、商會 定義 關(guān)鍵問題： ?變革的正面推動力和負面阻力在哪里？ ?怎樣在實施中來管理變革的進程？ 變革所需的智力保障 情感上的承諾使得能做出強硬的決定并堅持它 在新環(huán)境中有效的技能 人們在工作中所需的所有必要的支持，他可能包括“其他的 Ss”和任何其他切實的幫助 60 二、解決問題的方法與途徑 變革（實例） 決心 實現(xiàn)決心的能力 信念 勇氣 個人能力 使之能夠的設備 變革的愿景 高層領(lǐng)導 行政經(jīng)理（ 100人） 其他行政職員（ 700人） 專業(yè)人員（ 5000人） 高：除了相信需要發(fā)展咨詢技能外，還會花上兩個月的時間準備將愿景路演給其他經(jīng)理人看 低：沒有加入發(fā)展愿景中，對行業(yè)動力學理解較差 低：同上而且甚至更差一些 低：根本沒有意識到問題 中：急于“宣稱勝利”；聽眾是那些不懂咨詢的人；關(guān)注于短期利益 低：聽眾沒有咨詢技能；關(guān)注短期利益；許多已接近退休了。每一個核心流程都是整合了各類活動和信息流的，并能為客戶和股東提供價值的一整套過程。價值的選擇是詳細戰(zhàn)略考慮的基礎(chǔ)。它總結(jié)了許多基本的分析和幫助明確能為客戶創(chuàng)造出最佳價值的公司戰(zhàn)略。 43 二、解決問題的方法與途徑 S曲線 累計發(fā)展努力 績效 頂點 當前的績效 技術(shù)潛力 ＝客戶或競爭對手的機會 S曲線現(xiàn)象 新技術(shù)的躍遷 累計發(fā)展努力 績效 跳躍 當新 S曲線的頂點高于當前 S曲線的頂點時，技術(shù)性跳躍可能發(fā)生 運用概念幫助制定戰(zhàn)略發(fā)展 累計發(fā)展努力 績效 在這項技術(shù)形成組織不能克服的退出障礙之前，是開始新技術(shù)研究的時候了 戰(zhàn)略應該認識到：發(fā)展可提供顯著的提高機會；技術(shù)很可能變?yōu)殛P(guān)鍵成功因素 (KFS) 技術(shù) 潛力 低 中 高 戰(zhàn)略應該認識到：已很難有進一步的提高了，若該技術(shù)是關(guān)鍵的，需更換新的 44 二、解決問題的方法與途徑 （ 11）：戰(zhàn)略性博弈（一） 戰(zhàn)略性博弈是對以下兩方面的抽象描述： ?公司在市場中真實的或理想的角色 ?為什么公司可期待這樣的角色能創(chuàng)造財富和持續(xù)發(fā)展的必要性 問題的核心是： ?市場細分－－在哪兒競爭 ?業(yè)務系統(tǒng)－－怎樣組織起來進行競爭 ?行業(yè)中戰(zhàn)略變更的時間或序列－－什么時候競爭將會發(fā)生 ?優(yōu)點： 通過創(chuàng)造超值的產(chǎn)品或服務和從競爭對手、客戶、分銷商、供應商、替代產(chǎn)品 /服務制造商手中獲取價值，來幫助促成一套緊密的增值行動。 40 二、解決問題的方法與途徑 5Cs模型 ① 競爭 剩余價值 ②從供應商處 集中 剩余價值 ②從渠道處 集中 剩余價值 ③ 攫取 消費者剩余 ④ 創(chuàng)造新需求 成本 成本 成本 客戶 ⑤ 合作 獲取剩余價值 產(chǎn)量 原材料供應商 OEM 零售商 價格 需求 消費者剩余 渠道剩余 競爭者剩余 供應商剩余 5Cs 競爭 (Compete) 集中 (Concentrate) 攫取 (Capture) 創(chuàng)造 (Create) 合作 (Cooperate) 41 二、解決問題的方法與途徑 （ 10）： S曲線－技術(shù)性跳躍（一） S曲線是一個圖示投入提高產(chǎn)品或流程的努力和從投入中獲取回報的結(jié)果之間的關(guān)系。利用成本估計－－大致的數(shù)據(jù)經(jīng)常能有效地提供有價值的成本分析。 ?告誡 “參照”產(chǎn)品的選擇是非常重要的。 EVC是生命周期成本減去初始成本和售后成本，加上增加價值。它們可被用來建立致勝法則的基本要素。幫助你判斷公司是否能獲得它們?yōu)榭蛻羲鶆?chuàng)造的價值，或者這種價值是否能與對手競爭。 ?應用： 在多數(shù)的有關(guān)項目中，作為一個建立小組內(nèi)理解和同客戶精確溝通的診斷工具。 ?應用： 在項目早期用于理解公司是怎樣發(fā)展到它今天這一步和執(zhí)行計劃前發(fā)生了什么。你可能被一些僅僅反映了基本業(yè)務的混合所影響，而不是業(yè)務內(nèi)部的績效。比如：營業(yè)收入與運營資產(chǎn)有關(guān)；如果從分子中扣除利息費用，則應從分母中扣除債務。有時候框架后的概念是清楚的，但是使得這些概念在客戶服務中具有可操作性需要艱辛的工作。 在這個章節(jié)里，你將會發(fā)現(xiàn)一些在多個行業(yè)及各類型問題分析中被廣泛應用的核心工具。因而， PD網(wǎng)絡同通過計算機目錄能搜索到的能為你的談判和項目提供幫助的專家一樣，是一種能獲得麥肯錫最佳業(yè)務思考方式的廣泛資源。 11 二、解決問題的方法與途徑 – 利用公司現(xiàn)有知識（五）知識資源指南 知識資源指南（ KRD）是由公司出版，每個咨詢?nèi)藛T都可以得到它。 找到相關(guān)項目經(jīng)驗人選的另一個辦法是借助“知識資源指南”，被指定為專家或未來的咨詢顧問的是那些在他們專長的領(lǐng)域能幫助同事解決客戶問題的行家里手（比如在過去的兩年中在某一領(lǐng)域工作六個月以上）。但是，當公司規(guī)模擴大、客戶的問題日益復雜的時候，卻很難找到合適的人并取得聯(lián)系以充分有效地利用公司的知識來解決問題。 182。二、解決問題的方法與途徑 Getting a good start 好的開始是成功的一半（ 2） 我們解決問題的方法和途徑 — McKinsey公司顧問客戶服務培訓手冊 1 二、解決問題的方法與途徑 2. 我們解決問題的方法和途徑 A. 公司網(wǎng)絡 – 利用公司現(xiàn)有知識 B. 核心分析框架 C. 一般性診斷方法 2 二、解決問題的方法與途徑 我們解決問題的方法和途徑 隨著公司規(guī)模擴大和業(yè)務多元化，客戶的問題也會變得越來越 具有復雜性、文化性和離散性，如何利用公司積累的知識和經(jīng)驗就 成為前所未有的巨大挑戰(zhàn)。 核心框架 引導你的分析，幫助你把復雜的情形分解為更容易理解和駕馭的部分 182。因而，團隊越來越傾向于利用公司正式的網(wǎng)絡來加強人與人之間的知識交流。 9 二、解決問題的方法與途徑 – 利用公司現(xiàn)有知識（四）業(yè)務發(fā)展 B. 顧名思義，業(yè)務發(fā)展知識是我們的業(yè)務領(lǐng)域的一部分。它提供了有關(guān)業(yè)務資源的信息，既包括人也包括相關(guān)材料，如業(yè)務領(lǐng)導、客戶服務要素（我們?yōu)檎l服務、怎樣開展服務、為什么我們的服務獨樹一幟）、專家、核心文件以及具有專長的員工。所有這些系統(tǒng)和出版物能幫助你的項目組準備與客戶談話的人，它們是基本的可獲資源。我們挑選這套核心框架工具是因為據(jù)參加過 ITP 的客戶服務員工（ CSS) 說這些工具在項目中特別有用。思想的最終產(chǎn)品從來就不是完全的框架，而是應用框架所產(chǎn)生的想法、理解或者見識。財務能力中心已經(jīng)建立了《比較分析工具包》，給出了適用于美國會計數(shù)據(jù)的各項定義。 5. ROE和 ROCE樹是典型地提出問題而非解決問題的工具。如果一個激進的戰(zhàn)略計劃要推行，那么戰(zhàn)略時期分析可能有助于“戲劇般”的展現(xiàn)：新時期里需要發(fā)生哪些與當前不同的變化。 ?提示： 記錄有差別的條目，比如：僅抓住競爭的差異性而不是相似性。理解產(chǎn)業(yè)價值鏈的經(jīng)濟特點－－即供應商、競爭對手、客戶－－能幫助設計基于競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。 ?優(yōu)點： 將組織的復雜問題分解為可管理的片斷，提供一個理解、診斷組織變革需求和計劃變革的豐富基礎(chǔ)。 ?優(yōu)點： 同樣的產(chǎn)品對于不同類型的客戶和應用， EVC突出了價值上的區(qū)別?？赡苡卸喾N多樣的產(chǎn)品以各種不同的方式來滿足消費者的需求，所以對于“參照”產(chǎn)品可能有很廣泛的選擇范圍。在做成本估計時，將客戶的人力資源部納入并給予充分的時間解釋分析方法。字符“ S”的形狀是展示：從技術(shù)生命的早期，各種努力一般為試探性的，到逐步尋求最富有成效的發(fā)展方向和在以后的階段達到其技術(shù)頂點。 ?應用： 對戰(zhàn)略研究尤其相關(guān)，但在考慮公司的位置時，較難給出行業(yè)的定義。 ?應用： 對于回顧公司母體現(xiàn)存的投資組合和估計未來的擴張決定是很有用的。 ?提示： 保持價值建議清楚和簡單 52 二、解決問題的方法與途徑 成為有價值的傳遞系統(tǒng)的業(yè)務系統(tǒng) 選擇價值 理解價值取向 提供價值 傳遞價值 選擇 目標 定義 收益 / 價格 產(chǎn)品 過程 設計 采購制造 分銷 服務 價格 銷售 信息 廣告 促銷 研發(fā)產(chǎn)品 制造產(chǎn)品 銷售產(chǎn)品 采購 制造 服務 研究 市場 銷售和 分銷 產(chǎn)品設計 過程設計 廣告 促銷 定價 傳統(tǒng)的基于產(chǎn)品的系統(tǒng) 價值傳遞系統(tǒng) 53 二、解決問題的方法與途徑 （ 15）：技能分析（一） 技能分析是指關(guān)鍵的組織技能是怎樣有或沒有被 7Ss中其他 Ss所支持（戰(zhàn)略、技能和價值觀合在一起構(gòu)成組織的成功法則。核心流程再造（ CPR）是為了尋求更好的方法來協(xié)調(diào)工作流動以及決策制定（貫穿各功能塊、地理位置和組織邊界等）來提高這些核心流程的績效。 低：不愿意冒險；較難忍受不明確的狀態(tài) 中：加入時，認為是一個優(yōu)秀企業(yè)的一部分；對名不副實的表現(xiàn)很失望 中：領(lǐng)導變革流程的能力 低：戰(zhàn)略形成、市場營銷和系統(tǒng)技能 在辦公室管理方面能力中等；最好的審計員往往是最好的市場分析員和領(lǐng)導者 低：綜合能力存在全面的差距；學習營銷知識能力較差；多數(shù)在 50歲以上；對咨詢和稅法沒什么了解 中：與高級伙伴合作能得到較為先進的新的收獲 中：系統(tǒng)充足，但缺乏權(quán)威來推行改變已被賦予高度行政自治權(quán)的歷史狀況 負面的：系統(tǒng)沒能反映個人績效；沒有刺激的系統(tǒng)；但有高度的自治權(quán) 負面的：對合作伙伴沒有培訓程序；客戶信息數(shù)據(jù)庫缺乏相關(guān)的獲取機制－比如客戶成本、客戶歷史 負面的：嚴格的等級性；對決定幾乎沒什么影響 61 二、解決問題的方法與途徑 （ 18）：股東經(jīng)濟價值（一） 經(jīng)濟價值框架分析的是由當前的戰(zhàn)略或戰(zhàn)略和運營上可能的變化帶給股東財富的增加或減少。 3）對公司現(xiàn)在的狀態(tài)進行估價僅是經(jīng)濟價值分析的第一步。 ?告誡： 1）說明的是稅后現(xiàn)金流，因此必須知道稅的應用－－稅能對價值產(chǎn)生很大的影響。但是你還將會發(fā)現(xiàn)實際中用綜合的方法來診斷企業(yè)、行業(yè)和功能，而這些都是顧問們從他們積累的智慧和經(jīng)驗中總結(jié)而出的。對于每一個模塊，它要明確