【正文】 2023年 3月 9日星期四 上午 5時 25分 24秒 05:25: 1最具挑戰(zhàn)性的挑戰(zhàn)莫過于提升自我。 2023年 3月 9日星期四 5時 25分 24秒 05:25:249 March 2023 1空山新雨后，天氣晚來秋。 上午 5時 25分 24秒 上午 5時 25分 05:25: 沒有失敗，只有暫時停止成功！。 , March 9, 2023 雨中黃葉樹，燈下白頭人。 如果沒有這個層面 ， 就算有再好策略的企業(yè)也是脆弱的 。 附錄一 策略大師萬可 附錄一 策略大師萬可 這也是美臺所面臨的難題 。 附錄一 策略大師萬可 附錄一 策略大師萬可 附錄一 策略大師萬可 附錄一 策略大師萬可 因為取舍與限制明顯妨礙企業(yè)的成長 。 附錄一 策略大師萬可 波特談“策略” 重新正視策略 : 為什么許多企業(yè)無法找到策略 ？ 為什么管理者會逃避策略性決策 ， 或者任由過去所做的策略荒廢褪色 ？ 附錄一 策略大師萬可 波特談“策略” 經 常 改變定位的代價高昂 ， 企業(yè)不僅必須重新配置各別活動 ， 連整個系統(tǒng)也必須重新排列 。 定位在整套活動系統(tǒng)之上的競爭位置 ， 要比定位在單獨少數(shù)活動上的位置持久的多 。 附錄一 策略大師萬可 波特談“策略” 最常見的力量最適化 ， 是以活動之間的協(xié)調與資訊交換 ， 來淘汰多余 ， 減少力量的浪費 ， 另外 ， 還有更進一步的最適化 。 附錄一 策略大師萬可 而且企業(yè)也比較容易與顧客 、 員工和股東溝通策略 ，讓公司上下專心一意地執(zhí)行 。波特談“策略” 整合在策略上的重要性 ，近年來逐漸被管理者忽略 。 附錄一 策略大師萬可 但是更大的原因 ， 在於西南航空如何執(zhí)行其他的活動 。波特談“策略” 現(xiàn)在再回頭來看 [策略是什么 ]，取舍為我們的答案又增添了一個新的層面 。波特談“策略” 但是 ， 管理者都應切記不做取舍的風險 。 大陸航空的 [輕便班次服務 ]后來失敗的原因 ， 就出在這里 。 不同的定位需要不同的產品組合 、設備 、 員工行為 、 技能 ， 以及管理系統(tǒng) 。 附錄一 策略大師萬可 波特談“策略” 以露得清 （ Neutrogena） 洗面皂為例 ， 它的種類定位是提供一種對皮膚溫和 ， 不留殘余物 、 酸堿度平衡的洗面皂 。 附錄一 策略大師萬可 模仿者一方面試圖追趕成功定位者的優(yōu)點 ， 一方面又維持著本身既有定位 。 策略定位的本質 ， 就是要挑選出跟你的競爭對手都不一樣的活動 。 單靠著獨家的資訊系統(tǒng)和管理流程 ， 每家當?shù)貞蛟褐恍韫蛡蛞粋€經理 ， 省去了許多行政人力 。 附錄一 策略大師萬可 波特談“策略” 所以吸引許多顧客寧愿 “ 分批采購 ” ， 到吉費盧來換油 。 一般家具所提供的價值鏈是盡量訂制 、 盡量服務 ， 但是成本也高 。 附錄一 策略大師萬可 波特談“策略” 策略有賴於獨特的活動 : 競爭策略所研究的 ， 就是要與眾不同 ， 就是要刻意選擇一套不同的活動來提供一套獨特的價值 。 附錄一 策略大師萬可 波特談“策略” 第二個原因比較微秒而具潛伏性 。 為了跟上不斷外移的生產力前線 ，管理者致力於持續(xù)的改善 ， 授權 、 變革管理 ， 甚至所謂的學習型組織 。 附錄一 策略大師萬可 營運效益包括了效率 ， 卻不僅限於效率 。 附錄一 策略大師萬可 附錄一 策略大師萬可 波特談“策略” 定位 （ positioning） 曾經被當成“ 策略的心臟 ” ， 如今被批評太過靜態(tài) ， 無法因應今天變動快速的市場與技術 。 因為不管哪一種市場定位 ， 對手都能快速抄襲 ，所謂競爭優(yōu)勢 ， 充其量不過是暫時的 。波特談“策略” 結果 ， 管理工具逐漸取代了策略 ， 管理者努力改善每一個角落的同時 ，也逐漸遠離了原先有利的競爭地位 。波特談“策略” 企業(yè)在成本或價格上所以會有差異的原因 ， 在於它所從事的活動 — 成千上百項為了提供產品或服務而從事的創(chuàng)造 、 生產 、 銷售 、輸送活動 。 相反地 ， 策略定位 指的 ，是執(zhí)行與對手不同的活動 ， 或者是用不同的方式 ， 執(zhí)行相同的活動 。波特談“策略” 我們不妨把企業(yè)的各種最佳實行模范全部加起來 ， 稱為生產力前線 、 它代表了企業(yè)在使用現(xiàn)有最好的技術 、 技能 、 管理和投入的情況下 … .. 附錄一 策略大師萬可 附錄一 策略大師萬可 企業(yè)的標竿學習做得愈多 ，彼此之間就會愈來愈相像 。波特談“策略” 合并大戰(zhàn)打下來 ， 最后留下在戰(zhàn)場上的競爭者存活的原因 ， 往往是熬得比別人久 ， 而不是因為它有真正的優(yōu)勢 。 附錄一 策略大師萬可 波特談“策略” 西南航空將所有的活動 ， 都集中在提供低成本而方便的固定航線飛行服務 。相反地 ， IKEA鎖定的顧客非常樂意犧牲服務 ， 來換取成本的降低 。 再到吉費盧對手的店里去完成其它的服務 。波特談“策略” 第三種是定位 ， 稱之為 接觸管道定位 強調以不同的接觸方式來區(qū)隔顧客 ， 接觸的管道可以根據(jù)顧客的地理位置 ， 也可以根據(jù)顧客群的規(guī)模等 ， 然后以一套最好的活動組合來吸引顧客 。 附錄一 策略大師萬可 附錄一 策略大師萬可 它會把新的特色 、 服務或技術直接移植到目前的活動上面 。波特談“策略” 問題是 ， 策略位置如果不與其他位置之間有所取舍 ， 勢必無法持久 。 為了強化定位 ，早期的露得清將通路集中在藥房 、不做價格促銷 ， 而且使用比較慢 、比較貴的制程來凝固肥皂 。波特談“策略” 為何要取舍 ， 有三個理由： 第一是來自於形象或聲望的不一致 。 IKEA愈是將活動設計成顧客自行組裝 、 載運家具以降低成本 ， 它也就愈加無法滿足要求較高級服務的客人 。 附錄一 策略大師萬可 品質不見得都是免費的 。 策略是在競爭時有所取舍 。 附錄一 策略大師萬可 波特談“策略” 整合能夠創(chuàng)造出一套每個環(huán)節(jié)都很強的價值鏈來 。管理者不再關注企業(yè)整體 ，轉而強調核心能力 、 關鍵資源與成功因素 。 附錄一 策略大師萬可 波特談“策略” 第三種整合可稱為力量的最適化 。 附錄一 策略大師萬可 波特談“策略” 因此 ， 將企業(yè)的成功 ，歸功於特定的核心能力或關鍵資源 ， 是一種誤導的做法 。 附錄一 策略大師萬可 有些活動可能根本追趕不上變來變去的策略 。波特談“策略” 一般認為 ， 策略的敵人來自於外在的改變 ， 例如科技或競爭行為的變化 ， 但是更大的敵人 ， 其實是來自企業(yè)內部： 健全的策略很容易被錯誤的競爭觀念 、 組織心態(tài) ， 以及最主要的 ， 被成長的野心所損害 。波特談“策略” 組織上 ， 對於策略的排斥同樣屢見不鮮 。 例如 ，將服務對象只鎖定在某一客群 ， 放棄其他顧客 ， 等于限制了營收成長的機會 。波特談“策略”