【正文】 :47:5207:47:52March 9, 2023 ? 1意志堅強的人能把世界放在手中像泥塊一樣任意揉捏。 2023年 3月 上午 7時 47分 :47March 9, 2023 ? 1少年十五二十時，步行奪得胡馬騎。 上午 7時 47分 52秒 上午 7時 47分 07:47: ? 沒有失敗，只有暫時停止成功！。 07:47:5207:47:5207:473/9/2023 7:47:52 AM ? 1以我獨沈久，愧君相見頻。 ? 業(yè)務(wù)單元通常以所屬業(yè)務(wù)命名 ， 具有鮮明的業(yè)務(wù)屬性 。 ? 任何一級業(yè)務(wù)單元應(yīng)該具備獨立完整的業(yè)務(wù)體系 ， 獨立制定業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略 ， 可以獨立核算 （ 或模擬獨立核算 ） 至凈利潤或經(jīng)營利潤 。17 、 大專以上人數(shù)比率 5 大專以上學(xué)歷人數(shù) / 總?cè)藬?shù)合計 100 目標戰(zhàn)略/ 評價指標 權(quán)數(shù) 20 0 4 年實際2 0 0 4 年目標 2023 年實際（ 70% ） 2023 年預(yù)算（ 30% ）業(yè)績合同華潤酒精 評價體系表示例： 業(yè)績合同方式 華潤酒精 總體要求評價指標（參考） 項目 實際值 最高分 最低分 權(quán)數(shù) 得分 積極推進華潤金玉清理 150 50 設(shè)法調(diào)整原料結(jié)構(gòu) 150 50 強化市場營銷管理 150 50 逐步展開與生化的市場協(xié)同 150 50 形成自身的發(fā)展戰(zhàn)略 150 50 合計 喬世波 集團領(lǐng)導(dǎo)簽署： 示例： 業(yè)績評價的聯(lián)動效應(yīng) 業(yè)績評價 獎懲激勵 互動 動態(tài)評價 加強 過程控制 互動 戰(zhàn)略檢討 建立 業(yè)績文化 業(yè)績評價體系 （六）利潤中心經(jīng)理人考核體系 經(jīng)理人考核體系 —— 明確戰(zhàn)略執(zhí)行的領(lǐng)導(dǎo)和責任人 —— 戰(zhàn)略推進與業(yè)績獎懲相結(jié)合 —— 保障戰(zhàn)略的細化落實和有效實施 業(yè)績評價激勵機制 業(yè)績 評價結(jié)果 經(jīng)理人獎勵 掛鉤 利潤中心管理團隊獎金額 =負責人獎金 +負責人獎金 （ N為管理團隊成員個數(shù)） 利潤中心負責人獎金額 =基礎(chǔ)獎金 +（本年度 6S評價得分 100） x每分獎金含量 x計獎系數(shù) 經(jīng)理人考核體系 利潤中心總體獎勵可考慮與 EVA或 EVA增量掛鉤 經(jīng)理人考核體系 華潤集團經(jīng)理人標準 無形 激情、學(xué)習、團隊、 誠信 、創(chuàng)新、決斷 有形 學(xué)歷、經(jīng)歷、智力、表達、體質(zhì)、環(huán)境 經(jīng)理人領(lǐng)導(dǎo)力模型 6S戰(zhàn)略管理模型 長期規(guī)劃 業(yè)績評價 經(jīng)理人考核 團隊 管理報告 內(nèi)部審計 以 BSC戰(zhàn)略圖 細化分解戰(zhàn)略 以 BSC關(guān)鍵指標評價檢討戰(zhàn)略 以評價考核激勵經(jīng)理人和團隊 以人員執(zhí)行力保障戰(zhàn)略實施 戰(zhàn)略監(jiān)控 經(jīng)理人 全面預(yù)算 戰(zhàn)略驅(qū)動 戰(zhàn)略構(gòu)建 戰(zhàn)略執(zhí)行 戰(zhàn)略落實 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 戰(zhàn)略核心型組織 四、 6S實施的基本步驟 6S實施的基本步驟 建立6S管理體系的基礎(chǔ)工作 劃分戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元 設(shè)計 6S管理報表 6S雖為戰(zhàn)略管理體系，但建立體系的前提條件卻是業(yè)務(wù)單元劃分和管理報表設(shè)計 6S實施的基本步驟 ? 根據(jù)行業(yè)分布將集團多元化業(yè)務(wù)劃分為若干 一級利潤中心 。 集團管理法人企業(yè) 下屬法人企業(yè)分別多元化管理 集團管理主要業(yè)務(wù)和資產(chǎn) 利潤中心各自專業(yè)化管理 促進行業(yè)整合，推動戰(zhàn)略實施 6S管理體系的特點 2）打破和淡化法人架構(gòu)，按業(yè)務(wù)及相關(guān)資產(chǎn)確立業(yè)務(wù)單元，劃分利潤中心，建立 6S管理體系的組織基礎(chǔ) 6S管理體系的特點 預(yù)算管理 戰(zhàn)略管理 6S管理體系 6S管理體系 （－－平衡計分卡） 3）以戰(zhàn)略管理為主線 ——6S管理體系由預(yù)算管理或運營控制系統(tǒng)發(fā)展成為戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，涵蓋戰(zhàn)略構(gòu)建、落實、監(jiān)控和執(zhí)行的各個環(huán)節(jié)。6S與戰(zhàn)略管理 2023年 10月 華潤集團 目 錄 一 、 華潤集團簡介 二 、 6S管理體系概要 三 、 6S管理體系綜述 四 、 6S實施的基本步驟 五 、 6S創(chuàng)新 ——戰(zhàn)略圖與平衡計分卡的引入 六 、 附件 ——戰(zhàn)略構(gòu)建的原則和基本步驟 (略 ) 一、華潤集團簡介 組織架構(gòu) 中國華潤總公司 華潤股份有限公司 華潤 (集團 )有限公司 (香港 ) 華潤置地 華潤電力 華潤醫(yī)藥 華潤創(chuàng)業(yè) 華潤啤酒 華潤零售 華潤紡織 其他 華潤勵致 業(yè)務(wù)變化歷程 政策性代理貿(mào)易 自營貿(mào)易 非貿(mào)易業(yè)務(wù) 專業(yè)化經(jīng)營 擴張 業(yè)務(wù)領(lǐng)域拓寬 附屬企業(yè)增加 1992年自營進出口貿(mào)易額達到 美元 業(yè)務(wù)領(lǐng)域不清晰 ,主營業(yè)務(wù)不突出 , 核心競爭力不明顯 整合 確定主營業(yè)務(wù) 實行有限相關(guān)多元化 資產(chǎn)業(yè)務(wù)增長情況 項目 2023年 2023年 2023較2023年增長 2023年預(yù)計 2023較2023年增長 總資產(chǎn) 587 1697 189% 2058 251% 營業(yè)額 335 948 183% 1200 259% 經(jīng)營利潤 23 87 284% 110 385% 凈利潤 18 76 322% 87 383% 資產(chǎn)負債率 38% 53% 52% 單位：億港元 華潤的使命 通過堅定不移的改革和發(fā)展把華潤建成在主營行業(yè)有競爭力和領(lǐng)導(dǎo)地位的優(yōu)秀國有控股企業(yè)并實現(xiàn)股東價值和員工價值最大化。 管理會計 戰(zhàn)略管理會計 中國華潤總公司 華潤股份有限公司 華潤 (集團 )有限公司 德信行 華潤物業(yè) 投資資產(chǎn)管理部 泰國長春置地 華潤化工 華潤燃氣 華潤水泥 五豐行 華潤萬家 華潤零售 華創(chuàng)物業(yè) 華潤物流 華潤紡織 華潤啤酒 華潤微電子 華潤醫(yī)藥 一級利潤中心 華潤創(chuàng)業(yè) 華潤置地 華潤集團戰(zhàn)略 業(yè)務(wù)單元劃分 華潤壓縮機 華潤電力 華潤集團目前共有 20個一級利潤中心（暫未包括華源和三九） 利潤中心需要根據(jù)業(yè)務(wù)變動情況和集團管理需要進行動態(tài)調(diào)整 怡寶水 戰(zhàn)略管理 權(quán)和控制權(quán) 公司治理：集團控股層面 6S戰(zhàn)略管理系統(tǒng) 公司管理：利潤中心層面 6S管理體系的特點 4）實行集團與利潤中心不同層面的分層次管理，聚焦戰(zhàn)略，并細化到財務(wù)、客戶、流程和學(xué)習等幾個方面 選聘經(jīng)理人 考評業(yè)績 組建團隊 培育競爭力 確定戰(zhàn)略 戰(zhàn)略執(zhí)行工具：業(yè)績評價體系 、 經(jīng)理人考核體系 戰(zhàn)略落實工具：全面預(yù)算體系 戰(zhàn)略監(jiān)控工具：管理報告體系 、 內(nèi)部審計體系 戰(zhàn)略構(gòu)建工具：業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系 6S管理體系的特點 5） 與華潤企業(yè)管理理念（ 五步組合 ）相輔相成 ，強調(diào)完整的管理循環(huán) ，形成一體化系統(tǒng) 三、 6S管理體系綜述 （一）利潤中心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系 集團 一級利潤中心 二級利潤中心 集團整體戰(zhàn)略： 集團多元化、利潤中心專業(yè)化 ? 確立華潤的行業(yè)戰(zhàn)略 、 地域戰(zhàn)略 、 人才戰(zhàn)略 、 組織戰(zhàn)略 、 財務(wù)戰(zhàn)略等 利潤中心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略： ? 分財務(wù)、客戶、流程、學(xué)習等四個層面細化業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 （利潤點） 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元 6S管理的戰(zhàn)略框架 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系 集團與利潤中心在業(yè)務(wù)戰(zhàn)略構(gòu)建中的分工 集團 利潤中心 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的核準 戰(zhàn)略的制定、審議、調(diào)整 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的細化 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系 構(gòu)建業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的基本思路 ——戰(zhàn)略構(gòu)建的多維度細化 ——戰(zhàn)略執(zhí)行的因果關(guān)系鏈和相互驅(qū)動 ——財務(wù)、客戶、流程、學(xué)習層面的戰(zhàn)略一致性 長期股東價值 新收入來源 原有客戶挖潛收入 改善成本結(jié)構(gòu) 改善資產(chǎn)營運效率 開發(fā)新產(chǎn)品 創(chuàng)新程序 增加客戶價值 客戶管理程序 提升營運效率 優(yōu)化營運程序 樹立好市民形象 法律規(guī)章制度 人力資本 信息資本 組織資本 財務(wù)方面 客戶方面 內(nèi)部流程方面 學(xué)習成長方面 客戶價值驅(qū)動因素 服務(wù) 及時 品牌形象 關(guān)系 性能 價格 質(zhì)量 戰(zhàn)略 利用戰(zhàn)略圖構(gòu)建業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系 戰(zhàn)略圖規(guī)劃行動方案的 6個步驟 1. 定義股東價值增長差距 2. 校準客戶價值取向 3. 建立實現(xiàn)成效的時間計劃 4. 確定戰(zhàn)略主題（關(guān)鍵少數(shù)流程） 5. 確定無形資產(chǎn)并使之一致性 6. 明確執(zhí)行戰(zhàn)略的行動方案并提供資金支持 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略實施的基本步驟 戰(zhàn)略細化 長期規(guī)劃 行動計劃、年度預(yù)算 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系 使命 愿景 戰(zhàn)略 戰(zhàn)略圖 層面 目標 評價指標 目標值 行動 里程碑 責任人 經(jīng)營與資本 預(yù)算 財務(wù) 客戶 內(nèi)部 學(xué)習與成長 P1 F1 F2 C1 P2 L4 戰(zhàn)略導(dǎo)向 戰(zhàn)術(shù)管理 領(lǐng)域 發(fā)展路徑 差異化 發(fā)展軌跡 經(jīng)濟邏輯 戰(zhàn)略通過平衡計分卡轉(zhuǎn)化為行動 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系 有效的戰(zhàn)略管理是一個“雙循環(huán)”的學(xué)習方法 戰(zhàn)略 平衡計分卡 財務(wù) 財務(wù)增長 ROIC 顧客 愉悅客戶 神秘顧客評估 流程 安全可靠 制造可靠性指數(shù) 學(xué)習 激勵和準備 戰(zhàn)略性崗位達標率 業(yè)績 戰(zhàn)略行動方案和計劃項目 吸收學(xué)習的內(nèi)容 更新戰(zhàn)略 戰(zhàn)略性學(xué)習圈 運營控制圈 投入 產(chǎn)出 戰(zhàn)略性反饋鼓勵企業(yè)學(xué)習 ?測試有關(guān)戰(zhàn)略 ?評估環(huán)境的變化 ?確定戰(zhàn)略 （二）利潤中心全面預(yù)算體系 全面預(yù)算體系 —— 戰(zhàn)略規(guī)劃的年度分解和具體落