【正文】 :10:2601:10:26March 8, 2023 1意志堅強(qiáng)的人能把世界放在手中像泥塊一樣任意揉捏。 2023年 3月 上午 1時 10分 :10March 8, 2023 1少年十五二十時，步行奪得胡馬騎。 2023年 3月 8日星期三 1時 10分 26秒 01:10:268 March 2023 1做前，能夠環(huán)視四周；做時，你只能或者最好沿著以腳為起點的射線向前?！? Jack Welch， 前首席執(zhí)行官 舉例 通用電氣的總部較少參與戰(zhàn)略計畫 事業(yè)部主要負(fù)責(zé)戰(zhàn)略制定 通用電氣的總部主要致力於能產(chǎn)生最高增值的領(lǐng)域 總部在戰(zhàn)略規(guī)劃上的作用不大 不必協(xié)調(diào)各事業(yè)部的戰(zhàn)略規(guī)劃 ? 各事業(yè)部之間的直接協(xié)同效應(yīng)很小 ? 不同的產(chǎn)品 /顧客 /管道 ? 研發(fā)區(qū)別大 事業(yè)部數(shù)目多將給總部帶來極大的複雜性 ? 13個事業(yè)部，外加 20個有興趣發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃 ? 所有事業(yè)部自有自己特有的、與其它部門無關(guān)的威脅與機(jī)會 總部起到另一種作用 激發(fā)事業(yè)部達(dá)到宏偉的目標(biāo) ? 規(guī)模足夠覆蓋所有業(yè)務(wù) ? 目標(biāo)由首席執(zhí)行官制定，由執(zhí)行管理人集體評估 ? 達(dá)到目標(biāo)的可能性只有 50% 監(jiān)督績效 ? 但也説明事業(yè)部達(dá)到目標(biāo) 交流先進(jìn)經(jīng)驗 ? 主要是能力 ? 首席執(zhí)行官每三個月召開一次半天的會 議，討論能力問題 建立和支援主要的工作 ?如： 六個 sigma， 第一或第二，業(yè)務(wù)相融合 舉例 GE總部不斷提出好的舉措 第一或第二 免去所有不帶來價值的成本 速度、簡化以及誠信 無邊界 沒有第四種類的經(jīng)理 全球化 六個 sigma 服務(wù) 數(shù)位化 1982 1984 1988 1990 1991 1992 1995 1996 1999 總部在計畫制定過程中的職能應(yīng)依據(jù)企業(yè)的性質(zhì)而定 高 有限 事業(yè)部數(shù)目 圖 示 協(xié)同作用 機(jī)會 競爭威脅 目前的 組織結(jié)構(gòu) 事業(yè)部的獨立性 低 高 高 新 低 高 客戶 ? 通用電氣 低 低 已建 高 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 公司總部在計畫制定過程中的作用 對 XX移動的啟示 目前這一過程的運(yùn)作情況 ? 怎樣提高計畫制定過程的效率 ? 能否明確責(zé)任和管理 過程是否側(cè)重於適當(dāng)?shù)膯栴} ? 考慮了多少機(jī)會 ? 什麼是優(yōu)化的時間範(fàn)圍 怎樣才能改進(jìn)戰(zhàn)略計畫的內(nèi)容 ? 怎樣對機(jī)會進(jìn)行量化 ? 這些機(jī)會怎樣與實際業(yè)務(wù)機(jī)會密切聯(lián)繫 今日議程 有關(guān)戰(zhàn)略的簡介 BCG對於戰(zhàn)略規(guī)劃的見解 ? 集團(tuán)公司的戰(zhàn)略體系 ? 事業(yè)部戰(zhàn)略的基本內(nèi)容 ? 設(shè)定事業(yè)部目標(biāo)和評估業(yè)績表現(xiàn) ? 戰(zhàn)略規(guī)劃的基本流程 ? 戰(zhàn)略發(fā)展部門的角色 回顧 : 對 XX移動的潛在影響 中國移動可能會需要一個積極的公司總部 業(yè)務(wù)特徵 業(yè)務(wù)活動側(cè)重於一個行業(yè) 事業(yè)部之間較高的協(xié)同作用機(jī)會 快速演變的市場空間競爭非常激烈 相對較新的組織結(jié)構(gòu) ? 新的事業(yè)部負(fù)責(zé)人 ? 合併後的整合尚未完成 事業(yè)部過去曾經(jīng)是分散管理的 對公司總部的啟示 公司總部通曉業(yè)務(wù)的能力 總部發(fā)現(xiàn)並實現(xiàn)各事業(yè)部協(xié)同效應(yīng)的需要 總體業(yè)務(wù)需要高級管理人員關(guān)注的重大 威脅 在新經(jīng)理發(fā)展到新的職位時需要總部的 支持 ?人力資源開發(fā)、培訓(xùn) ... 總部必須協(xié)調(diào)所有事業(yè)部的計畫制定過程 戰(zhàn)略部門能夠向公司總部提供不同程度的支持 戰(zhàn)略部門在幾個關(guān)鍵過程中將起到重要的作用 在各過程中可能會起到不同的作用 行動 公司戰(zhàn)略 事業(yè)部戰(zhàn)略 職能戰(zhàn)略 績效監(jiān)督 運(yùn)營 公司總部 (1) 戰(zhàn)略部門 事業(yè)部 有限 領(lǐng)導(dǎo) 需要各部門參與 從投入到所有權(quán) 必須 (1)定義為高級管理團(tuán)隊 提供特別分析性支援 提供特別分析性支援 提供特別分析性支援 沒有作用 承擔(dān)重要的分析 建議指導(dǎo)委員會 幫助協(xié)調(diào)過程 如有必須為事業(yè)部提供建議 目標(biāo)設(shè)定 特別諮詢顧問 控制戰(zhàn)略制定過程 協(xié)調(diào)整個過程 承擔(dān)大部分分析工作 協(xié)調(diào) /控制功能 部分報告層次 可能的作用範(fàn)圍 明確的作用視企業(yè)文化和能力而定 必須 可選 備選 有限 備選 今日議程 有關(guān)戰(zhàn)略的簡介 BCG對於戰(zhàn)略規(guī)劃的見解 ? 集團(tuán)公司的戰(zhàn)略體系 ? 事業(yè)部戰(zhàn)略的基本內(nèi)容 ? 設(shè)定事業(yè)部目標(biāo)和評估業(yè)績表現(xiàn) ? 戰(zhàn)略規(guī)劃的基本流程 ? 戰(zhàn)略發(fā)展部的角色 回顧 : 對 XX移動的潛在影響 今天研討會的小結(jié) 戰(zhàn)略實施成功，有潛力為公司創(chuàng)造重大價值 ? 基於競爭優(yōu)勢的原則，公司戰(zhàn)略確定事業(yè)部業(yè)務(wù)組合的組成，並實現(xiàn)價值最大化 ? 事業(yè)部戰(zhàn)略通過發(fā)現(xiàn)競爭優(yōu)勢來源而推動價值創(chuàng)造 目標(biāo)設(shè)定和績效評估至關(guān)重要 ? 為各事業(yè)部提出挑戰(zhàn)和期望 ? 幫助指引公司總部側(cè)重的方向 領(lǐng)先企業(yè)的總部越來越多地發(fā)揮“啟動”的作用 ? 發(fā)揮一系列的增值作用 側(cè)重於企業(yè)發(fā)展方向和優(yōu)化業(yè)務(wù)組合的價值 對管理企業(yè) /共用服務(wù)投入的力度相對減小 ? 戰(zhàn)略部門在公司總部能夠起到不同的重要作用 XX移動必須制定個性化的戰(zhàn)略和支援性流程 ? 成功公司的比照和經(jīng)驗有一定用處，但這 不是 戰(zhàn)略 ? 戰(zhàn)略看上去比較容易，但實際上是一個困難的、複雜的過程 必須投入以建立戰(zhàn)略制定方面的能力 戰(zhàn)略上值得考慮的一些問題和領(lǐng)域 公司的長遠(yuǎn)前景是什麼 ? 業(yè)務(wù)組合的構(gòu)成？調(diào)整應(yīng)通過什麼途徑最好 ? 以什麼標(biāo)準(zhǔn)來評估未來的發(fā)展方案 公司總部應(yīng)發(fā)揮怎樣的作用 ? 公司總部怎樣才能給子公司帶來最高的增值 ? 需要什麼能力、資源、流程和結(jié)構(gòu)來支援理想中的總部職能 ? 戰(zhàn)略總部所能發(fā)揮的最好的作用是什麼 可採取哪些立即行動為子公司帶來增值 ? 怎樣的資產(chǎn)收購 /出售能起作用 ? 是否有建立顯著的戰(zhàn)略合作夥伴關(guān)係的機(jī)會 ? 有哪些改進(jìn)子公司間相互聯(lián)繫的機(jī)會 哪些事業(yè)部正面臨嚴(yán)重的戰(zhàn)略問題 ? 所面臨的潛在機(jī)會和威脅是什麼 ? XX移動有能力和客觀性來制定適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略嗎 ? 戰(zhàn)略實施正確或錯誤的風(fēng)險是什麼 在目標(biāo)設(shè)定和績效評估方面需要哪些改進(jìn) ? 現(xiàn)有流程是怎樣與股東價值創(chuàng)造相聯(lián)繫的 ? 戰(zhàn)略計畫制定過程是怎樣的 分析這些關(guān)鍵問題是一個充滿挑戰(zhàn)但又非常值得的過程 73 THE ABILITY TO NAVIGATE THROUGH UNCERTAINTY “Christopher Columbus and Marco Polo approached uncertainty with a Mission, not a Map. As Managers and Strategists, they needed to create strategic maps to acplish the mission – by experimentation, trial and error, as well as analysis. As Leaders, we have to set direction – missions – and support the people who make these missions real.” Alan J. Zakon, former BCG CEO 74 PIERCING THE FOG The first challenge is intellectual: developing the habits of mind that allow the leader to pierce what has e to be known, since Clausewitz, as the fog of war. ... instead of reacting defensively to uncertainty, embrace it. Expand radically the range of alternatives, possibilities, and scenarios to consider. Think in what Clausewitz calls polarities. This is partly a matter of data... but it is mainly a matter of judgment. Carl von Clausewitz 75 CHALLENGING ASSUMPTIONS [Companies fail because] “In most cases, the right things are being done – but fruitlessly ... The assumptions on which the anization has been built and is being run no longer fit reality. These are assumption that shape any anizations behavior, dictate it’s decisions about what to do and what not to do, and define what the anization considers meaningful results” Managing in a Time of Great Change Peter Drucker 76 FACING REALITY Facing reality sounds simple – but it isn’t. I found it hard to get people to see a situation for what it is and not for what it was, or what they hoped it would be. Jack Welch 77 靜夜四無鄰，荒居舊業(yè)貧。結(jié)果喪失了在移動領(lǐng)域的主導(dǎo)地位，而且其核心業(yè)務(wù) 固網(wǎng)業(yè)務(wù)也面臨著越來越激烈的競爭。戰(zhàn)略 研討會 為 XX移動準(zhǔn)備 二 OO三年十二月 THE BOSTON CONSULTING GROUP 今日議程