【正文】 投資與項(xiàng)目支持經(jīng)理 股東大會(huì) 財(cái)務(wù) 決策支持層 股份公司股東大會(huì)。 組合決策 比分牌 指標(biāo)體系 投資組合 . . . 投資意向 ‘ N’ 合理的組織、角色職能定義，與完善的投資管理流程一樣，是保證上述目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵要素 投資預(yù)算委員會(huì) 投資管理部 總經(jīng)理 投資管理部 項(xiàng)目經(jīng)理 資金計(jì)劃經(jīng)理 劃撥結(jié)算經(jīng)理 核算員 業(yè)務(wù)計(jì)劃層 復(fù)核員 業(yè)務(wù)運(yùn)作層 資金配合層 會(huì)計(jì)核算層 股份公司投資預(yù)算委員會(huì)，對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)，負(fù)責(zé)監(jiān)督、核實(shí)公司重大投資決策，對(duì)所有股份公司管理范圍內(nèi)的投資項(xiàng)目進(jìn)行審查，審閱企劃部提交的準(zhǔn)備與實(shí)施中投資項(xiàng)目狀態(tài)月報(bào)，和投資管理部提交的運(yùn)行中投資項(xiàng)目狀態(tài)月報(bào)，審閱每個(gè)重大項(xiàng)目的達(dá)綱驗(yàn)收?qǐng)?bào)告，選定需要進(jìn)行后評(píng)估的項(xiàng)目，確定投資業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估結(jié)果和相應(yīng)行動(dòng)對(duì)策。 子公司 n 子公司。該公司目前財(cái)務(wù)管理面臨如下的挑戰(zhàn) 作為集團(tuán)公司總部，投資管理和資產(chǎn)管理是主要的業(yè)務(wù)職能，直接影響到集團(tuán)資產(chǎn)利用的績(jī)效，需要進(jìn)行系統(tǒng)地規(guī)范和改進(jìn) 投資是泰達(dá)控股的主要拓展業(yè)務(wù)功能，是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略的主要業(yè)務(wù)手段 資產(chǎn)管理是泰達(dá)控股的主要運(yùn)營(yíng)功能，是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略的主要業(yè)務(wù)手段 ? 投資項(xiàng)目如何符合戰(zhàn)略需要，達(dá)到資本運(yùn)營(yíng)和產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)的統(tǒng)一 ? 如何通過(guò)組織職能和流程避免投資失誤同時(shí)確保機(jī)會(huì)發(fā)現(xiàn)和投資效果 ? 如何挖掘資產(chǎn)潛力進(jìn)而盤(pán)活集團(tuán)資產(chǎn)，加快存量資產(chǎn)良性循環(huán) 重要性 挑 戰(zhàn) 應(yīng)對(duì)這些挑戰(zhàn)，將主要?dú)w結(jié)在如何建立一套有機(jī)的集團(tuán)整體管理體系上，即包括集團(tuán)總體管控模式，及與此相適應(yīng)的財(cái)務(wù)管理和投資管理體系 集團(tuán)總體管控模式 集團(tuán)管理層面 : 財(cái)務(wù)管理體系 集團(tuán)業(yè)務(wù)層面 : 投資管理體系 正確選定管理模式，并進(jìn)行詳細(xì)的職責(zé)劃分 ,實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)的在戰(zhàn)略協(xié)同下的高效發(fā)展 以財(cái)務(wù)管理為核心，保證規(guī)范管理 ,決策支持 ,貫徹戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn) 完善投資決策和后評(píng)估體系 ,確保發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì) ,保證效果和后續(xù)評(píng)估 ,帶動(dòng)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn) 現(xiàn)代化國(guó)際化進(jìn)程 綜上所述，企業(yè)為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略的有效貫徹，長(zhǎng)期保持集團(tuán)良好的績(jī)效，并控制風(fēng)險(xiǎn)和規(guī)范管理，需要在以下方面進(jìn)行提升 …… 投資和資產(chǎn)管理流程優(yōu)化 財(cái)務(wù)管理體系優(yōu)化和規(guī)范 集團(tuán)管控模式與職責(zé)劃分 ?明確集團(tuán)管控模式，并據(jù)此在集團(tuán)各層次之間明確劃分職責(zé)和權(quán)限，便于實(shí)現(xiàn)集中與靈活的統(tǒng)一，充分發(fā)揮各層次的積極性 ?建立合理的財(cái)務(wù)管理體系，通過(guò)業(yè)務(wù)計(jì)劃、預(yù)算，資金管理，報(bào)告體系，內(nèi)部審計(jì)以及績(jī)效管理等手段，保持集團(tuán)戰(zhàn)略的統(tǒng)一，使下屬企業(yè)在集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)下高效、步調(diào)一致地前進(jìn)，并實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的協(xié)同效應(yīng) ?結(jié)合集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略，建立完善的投資項(xiàng)目從發(fā)現(xiàn)，評(píng)估確認(rèn)到后評(píng)估的體系和流程；并完善資產(chǎn)管理的相關(guān)制度體系 管理重點(diǎn) 內(nèi) 容 通過(guò)以上管理提升和規(guī)劃工作，希望該公司可達(dá)到的目標(biāo) 1 建立高效嚴(yán)密、分權(quán)合理的管控體系和相應(yīng)組織架構(gòu)，有效貫徹戰(zhàn)略，并充分發(fā)揮集團(tuán)各層面的積極性 完善投資和資產(chǎn)管理模式和流程，降低投資運(yùn)作風(fēng)險(xiǎn)和成本，提高效率 2 3 愿景 具體目標(biāo) 業(yè)務(wù)，財(cái)務(wù) 公司戰(zhàn)略 總體管控模式和組織結(jié)構(gòu) 集團(tuán)管理模式，組織， 崗位責(zé)任 業(yè)務(wù)運(yùn)作管理系統(tǒng) 投資，資產(chǎn)管理，財(cái)務(wù)，績(jī)效，人力資源 信息技術(shù)管理 信息管理策略，系統(tǒng)選擇，系統(tǒng)實(shí)施，系統(tǒng)維護(hù)管理，升級(jí) 企業(yè)業(yè)務(wù)管理框架 資料來(lái)源： IBM方法論 完善以財(cái)務(wù)管理為核心的管理流程和報(bào)告體系，提高決策效率和準(zhǔn)確率，并為決策提供充足支持 內(nèi)容： 1. 該公司進(jìn)行集團(tuán)管理改進(jìn)和 IT規(guī)劃的必要性和目標(biāo) 2. IBM業(yè)務(wù)咨詢(xún)部建議的工作內(nèi)容和工作方法 根據(jù) IBM的理解，一個(gè)成熟的企業(yè)是戰(zhàn)略、組織、流程、信息技術(shù)的統(tǒng)一體。 投資項(xiàng)目 1 投資項(xiàng)目 2 ….. 投資項(xiàng)目 ‘ N’ 投資意向 1 . . . 投資意向 2 投資意向 ‘ N’ 1 2 3 4 5 ? N? 優(yōu)先度 高 中 低 評(píng)分 95 88 76 72 45 22 構(gòu)建分析模型 投資組合判斷 確定優(yōu)先度 投資意向 決策優(yōu)化的主要方法都集中在這個(gè)階段，包括戰(zhàn)略層如何建立起適應(yīng)公司總體優(yōu)化指標(biāo)體系，風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)體系，如何分配指標(biāo)比重等。 股份公司財(cái)務(wù)部資金管理分部，根據(jù)項(xiàng)目投資的預(yù)算或合同等主管資金調(diào)度劃撥。 知識(shí)傳遞 研討會(huì)議 IBM咨詢(xún) 企業(yè) 培訓(xùn) 文檔資料 IBM咨詢(xún)顧問(wèn) 該企業(yè)相關(guān)人員 不同類(lèi)型的組織變革面臨不同的變革阻力和難度，必須采取相應(yīng)的變革措施確保變革的成功。 股份公司財(cái)務(wù)部決策支持分部，負(fù)責(zé)在項(xiàng)目投資的立項(xiàng)、可行性調(diào)研以及評(píng)審等階段進(jìn)行經(jīng)濟(jì)可行性復(fù)核，提供決策支持信息。正如績(jī)效指標(biāo)是量化和非量化、財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)的平衡一樣，投資評(píng)價(jià)的指標(biāo)也帶有這樣的特征。 某大型投資控股公司 集團(tuán)管理改進(jìn) ——工作研討 IBM咨詢(xún)業(yè)務(wù)部 1. 該控股公司進(jìn)行集團(tuán)管理改進(jìn)的必要性和目標(biāo) 2. IBM業(yè)務(wù)咨詢(xún)部建議的工作內(nèi)容和工作方法 內(nèi)容： 該控股是由三大集團(tuán)統(tǒng)籌組合而成的大型國(guó)有控股集團(tuán)公司，涉及眾多行業(yè)領(lǐng)域，經(jīng)過(guò)兩年的資源整合和戰(zhàn)略布局，現(xiàn)已步入快速發(fā)展階段 戰(zhàn)略表述 ： 要使它逐步發(fā)展成為一個(gè)以資本經(jīng)營(yíng)和資產(chǎn)管理為主要模式，以資本效益最大化為主要目標(biāo)，以可經(jīng)營(yíng)資源為主要經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，以投融資能力、管理能力和服務(wù)能力為核心競(jìng)爭(zhēng)力，金融資本和企業(yè)資本高度融合的綜合性的、現(xiàn)代化的、跨國(guó)的企業(yè)集團(tuán)。 管理模式 管理效益 第一階段 第二階段 資金監(jiān)控 監(jiān)督資金流向 掌握資金信息 資金計(jì)劃性 防止資金失控 業(yè)務(wù)結(jié)算 多頭變一頭 降低內(nèi)部欠款 統(tǒng)一外部結(jié)算 提高周轉(zhuǎn)率 資金融通 內(nèi)部資金融通 完善銀企關(guān)系 籌資渠道多元化 實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng) 投資職能 形成資金統(tǒng)籌 安全性 時(shí)效性 流動(dòng)性 盈利性 三性均衡 國(guó)際調(diào)控 風(fēng)險(xiǎn)管理 資金轉(zhuǎn)移 跨國(guó)調(diào)撥 銀行先進(jìn)技術(shù) 統(tǒng)收統(tǒng)支 /備付金 /結(jié)算中心 以效益為前提 以效率為導(dǎo)向 以管理為重點(diǎn) 內(nèi)部銀行 /