【正文】 三月 21三月 2121:50:0421:50:04March 28, 20231他鄉(xiāng)生白發(fā)，舊國見青山。 公司房地產(chǎn)項(xiàng)目信息搜集與投資決策業(yè)務(wù)流程222。 年度經(jīng)營計(jì)劃與預(yù)算調(diào)整流程222。進(jìn)行車輛派遣安排，對車輛維修、維護(hù)、保養(yǎng)進(jìn)行管理，辦理保險等相關(guān)事宜；9. 辦理公司企業(yè)年檢、變更、資質(zhì)年檢等事宜；10. 負(fù)責(zé)集團(tuán)公司對外公共關(guān)系和重大事件的協(xié)調(diào)管理；11. 組織安排各項(xiàng)活動，豐富職工生活，進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)工作；12. 對企業(yè)對外形象宣傳的策劃和具體實(shí)施；13. 公司重大活動的策劃、后勤保障工作；14. 協(xié)助其它部門工作，并承辦公司領(lǐng)導(dǎo)交辦的其他工作，為集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)做好服務(wù)工作。 工作內(nèi)容：資金管理職責(zé)1. 負(fù)責(zé)集團(tuán)內(nèi)、外部一切資金的結(jié)算；2. 負(fù)責(zé)定期分析公司現(xiàn)金流入、流出及現(xiàn)金收支平衡情況，并對解決資金缺口提出相應(yīng)的籌資方案；3. 負(fù)責(zé)審核公司一切銀行信用結(jié)算賃單，保證其合法有效；4. 負(fù)責(zé)及時清繳各種稅費(fèi)；5. 負(fù)責(zé)公司對外短期投資（包括股票和債券投資）的管理；6. 參與新項(xiàng)目的研究與開發(fā)、投資預(yù)算、資金籌措、項(xiàng)目管理等；7. 對子公司資金統(tǒng)一劃撥安排。文件包括：工程設(shè)計(jì)任務(wù)委托書、工程概算書、項(xiàng)目資金需求計(jì)劃、定價及銷售方案、項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度表等；10. 負(fù)責(zé)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)及項(xiàng)目全過程管理工作；確定項(xiàng)目設(shè)計(jì)需求；11. 組織對規(guī)劃設(shè)計(jì)院的招標(biāo)工作，由公司招標(biāo)委員會確定對規(guī)劃設(shè)計(jì)院的最終選擇；12. 對規(guī)劃設(shè)計(jì)院的設(shè)計(jì)工作的進(jìn)度、質(zhì)量進(jìn)行控制；收到設(shè)計(jì)院的施工圖紙后，完成內(nèi)部審圖并負(fù)責(zé)組織進(jìn)行各方圖紙會審工作；13. 協(xié)同工程管理部對設(shè)計(jì)變更進(jìn)行管理；每個項(xiàng)目設(shè)有設(shè)計(jì)專員，設(shè)計(jì)專員負(fù)責(zé)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)變更等工程中與設(shè)計(jì)有關(guān)的工作；14. 協(xié)助其它部門工作，并承辦公司領(lǐng)導(dǎo)交辦的其他工作。審計(jì)法務(wù)部職責(zé)（續(xù)）部門名稱 審計(jì)法務(wù)部 所屬公司 遠(yuǎn)辰集團(tuán)部門使命 對集團(tuán)公司的經(jīng)營和管理活動進(jìn)行必要的審計(jì)，保證集團(tuán)規(guī)范運(yùn)行；處理與經(jīng)營有關(guān)的法律事務(wù)，維護(hù)集團(tuán)的正當(dāng)利益和規(guī)避風(fēng)險。q 在企 業(yè) 內(nèi)部人才和 業(yè)務(wù) 逐步成熟 時 ，考 慮權(quán) 力的適當(dāng)下放，高 層 將關(guān)注整個系 統(tǒng)發(fā) 展方向和未來增 長 機(jī)會的思考，將 經(jīng)營資 源集中在事 業(yè) 部及子公司 層 次 進(jìn) 行管理。3. aa的進(jìn)一步發(fā)展離不開人才。6. 各事業(yè)部發(fā)揮經(jīng)營管理的積極性和創(chuàng)造性，之間可以有比較、有競爭。為此，職能部門、產(chǎn)品部門和子公司的人員之間，需要花費(fèi)大量的時間進(jìn)行溝通，致使頻繁的碰頭和解決沖突的會議過多。項(xiàng)目制組織結(jié)構(gòu)代表企業(yè) ——北京北辰北京北辰房地產(chǎn)公司人力資源部 財(cái)務(wù)部 辦公室姜莊湖別墅 長島瀾橋 加利大廈216。 一般情況下，不以參股的方式進(jìn)行投資對處于不同成長期的子公司的控制培育期 成長期 成熟期 衰退期考核重點(diǎn)集分權(quán)度市場增長率集權(quán)市場增長及利潤集權(quán)利潤分權(quán)利潤及資本保值分權(quán)1 2 3 4 5集團(tuán)總部與下屬公司責(zé)權(quán)劃分戰(zhàn)略規(guī)劃權(quán) 投資權(quán) 業(yè)務(wù)控制權(quán) 經(jīng)營計(jì)劃權(quán) 文化、品牌管理權(quán)集團(tuán)公司n 總公司組織制定總戰(zhàn)略n 戰(zhàn)略實(shí)施過程監(jiān)控n 戰(zhàn)略實(shí)施結(jié)果評價與目標(biāo)調(diào)整n 重大投資決策均由總公司行使預(yù)算審查和審批權(quán)n 總公司組織項(xiàng)目的前期調(diào)研、論證、審核n審核、審批下屬公司年度經(jīng)營計(jì)劃n 對關(guān)鍵績效指標(biāo)，銷售收入、利潤、市場占有率、應(yīng)收帳款、預(yù)付帳款等進(jìn)行跟蹤控制，并納入對下屬公司高管的考核范圍n 統(tǒng)一公司品牌、形象、標(biāo)示、行為，政府等高層公關(guān)統(tǒng)一處理下屬公司n 下屬公司戰(zhàn)略根據(jù)總公司戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行分解并組織實(shí)施n 下屬公司具有項(xiàng)目建議權(quán)和組織編寫可行性研究報告的權(quán)力n 下屬公司作為獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元和利潤中心，有著較完善的運(yùn)作職能和決策權(quán)n 項(xiàng)目公司嚴(yán)格執(zhí)行月度經(jīng)營分析報告制度和重大事項(xiàng)匯報制度n 下屬公司具有組織編寫經(jīng)營目標(biāo)和業(yè)績指標(biāo)初稿的權(quán)力，并與總部溝通協(xié)商n 組織落實(shí)企業(yè)文化宣貫，并做到因地因時因人制宜n 對于企業(yè)文化和品牌建設(shè)有建議權(quán)1 2 3 4 5集團(tuán)總部與下屬公司責(zé)權(quán)劃分（續(xù)）人事權(quán) 預(yù)算權(quán) 財(cái)務(wù)控制權(quán) 融資權(quán)集團(tuán)公司n 通過戰(zhàn)略指標(biāo)體系對下屬公司總經(jīng)理進(jìn)行考核n 對下屬公司正副總經(jīng)理及財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人具有任免權(quán)n 對下屬公司的人員配置及工資從總量上進(jìn)行管理n 制定總部統(tǒng)一的人力資源政策與管理制度，并貫徹實(shí)施n 總部具有對下屬公司財(cái)務(wù)預(yù)算的審核和審批權(quán)n 總部對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行最終評價n 對下屬公司的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人實(shí)行總部委派制n 對財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人實(shí)行任期輪換制，其績效考核由總部和所在公司共同完成n財(cái)務(wù)部、審計(jì)法務(wù)部通過預(yù)算體系和財(cái)務(wù)報告體系對下屬公司進(jìn)行財(cái)務(wù)監(jiān)控n 重大融資決策由總公司審批n 可由總公司對下屬公司進(jìn)行融資擔(dān)保n 由總部財(cái)務(wù)融資部進(jìn)行融資下屬公司n 對于中層以下人員下屬公司具有招聘、任免、考核的權(quán)力n 總經(jīng)理對于其他高管有向總部推薦權(quán)和建議解聘n 下屬公司具有組織制定財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)和財(cái)務(wù)預(yù)算項(xiàng)目類別的權(quán)力n 在財(cái)務(wù)支出權(quán)上，給予下屬公司一定的日常經(jīng)營支出權(quán)限，下屬公司在預(yù)算范圍內(nèi)具有較大自主權(quán)n 每月向總公司財(cái)務(wù)部報送財(cái)務(wù)報表及財(cái)務(wù)狀況說明書n 配合總公司的預(yù)算和審計(jì)制度n 下屬公司具有項(xiàng)目融資建議權(quán)和組織編寫可行性研究報告的權(quán)力目錄1 集團(tuán)總部及下屬公司的定位2 核心業(yè)務(wù)管控模式3 非核心業(yè)務(wù)管控模式4 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)5 部門職責(zé)6 定崗定編7 關(guān)鍵管理流程四．組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)原則及其他企業(yè)借鑒第一階段組織設(shè)計(jì)分析第二階段組織設(shè)計(jì)分析第三階段組織設(shè)計(jì)分析組織設(shè)計(jì) 需要貫徹以戰(zhàn)略導(dǎo)向?yàn)楹诵牡囊幌盗谢驹瓌t精于高效原則在保證公司任務(wù)完成的前提下，應(yīng)力求做到機(jī)構(gòu)簡練人員精干，管理效率高權(quán)責(zé)利對等原則公司每一管理層次、部門、崗位的責(zé)任、權(quán)力和激勵都要對應(yīng)客戶導(dǎo)向原則組織設(shè)計(jì)應(yīng)該保證公司以統(tǒng)一的形象面對顧客，并滿足顧客需要有效管理幅度原則管理人員直接管理的下屬人數(shù)應(yīng)在合理的范圍靈活性原則保證對外部環(huán)境的變化能夠作出及時、充分的反應(yīng)專業(yè)分工和協(xié)作原則兼顧專業(yè)管理的效率和集團(tuán)目標(biāo)、任務(wù)的統(tǒng)一性執(zhí)行和監(jiān)督分設(shè)原則保證監(jiān)督機(jī)構(gòu)起到應(yīng)有的作用管理明確原則即避免多都指揮和無人負(fù)責(zé)現(xiàn)象以戰(zhàn)略為核心的組織管理實(shí)施以公司戰(zhàn)略取向決定組織管理體系和功能的設(shè)置，而組織管理實(shí)施應(yīng)保證戰(zhàn)略的有效實(shí)施1 2 3 4組織 的 創(chuàng) 立和 設(shè)計(jì) 最重要的目的是 實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn) 略， 組織 的 戰(zhàn) 略目 標(biāo)對組織結(jié) 構(gòu) 設(shè)計(jì) 具有決定性影響， 組織結(jié) 構(gòu)必 須 隨著 組織 的重大 戰(zhàn) 略 調(diào) 整而 調(diào) 整組織結(jié) 構(gòu)設(shè)計(jì)組織戰(zhàn) 略目 標(biāo)組織環(huán)境人 員與文化技術(shù)組織規(guī) 模環(huán)境變化環(huán) 境復(fù) 雜 性簡單 復(fù) 雜不確定性隨著技 術(shù) 的復(fù) 雜 性提高，機(jī)械自 動 化程度也在提高， 這 將 對組織 管理跨度和集 權(quán) 分 權(quán)帶 來變 化和新的要求隨著 組織規(guī) 模不斷 擴(kuò) 大，企 業(yè)的管理體制會 順 序面 臨領(lǐng)導(dǎo) 危機(jī)、自主危機(jī)、控制危機(jī)，促使企 業(yè)組織結(jié) 構(gòu)不斷 發(fā) 生 變 化企 業(yè)員 工的價 值觀 、 態(tài) 度、期望、能力等都會 對 企 業(yè)的 組織結(jié) 構(gòu)造成影響遠(yuǎn) 辰集 團(tuán) 組織結(jié) 構(gòu) 設(shè)計(jì) 的基本前提是明確自己的 戰(zhàn) 略是什么組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本原則 ——“ 組織隨著戰(zhàn)略走 ”我們建議：組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整的確定，應(yīng)基于戰(zhàn)略三階段并結(jié)合集團(tuán)管控模式予以調(diào)整戰(zhàn)略控制型＋財(cái)務(wù)控制型?時間?第一階段：在穩(wěn)步推進(jìn)房地產(chǎn)項(xiàng)目的同時，完善管理體系，積極尋找新項(xiàng)目?第二階段：加強(qiáng)地產(chǎn)核心競爭力，考慮進(jìn)入房地產(chǎn)相關(guān)行業(yè)，如物業(yè)管理產(chǎn)業(yè)，加強(qiáng)裝飾業(yè)務(wù)的投入?第三階段：伺機(jī)拓展新興業(yè)務(wù)，做實(shí)控股集團(tuán)公司，考慮上市融資拐點(diǎn)：住宅地產(chǎn)和商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目業(yè)務(wù)量達(dá)到一定的數(shù)目拐點(diǎn)：隨著項(xiàng)目數(shù)量的增加，總部需要加強(qiáng)對項(xiàng)目融資、投資策劃、項(xiàng)目策劃等支持（同時運(yùn)作 3個以上項(xiàng)目）?價值直線職能制＋子公司矩陣制＋子公司事業(yè)部制＋子公司操作控制型 管控模式組織結(jié)構(gòu)操作控制型＋戰(zhàn)略控制型2023年底以前 2023－ 2023年 2023年以后目前國內(nèi)房地產(chǎn)企業(yè)主要有三類組織結(jié)構(gòu)模式? 按照企業(yè)所經(jīng)營的事業(yè)，包括按產(chǎn)品、按地區(qū)、按顧客（市場）等來劃分部門，設(shè)立若干事業(yè)部。 通過外派產(chǎn)權(quán)代表積極參加子公司重大經(jīng)營決策，及時掌握經(jīng)營情況222。 效益型企業(yè)。了解掌握這些信息并不是為了插手子公司的實(shí)際運(yùn)行，而是為了及早發(fā)現(xiàn)問題，防范風(fēng)險。 經(jīng)營班子的產(chǎn)生應(yīng)建立在公平選拔、評價的基礎(chǔ)上，應(yīng)該在內(nèi)外部引入競爭機(jī)制223。 戰(zhàn)略規(guī)劃決策（發(fā)展方向、戰(zhàn)略步驟、競爭策略等）222。因此 aa應(yīng)該重點(diǎn)關(guān)注這些環(huán)節(jié)策劃銷 售 單 位施工、 監(jiān) 理、設(shè)備 供 應(yīng) 商等 設(shè)計(jì)單 位客 戶資 金資 金關(guān) 聯(lián)關(guān) 聯(lián)關(guān) 聯(lián) 關(guān) 聯(lián)房地產(chǎn)行業(yè)關(guān)鍵成功因素及因素間的相關(guān)聯(lián)系策劃－前期土地的獲?。袌稣{(diào)研－項(xiàng)目評估－項(xiàng)目規(guī)劃資金－融資－財(cái)務(wù)管理關(guān)聯(lián)度管理－對設(shè)計(jì)單位的關(guān)聯(lián)管理－對設(shè)備供應(yīng)商的管理管理－對施工單位的關(guān)聯(lián)管理－對監(jiān)理單位的關(guān)聯(lián)管理－對銷售單位的關(guān)聯(lián)管理－對購房者的關(guān)聯(lián)管理遠(yuǎn)辰應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注的環(huán)節(jié)項(xiàng)目策劃對整個房地產(chǎn)價值鏈的增值貢獻(xiàn)最大，但所占成本較小aa應(yīng)防止過早集團(tuán)化。子公司不作 為投 資 中心， 僅僅 是一個利 潤 中心或成本中心。事 業(yè) 部 擁 有獨(dú)立運(yùn)作 項(xiàng) 目的 權(quán) 力，從策劃定位直至 銷 售均可自主 進(jìn) 行，也可 對 外委托。對 行 業(yè) 成功因素的集中控制與管理167。戰(zhàn) 略 協(xié) 同效 應(yīng) 的培育167。通 過 投 資業(yè)務(wù)組 合的 結(jié) 構(gòu) 優(yōu) 化 追求公司價 值 最大化167。財(cái)務(wù) 控制167。財(cái)務(wù) 控制167。財(cái)務(wù) 控制 戰(zhàn) 略167。q房地 產(chǎn) 開 發(fā) 企 業(yè) 在完成 項(xiàng) 目的前期開 發(fā) 和策劃定位、建筑設(shè)計(jì) 工作以后，即可以合同形式，委托 專業(yè) 管理公司承擔(dān)自開始 營 造至交 鑰 匙的一切事宜。 從 組織 上看， 現(xiàn) 代企 業(yè) 是一個多 級 法人構(gòu)成的體系。避免各個業(yè)務(wù)單元自成體系，分散了有限的人力資源；同時集團(tuán)管控能力尚未形成，集團(tuán)化不利于對下屬公司的控制。 資源配置決策（人力、資金、信息資源）222。 有效的監(jiān)督機(jī)制222。 n 手段? 建立子公司 CEO、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人向母公司高管人員的定期述職制度 ? 在母子公司對應(yīng)部門之間建立定期述職制度 ? 審計(jì)也是非常重要的一種信息控制的方法，它具有強(qiáng)制性和事后控制的特點(diǎn)。成熟業(yè)務(wù)，為集團(tuán)提供現(xiàn)金支持，應(yīng)考核以利潤為主的效益指標(biāo)222。 集團(tuán)對子公司建立以資本利潤率為核心的財(cái)務(wù)指標(biāo)體系，評價經(jīng)營者的業(yè)績222。事業(yè)部是在企業(yè)統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，擁有自己的產(chǎn)品和獨(dú)立的市場，擁有一定的經(jīng)營自主權(quán)，實(shí)行獨(dú)立經(jīng)營、獨(dú)立核算的部門，既是受公司控制的利潤中心，具有利潤生產(chǎn)和管理的職能，又是產(chǎn)品責(zé)任單位或市場責(zé)任單位，對產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)制造及銷售活動負(fù)有統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)的職能。 總部配備常見的職能型部門216。3. 機(jī)構(gòu)相對臃腫，用人較多。由此而增強(qiáng)企業(yè)活力，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展1. 各事業(yè)部都需要設(shè)置一套齊備的職能機(jī)構(gòu)，因而用人較多，費(fèi)用較高。目前的遠(yuǎn)辰人才結(jié)構(gòu)單一，缺乏復(fù)合型的管理人才。q 對 主 業(yè) 的管理模式以 戰(zhàn) 略型管理模式 進(jìn) 行管理。工作內(nèi)容：法務(wù)1. 研究有關(guān)企業(yè)經(jīng)營管理方面的法律、法規(guī)，參與重大經(jīng)營決策活動的談判，向公司領(lǐng)導(dǎo)提出法律意見；2. 參與起草、審核公司及對外投資企業(yè)規(guī)章制度等規(guī)范性文件；3. 擬定公司經(jīng)濟(jì)合同制度，對合同的訂立、變更、執(zhí)行、終止實(shí)行監(jiān)督管理。銷售部職責(zé)部門名稱 銷售部 所屬公司 遠(yuǎn)辰集團(tuán)部門使命 參與項(xiàng)目的規(guī)劃，負(fù)責(zé)完成項(xiàng)目的營銷和售后服務(wù)工作。財(cái)務(wù)監(jiān)控職責(zé)1. 負(fù)責(zé)下屬公司財(cái)務(wù)主管的委派和會計(jì)、財(cái)務(wù)工作的監(jiān)督和指導(dǎo)；2. 指導(dǎo)子公司進(jìn)行融資等具體工作；3. 指導(dǎo)子公司進(jìn)行資金調(diào)配。 投資管理部職責(zé)部門名稱 投資管理部 所屬公司 遠(yuǎn)辰集團(tuán)部門使命 負(fù)責(zé)公司戰(zhàn)略方面的信息收集分析工作，負(fù)責(zé)對非地產(chǎn)項(xiàng)目投資的分析、洽談工作，負(fù)責(zé)對下屬公司的經(jīng)營狀況監(jiān)督并在授權(quán)范圍內(nèi)對下屬公司進(jìn)行管理工作內(nèi)容：規(guī)劃發(fā)展1. 制定集團(tuán)的遠(yuǎn)景發(fā)展目標(biāo)和集團(tuán)整體戰(zhàn)略草案；2. 組織制定集團(tuán)的年度經(jīng)營計(jì)劃及年度經(jīng)營計(jì)劃的分解工作；3. 收集國內(nèi)外同行業(yè)先進(jìn)企業(yè)資料，總結(jié)先進(jìn)經(jīng)營理念、管理體制、管理方法，提高內(nèi)部管理水平，為公司提高核心競爭力和管理、技術(shù)創(chuàng)新提供信息；4. 進(jìn)行相關(guān)行業(yè)及非相關(guān)行業(yè)進(jìn)行研究，密切關(guān)注相關(guān)行業(yè)的最新動向，建立行業(yè)