【正文】 31 重建供應(yīng)鏈體制整個步驟的概要和發(fā)展的要點(diǎn) 重建 SCM是一項工 程，不是趕潮流， 是決勝的戰(zhàn)略 ?問題意識的共享 ?經(jīng)營戰(zhàn)略的分析 ?把握供銷聯(lián)合的現(xiàn)狀 ?重建經(jīng)營戰(zhàn)略 ?設(shè)定改革方向性 ?設(shè)定 SCM構(gòu)想 ?定義改革的方向性 ?業(yè)務(wù)改革的設(shè)計 （新業(yè)務(wù)設(shè)計） ?信息系統(tǒng)的設(shè)計和建立 ?穩(wěn)定變革的機(jī)構(gòu) 步驟 1 現(xiàn)狀分析 步驟 2 建立基本構(gòu)想 步驟 3 業(yè)務(wù)、系統(tǒng) 設(shè)計、引進(jìn) 32 從確定題目到進(jìn)行分析的全過程 階段 共同擁有問題意識 階段 經(jīng)營戰(zhàn)略分析 階段 把握供應(yīng)鏈現(xiàn)狀 現(xiàn)狀分析 ?問題意識的共享 ?經(jīng)營戰(zhàn)略的分析 ?把握供銷聯(lián)合的現(xiàn)狀 ?制定當(dāng)前的戰(zhàn)略 ?把握全公司戰(zhàn)略 ?把握不同產(chǎn)品、市場戰(zhàn) 略（事業(yè)戰(zhàn)略） ?把握不同機(jī)能的戰(zhàn)略 ?把握供應(yīng)鏈的整體構(gòu)造 ?商品管理 /調(diào)配管理 /生產(chǎn)管理 /庫存管理 /銷售管理 /流通管理 /組織構(gòu)造分析 ?計劃 —實施 —業(yè)績管理(經(jīng)營管理小組 )的分析 ?制約條件的探索 41 商業(yè)基礎(chǔ)的分析 、預(yù)算制度 （ 1）不同部門的損益管理 （ 2）不同產(chǎn)品、不同顧客的損益管理 （ 1）業(yè)務(wù)效益的測定和評價 （ 2）經(jīng)營活動的準(zhǔn)確性評價（戰(zhàn)略方向、任務(wù)） （ 3）部門責(zé)任人的認(rèn)識評價 經(jīng)營系統(tǒng) （ 1）設(shè)定戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)部門 （ 2）劃分機(jī)能與業(yè)務(wù) （ 3）權(quán)限委托 產(chǎn)品 /市場特征和機(jī)能的區(qū)分 總經(jīng)理、經(jīng)理、財務(wù)、監(jiān)察 組織系統(tǒng) 、預(yù)算制度 （ 1）全公司統(tǒng)一體系 （ 2）業(yè)務(wù)間橫向機(jī)能體系 （ 3）業(yè)務(wù)固有體系 （ 1）系統(tǒng)策劃 （ 2）系統(tǒng)開發(fā) （ 3）保護(hù)、運(yùn)作 信息基礎(chǔ) 按照商業(yè)基礎(chǔ)的各個要素確認(rèn)戰(zhàn)略（目前的運(yùn)營政策） ?項目舉例 企業(yè)文化、經(jīng)營模式 、管理層 全面把握供應(yīng)鏈的現(xiàn)狀 .調(diào)配要掌握的供銷商 ,銷售要掌握到銷售公司 .零售店 .要以與具有代表性的客戶的業(yè)務(wù)聯(lián)系為核心 ,搞清楚為什么會發(fā)生帶有共性的問題 掌握現(xiàn)狀的項目舉例 (計劃系統(tǒng)業(yè)務(wù) ) 計劃之間的合作 ?制定時間的統(tǒng)一性 ?計劃值的統(tǒng)一性 ?把握實際業(yè)績的時間差 (執(zhí)行系統(tǒng)業(yè)務(wù) ) ?傭金制度 ?委托銷售制度 必須注意的地方 ?為何不能及時獲得市場信息 ? ?為何發(fā)生缺貨 ,庫存過多及商品滯銷 ? ?為何從接受訂貨到交貨的時間較長 ? ?信息由哪里來分發(fā) ? 42 把握現(xiàn)狀要注意的問題 “ 我們憎惡體制不憎惡人 !” 據(jù)實際調(diào)查 ,大家工作都很認(rèn)真 , 可總是取得不了好成績 !是體制不好 被分析單位窗口部門目前的業(yè)務(wù)規(guī)則即實際情況 窗口部門以外的業(yè)務(wù)規(guī)則及實情 (計劃聯(lián)合 ,業(yè)務(wù)所需時間等 ) 完成業(yè)務(wù)的源泉 信息 獲得信息的途徑時間 (和自己公司日常信息交換的頻率 ,負(fù)責(zé)部門 ,信息內(nèi)容決策的過程和時間 請注意 根據(jù)我以前的經(jīng)驗 ,幾乎沒有能夠全面掌握供應(yīng)鏈情況的成員 .全體成員要很好地了解現(xiàn)狀 ,共享信息 有主要業(yè)務(wù)往來的公司 ,還是確認(rèn)以下為好 ! 43 全面掌握供應(yīng)鏈的情況 供貨商 廠家 批發(fā)物流商 零售商 消費(fèi)者 44 計劃 實施 —實際業(yè)績管理的分析 經(jīng)營管理 周期 項目 需注意的地方 計劃 (Plan) 業(yè)務(wù)計劃 ? 計劃的協(xié)調(diào)和統(tǒng)一性 (計劃值本身和制訂計劃的時間 ) ? 制定計劃所需的時間 ? 對計劃變更的靈活性 ? 制訂計劃的機(jī)構(gòu) (包含信息系統(tǒng) ) 銷售計劃 庫存計劃 生產(chǎn)計劃 調(diào)配計劃 實施 (Do) 調(diào)配所需時間 ? 實際和計劃用時的距離 (壓縮余地 ) ? 法定或公司內(nèi)必要的成熟和試驗階段 ? 供貨商的實際計劃 ,生產(chǎn)和公司調(diào)配所需時間的差距狀況 生產(chǎn)所需時間 物流所需時間 所需全部時間 實際業(yè)績 管理 (Check) 銷售實績 ? 把握實績的時間和對下次計劃的反饋所需的時間 ? 地域 /中間渠道 /零售店 /不同產(chǎn)品的銷售金額 ,數(shù)量 ? 本公司庫存 /流通庫存 ? 計劃對比生產(chǎn)實績 ? 月份損益和不同產(chǎn)品業(yè)績原價的把握 庫存實績 生產(chǎn)實績 購買實績 業(yè)績 計劃的分析要點(diǎn)是各計劃時間的分配 .實績管理的分析要點(diǎn)是實績信息的單位和精確度 .關(guān)鍵是對下一次計劃的反饋所需時間 . Plan Do Check Action 情報技術(shù) 業(yè)務(wù)內(nèi)容 /規(guī)則的現(xiàn)狀和存在問題 產(chǎn)品策劃體制不明確 產(chǎn)品壽命管理不充分 申請縮短產(chǎn)品開發(fā)周期 產(chǎn)品設(shè)計 暢銷跟蹤無力 取消生產(chǎn)的標(biāo)準(zhǔn)不明確 產(chǎn)品 ,商品的合并廢除不夠 增加開發(fā)件數(shù) 零件的統(tǒng)一不夠 追求品質(zhì) (機(jī)能 ,性能 )的精確和復(fù)雜 調(diào)配管理 購買公司自產(chǎn)的主要零件外的東西要比貨比三家 開發(fā)比自己標(biāo)準(zhǔn)價格低的供銷商 按發(fā)貨單進(jìn)行交易 生產(chǎn)管理部門負(fù)責(zé)制定發(fā)貨信息 購買部門負(fù)責(zé)發(fā)行訂貨單并交貨日期管理 生產(chǎn)管理 生產(chǎn)計劃單位 : 每兩周繁忙期 工序分配 : 銷售量大的特定商品用專門生產(chǎn)線生產(chǎn) 批量生產(chǎn) : 批量生產(chǎn)的產(chǎn)品可在月內(nèi)一段時間集中生產(chǎn) 生產(chǎn)變更聯(lián)絡(luò) 將產(chǎn)品開發(fā)部門也納入調(diào)查對象中來 45 商品管理 , 調(diào)配管理 ,生產(chǎn)管理的分析 產(chǎn)品策劃 產(chǎn)品開發(fā) 業(yè)務(wù)內(nèi)容 /規(guī)則的現(xiàn)狀和存在問題 銷售管理 庫存管理 物流管理 ?基本委托物流分公司 ?委托運(yùn)輸?shù)膸齑媾渲?(公司控制 ) ?臨時保存 ,橫向物流由物流公司主管 ?定時運(yùn)輸 ?定線發(fā)送 ?業(yè)務(wù)部申請 ?保管 (固定部分 +變化 ) ?裝卸 (實際處理情況 ) ?運(yùn)費(fèi) (實際處理情況 ) ?對銷售公司的間接營業(yè) ,實際業(yè)績管理規(guī)則 ?從公司業(yè)務(wù)部業(yè)務(wù)計劃中分出的銷售計劃 ?實際業(yè)績管理 46 庫存管理、銷售管理、物流管理的分析 ?庫存管理水平 ?庫存管理內(nèi)容 (庫存時間長短 ) ?庫存到銷售公司附近的公司 的倉庫 ?批發(fā)商品的庫存也通過委 托方式自己保存 ?中心庫存 ?集中庫存 活動上的制約 ?旨在提高各道工序開工率的日?；顒? 經(jīng)營上的制約 ?預(yù)算制度 ?管理會計制度 ?業(yè)績評價制度 ?規(guī)定職工和部門的行動 市場的制約 ?行業(yè)的供給能力超過總需求 ?公司的產(chǎn)品供給能力超過市場需求 經(jīng)營上的制約 ?預(yù)算制度 ?管理會計制度 ?業(yè)績評價制度 ?規(guī)定職工和部門的行動 經(jīng)營上的制約 ?預(yù)算制度 ?管理會計制度 ?業(yè)績評價制度 ?規(guī)定職工和部門的行動 運(yùn)輸上的制約 ?運(yùn)輸點(diǎn)的設(shè)置 ?運(yùn)輸距離