【正文】 你不愿意承擔(dān)你認(rèn)為不能支持這一目標(biāo)的 IT投資我可以理解，我也不會強(qiáng)迫你實施 SAP。 ”信息管理第三節(jié) 尤里特以這種方式提出了自己的看法：而羅徹斯特消聲器廠既是被國家汽車公司賣掉的 9個部件供應(yīng)廠之一。準(zhǔn)備和項目實施三、第三階段：業(yè)務(wù)單位的項目實施第三個機(jī)會目標(biāo) —— 生產(chǎn)維護(hù)系統(tǒng)，在 1999年 6月完成。信息管理第三節(jié) 當(dāng) “財務(wù) 2023”在美國、歐洲、亞洲各個地區(qū)開始推行時，其他一些預(yù)想不到的問題又出現(xiàn)了。他們從這個新的財務(wù)系統(tǒng)中幾乎得不到什么好處，而同時卻讓公司可以隨時監(jiān)控自己的運營情況。準(zhǔn)備和項目實施二、第三階段：業(yè)務(wù)流程變革的實施階段靜下心來開始實施（ 1998年 9月－ 1999年 11月）4）部署 “財務(wù) 2023”系統(tǒng)時遇到的挑戰(zhàn)（ 1）為了能夠以一種林克所期望的、集成的方式運行 R/3中的財務(wù)模塊，全公司都必須采用共同的數(shù)據(jù)定義和標(biāo)準(zhǔn)的會計報表，這些標(biāo)準(zhǔn)逐漸演變成所謂的 “共享全球設(shè)計 ”（ SGD）。他提出了由瑪麗 準(zhǔn)備和項目實施二、第三階段：業(yè)務(wù)流程變革的實施階段靜下心來開始實施（ 1998年 9月－ 1999年 11月）信息管理3）在 GMI中建立 SAP專業(yè)隊伍實施 SAP模塊的第一個機(jī)會出現(xiàn)于 1998年 9月。R/3的各個模塊在各個部門實施的機(jī)會已經(jīng)成熟。16）員工們理解并接受最終的基礎(chǔ)設(shè)施與流程的變革嗎？信息管理第三節(jié) 12）項目細(xì)節(jié)描述是否已經(jīng)定義了項目的范圍、時間和所需要的資源？7）快速成功的項目機(jī)會是否已經(jīng)識別并實施？5）整個變革過程是否已經(jīng)被劃分為多個易于管理的項目來實現(xiàn)基礎(chǔ)設(shè)施以及業(yè)務(wù)流程的變革？信息管理第三節(jié) 1）公司高層是否仍然支持和堅信這個戰(zhàn)略愿景及其商業(yè)描述？首先實施管理和支持方面的流程變革，緊跟其后的則是市場、物流以及制造流程。11）制定一個對現(xiàn)有的 IT人員進(jìn)行繼續(xù)教育和培訓(xùn)的計劃。5）改變 IBM的主機(jī)式計算模式為以 HP、戴爾和 Toshiba等廠商的硬件為基礎(chǔ)的客戶機(jī) /服務(wù)器計算模式。R/3被認(rèn)為是最符合 “GMI2023”的規(guī)劃和公司管理需要的軟件包。準(zhǔn)備和項目實施l在美國本土的公司中實施物流和制造模塊l啟動基本的人力資源管理模塊的建設(shè)l確定一個主要的咨詢公司為合作伙伴l根據(jù)公司戰(zhàn)略確定 IT預(yù)算與項目實施的優(yōu)先順序信息管理全球系統(tǒng) 2023項目日程表1997 1998 1999 2023 2023 2023 2023 20231st 1st 1st 1st 1st 1st 1st 1st2nd 2nd 2nd 2nd 2nd 2nd 2nd 2nd3rd 3rd 3rd 3rd 3rd 3rd 3rd 3rd4th 4th 4th 4th 4th 4th 4th 4thl選擇項目管理的方式方法l這些活動的起始日期的設(shè)置與“GMI2023”實施計劃相一致。應(yīng)該如何處理目前 GMI中存在的 IT方面的問題？這些問題應(yīng)該在多長時間內(nèi)解決？任務(wù)的優(yōu)先次序、項目之間的銜接、資源的投入等問題都需要在制定 IT計劃時進(jìn)行考慮。信息管理第三節(jié) 信息管理第三節(jié) 信息管理第三節(jié) 為了實現(xiàn)新的運營計劃，必須對哪些具體的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行改變？同時，計劃實施的速度并不是由公司所能最大限度提供的資金來決定的，而是由使用這些資金的有效性所決定的。大家對新的運營計劃和相應(yīng)的業(yè)務(wù)流程是否有一個統(tǒng)一的認(rèn)識？在計劃這一層次上各種項目相互協(xié)調(diào)，便于在實施過程中對可能出現(xiàn)的對各種資源的競爭進(jìn)行管理，這些資源包括：共同的業(yè)務(wù)部門、設(shè)施、設(shè)備、時間進(jìn)度及人員。準(zhǔn)備和項目實施一、第二階段：構(gòu)建各種必須的基礎(chǔ)設(shè)施到 1997年 6月，亨利 戰(zhàn)略規(guī)劃七、戰(zhàn)略定義的評估目前進(jìn)展 實現(xiàn)制造精品的目標(biāo)n顯然這個規(guī)劃需要實時更新，因為無法預(yù)期的事件在未來的幾個月甚至幾年內(nèi)一定會發(fā)生。到目前為止，林克制定 GMI新的企業(yè)戰(zhàn)略在理論上應(yīng)該是非常完美的。戰(zhàn)略規(guī)劃七、戰(zhàn)略定義的評估實施與合作伙伴實時互聯(lián)的運營系統(tǒng)信息管理思考題會議結(jié)束時，決策層是否已經(jīng)建立起企業(yè)愿景的四個要素？在這個階段，信息技術(shù)方面的問題是屬于什么性質(zhì)的問題？建立一種合理的流程來招聘、培養(yǎng)和留任員工l通過全面質(zhì)量體系來驅(qū)動持續(xù)改進(jìn)l開發(fā)一個計劃來重新建立 IT能力基礎(chǔ)l重新設(shè)計產(chǎn)品開發(fā)流程，使之更加柔性速度l戰(zhàn)略規(guī)劃會議第三天GMI－ 2023項目發(fā)展計劃1997 1998 1999 2023 2023 2023 2023 20231st 1st 1st 1st 1st 1st 1st 1st2nd 2nd 2nd 2nd 2nd 2nd 2nd 2nd3rd 3rd 3rd 3rd 3rd 3rd 3rd 3rd4th 4th 4th 4th 4th 4th 4th 4thl在流程再造時確保供應(yīng)商的參與216。提高團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)人發(fā)展的系統(tǒng)216。戰(zhàn)略規(guī)劃會議第三天GMI－ 2023項目發(fā)展計劃培養(yǎng)最優(yōu)秀的員工216。建立客戶委員會216。建立績效管理系統(tǒng)216。戰(zhàn)略規(guī)劃會議第三天GMI－ 2023項目發(fā)展計劃實現(xiàn)制造精益化216。數(shù)據(jù)定義和財務(wù)報告的標(biāo)準(zhǔn)化216。在新產(chǎn)品設(shè)計中讓客戶和供應(yīng)商參與進(jìn)來216。戰(zhàn)略規(guī)劃會議第三天GMI－ 2023項目發(fā)展計劃加快產(chǎn)品開發(fā)速度216。 經(jīng)理們還就如何衡量每一個運營流程績效的提升及其提升目標(biāo)與所期望的水平達(dá)成了統(tǒng)一的意見。 減少不穩(wěn)定性和浪費建立客戶忠誠度 信息管理第二節(jié) ）是否已經(jīng)組織了一支跨職能部門的戰(zhàn)略變革項目實施團(tuán)隊？這支隊伍是否擁有成功所必需的經(jīng)驗、技能和信任？ 1）實施戰(zhàn)略變革的需要是否獲得了管理層的一致同意？信息管理第二節(jié) 團(tuán)隊還從公司外部收集了資料，他們收集了 GMI所有涉及行業(yè)的競爭對手、客戶和供應(yīng)商的信息，并列出了哪些客戶需求未被滿足、GMI缺乏的業(yè)務(wù)能力和同行業(yè)公司的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)。林克 戰(zhàn)略規(guī)劃五、對林克初步行動的評價然而，他還注意到實際上公司現(xiàn)有的管理運營費用已超過行業(yè)平均水平。 GMI公司在 20世紀(jì) 70年代應(yīng)用 MRP軟件來做生產(chǎn)計劃，大大縮短了訂單的提前時間，也減少了原材料、半成品和成品的庫存。理論上， MRP系統(tǒng)用物料清單、庫存網(wǎng)絡(luò)，以及支持性計劃表來確定何時下訂單、何時組織生產(chǎn)，這樣產(chǎn)成品才能準(zhǔn)時（ Just員工士氣低下、跳槽率高GMI公司現(xiàn)有的業(yè)務(wù)問題四、企業(yè)規(guī)劃：企業(yè)診斷信息管理第二節(jié) 生產(chǎn)批量大、周期長l可重復(fù)使用的標(biāo)準(zhǔn)零部件少l關(guān)鍵客戶丟失新產(chǎn)品和工藝研發(fā)流程l不可靠的銷售預(yù)測l第三節(jié) 戰(zhàn)略規(guī)劃初步行動（ 1997年 外部環(huán)境和市場變化是如何影響公司及其戰(zhàn)略的？l在企業(yè)診斷階段，需要回答以下四組問題：l戰(zhàn)略規(guī)劃四、企業(yè)規(guī)劃：企業(yè)診斷實施戰(zhàn)略變革的需要是否獲得了管理層的一致同意？他根據(jù)自己的經(jīng)驗認(rèn)識到，在戰(zhàn)略變革項目啟動時，三個關(guān)于組織是否做好準(zhǔn)備的問題對全局的成功相當(dāng)關(guān)鍵，這些問題牽涉到了管理層、董事會和實施變革的團(tuán)隊： GMI的基本問題，如市場需求變化、新技術(shù)的出現(xiàn)和獲利能力的下降，也正是許多傳統(tǒng)制造型企業(yè)所面臨的問題。戰(zhàn)略規(guī)劃二、 GMI的重振項目出了什么問題？信息管理思考題“最后，我們作為高層領(lǐng)導(dǎo)有義務(wù)慎重仔細(xì)地規(guī)劃變革項目，并且與員工們清楚地、廣泛地、經(jīng)常地和持續(xù)地進(jìn)行溝通。戰(zhàn)略規(guī)劃一、 1997年之前的 GMI 隨著 “優(yōu)秀運作 ”項目的崩潰，公司的董事會開始試圖重新挽救公司。戰(zhàn)略規(guī)劃一、 1997年之前的 GMI“優(yōu)秀運作 ”項目的關(guān)注點幾乎全部集中在削減成本的活動上，幾乎很少提及同樣重要的收入下滑問題，所以它立即遭到了 GMI工會的質(zhì)疑。這個項目的目標(biāo)是通過減少庫存、減少延遲交貨、削減管理費用和降低報廢率來提高產(chǎn)品銷售和服務(wù)的盈利能力。從 1976年起，它開始使用全球制造公司（ Global戰(zhàn)略規(guī)劃一、 1997年之前的 GMI信息管理第二節(jié) 我們的目標(biāo)是：看一下 GMI公司發(fā)生了哪些問題？并判別一下公司處理這些問題的成效如何？Management企業(yè)診斷 戰(zhàn)略定義 能力分析 方案設(shè)計 建立和測試 能力配置規(guī) 第一節(jié) 1）像 GMI的 CEO—— 貝杰這樣的高層領(lǐng)導(dǎo)，怎么會忽視如互聯(lián)網(wǎng)等新信息技術(shù)可能對企業(yè)產(chǎn)生的影響？但是，所有這些都沒有把 GMI帶回行業(yè)的領(lǐng)先地位。Incorporated， GMI） 無奈只好由人工來處理生產(chǎn)訂單使工廠勉強(qiáng)運作起來，運行效率大大降低。 GMI的股票已經(jīng)持續(xù)下跌 6個月，股價大幅度縮水，在華爾街傳聞 GMI公司被外界的審計部門查出 “財務(wù)違規(guī) ”，第一季度的財務(wù)報表將被推遲發(fā)布的消息。原本董事會希望貝杰一直能干到新的首席執(zhí)行官上任，以實現(xiàn)平穩(wěn)過渡。貝杰是 GMI的首席執(zhí)行官，他總是習(xí)慣于第一個到達(dá)辦公室。貝杰（ Brett鋒The School of Economic ManagementOf Inner Mongolia University信息管理全球制造集團(tuán)（ GlobalGMI公司以信息技術(shù)為基礎(chǔ)的管理變革信息管理全球制造集團(tuán)（ GlobalManufacturingIncorporated， GMI） 第四章 Manufacturing請你就剛剛閱讀的內(nèi)容思考以下問題：GMI公司以信息技術(shù)為基礎(chǔ)的管理變革第二節(jié) 管理組織變革在 GMI案例如何才能有不同的結(jié)局？這種 IT使能的企業(yè)變革的失敗如何才能避免？更重要的是，如果你的公司突然面臨迅速變化的挑戰(zhàn)時，或你處在貝杰這樣的位置時，你能從 GMI案例中學(xué)到什么？管理組織變革變革過程管理模型（ Journey備 實 管理組織變革變革過程各階段關(guān)鍵性活動規(guī)劃l收集激發(fā)變革的實際情況的資料，使組織做好充分準(zhǔn)備l確定測評標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)立績效目標(biāo)并找出組織能力上的差距l(xiāng)考慮多種可能的戰(zhàn)略，確保組織內(nèi)外部的利益相關(guān)體都能積極參與變革l決定戰(zhàn)略目標(biāo)和運營戰(zhàn)略，并建立和分享變革的業(yè)務(wù)描述實施l獲取所需技能并建立起作為先決條件的基礎(chǔ)設(shè)施，確保有效的反饋和控制l建立、測試和部署新的組織能力，并根據(jù)各部門的需求和條件來進(jìn)行調(diào)整l測試新的組織能力，逐步穩(wěn)定工作程序并啟動新的績效評估體系l根據(jù)需要調(diào)整預(yù)算和日程準(zhǔn)備l定義各職能的能力和基礎(chǔ)設(shè)施的需求，設(shè)立變革任務(wù)的優(yōu)先順序l保證有合適的人員、授權(quán)、資源和日程安排來實施變革l建立目標(biāo)并排定時間表，設(shè)立評價員工個人的績效體系l根據(jù)需要來明晰和調(diào)整戰(zhàn)略和目標(biāo)信息管理第一節(jié) 而管理架構(gòu)模型則提供了一個全面的框架，讓我們在事件未展開時對其進(jìn)行有效地描述，同時也可以幫助我們討論如何處理一些未預(yù)見到的問題。曾有段時間，公司對他們能將公司 IT預(yù)算控制在營業(yè)收人的 ％以下而倍感自豪（而行業(yè)內(nèi)的平均水平是超過營業(yè)收人的 ％）。信息管理第二節(jié) GMI這個項目原本挽回利潤下降狀況的期望變成了 “通過更有效地工作來提高業(yè)績 ”。 在候選人中（當(dāng)然也包括其他公司的參考人選），獵頭公司最終選擇了亨利 ”林克，并任命他擔(dān)任公司的首席財務(wù)官 ——CFO。信息管理第二節(jié) 3可以利用哪些企業(yè)文化和企業(yè)能力來推動項目？l哪些企業(yè)文化或商業(yè)環(huán)境限制了各種備選方案的實施？l哪些戰(zhàn)略行動是值得做的，哪些是必須要做的？ Model）來思考自己的任務(wù)，但是他將根據(jù)經(jīng)驗領(lǐng)導(dǎo) GMI公司開展第一階段中的企業(yè)診斷這一任務(wù)，并努力完成重新設(shè)計公司管理架構(gòu)的目標(biāo)。在 3個月內(nèi)，林克和他的團(tuán)隊走訪了整個公司，調(diào)查了各個運營部門的情況，深入理解他們面臨的挑戰(zhàn)，評估運營部門和其領(lǐng)導(dǎo)層的運作情況。戰(zhàn)略規(guī)劃四、企業(yè)規(guī)劃：企業(yè)診斷信息管理即使在相同的業(yè)務(wù)部門里，不同的運營地點也存在未經(jīng)協(xié)調(diào)的采購合約、重復(fù)的銷售電話、手工整理的客戶發(fā)票，以及重復(fù)的研發(fā)活動。20世紀(jì) Model）恰好吻合。有了迫切需要變革的可信證據(jù)，接下來的挑戰(zhàn)就是提出備選的戰(zhàn)略方案來解決現(xiàn)有的不足。林克發(fā)現(xiàn) GMI內(nèi)的 IT系統(tǒng)長期受到忽視，而要實現(xiàn) GMI管理的改善就必須大大提高這方面能力。董事會對項目的進(jìn)展非常關(guān)心，所以公司內(nèi)管理層的支持是顯而易見的。運營計劃l在關(guān)鍵流程、能力和系統(tǒng)上需要哪些具體的變化來達(dá)到績效目標(biāo)？l整體的經(jīng)營模式是什么？l需要哪些新的業(yè)務(wù)能力？ 市場營銷和銷售流程l交付時間長且不可靠l行業(yè)內(nèi)最慢的設(shè)計周期l不兼容的 CAD軟件和數(shù)據(jù)訂單完成流程l報廢率和客戶返修率高l指導(dǎo)原則：由于大家在流程上已達(dá)成一致，所以第二天主要議題是討論 GMI未來的愿景，討論如果他們開發(fā)的戰(zhàn)略能獲得成功，那