【正文】 會進一步討論的六個變革項目。加快產品開發(fā)速度實現制造精益化培養(yǎng)最優(yōu)秀的員工建立客戶委員會l建立統一的 GMI客戶單點接觸接口讓客戶滿意加快產品開發(fā)速度l提高新產品開發(fā)的項目管理能力l提高監(jiān)控業(yè)務部門運作的能力l識別和分享全球最佳實踐經驗l建設項目管理的方法信息管理第二節(jié) 建立 GMI管理培訓體系l用績效系統來改變員工行為培養(yǎng)最優(yōu)秀的員工確保供應質量 l原材料主要向戰(zhàn)略合作伙伴采購l信息管理第二節(jié) GMI的業(yè)務架構，而且還綜合描述了 2023年之前要實現的業(yè)務流程變革。GMI是否有了一個愿景 ?信息管理第二節(jié) 改進企業(yè)基礎設施n確保供應質量市場營銷與銷售 訂單的完成 新產品與工藝研發(fā)信息管理第二節(jié) 對企業(yè)愿景進行宣傳并推廣到其他的管理團隊和員工中，對整個變革項目的成功實施相當關鍵。戰(zhàn)略規(guī)劃七、戰(zhàn)略定義的評估這是不是和 IT的基礎設施息息相關？ GMI－ 2023項目的規(guī)劃階段超越了 IT基礎設施的問題， IT作為項目的一部分 ——“ 強化企業(yè)基礎設施 ”的重點，也是 GMI2023項目發(fā)展計劃的其他項目的間接驅動因素。這些新的能力的重建工作被分成了幾個小的操作的項目，并且確定了支持項目所需的基礎設施投資。過程管理模型的第二階段主要是具體細化每一個項目，并在第三階段來實施它們。 在過程管理層面上，如下的問題需要回答：公司高層是否仍然支持和堅信我們的戰(zhàn)略愿景及其商業(yè)描述？上述戰(zhàn)略規(guī)劃所基于的現實情況和前提條件是否仍然存在？為了達到上述戰(zhàn)略愿景和商業(yè)描述所需的企業(yè)能力是否已經明確定義？計劃中各種必需的基礎設施和業(yè)務流程的改變能實現這些企業(yè)能力嗎？當把整個過程分解為各個可控制的項目的時候，這些項目能夠實現這些必需的基礎設施和業(yè)務流程的轉變嗎？信息管理第三節(jié) 一線的管理人員能夠理解并支持這些戰(zhàn)略愿景和計劃目標嗎？ 這一資源分配工作更多地是在現有資源間的調配，而不是去獲得額外的新的資源。準備和項目實施二）、決定計劃和項目的優(yōu)先次序于是在“GMI2023”中為了克服這些缺陷的基礎設施項目首先啟動了。林克開發(fā)出了 9門課程：信息系統、管理會計、流程再造、團隊建設、全面質量管理、運營優(yōu)化、戰(zhàn)略規(guī)劃、工業(yè)品市場營銷、提高員工工作效率。林克需要公司外部力量的支持以實施一套新的標準化的財務報表系統。在他及其小組成員調查發(fā)現 GMI的整個 IT組織處于混亂之中，而且多年無人過問。一言以蔽之， GMI的 IT組織實在是一團糟。他在報告中詳細談到了 GMI在數據處理方面令人沮喪的現狀，并且警告說公司目前正處于危險之中。信息管理第三節(jié) 在 CIO這個新的角色上，庫寧漢從 1998年 1月開始實施 “全球系統2023”，并且制定了項目活動計劃表。確定硬件系統架構l確定 ERP軟件標準l在其余地區(qū)的公司中實施銷售與市場管理模塊信息管理第三節(jié) 最后， SAP準備和項目實施二）、決定計劃和項目的優(yōu)先次序前進中（ 1997年 6月－ 1998年 8月）準備新的 IT基礎設施最主要的變革在 1999年 8月終于實施了，它包括：1）使公司的 IT預算從占公司收入的 %提高到了 %，翻了一倍多。4）設計和建立公司的內聯網，該內聯網使用新的局域網和廣域網環(huán)境并外包給 ATT運作。10）在公司總部建設了一個耗資 700萬美元的辦公場所，以便讓所有的IT人員集中到一個地方辦公。準備和項目實施二）、決定計劃和項目的優(yōu)先次序前進中（ 1997年 6月－ 1998年 8月）準備新的 IT基礎設施最主要的變革在 1999年 8月終于實施了，它包括：12）和一所全國著名的大學合作，共同設施一個為期 3天的高級管理人員研修班，就如何戰(zhàn)略性地使用信息系統進行討論，主要針對 GMI的高級管理人員和業(yè)務部門的經理們。經過一年多的努力，庫漢寧和他的工作小組已經開始為全公司范圍內的 ERP系統的實施做技術儲備。R/3被作為實施這些變革的手段，全球范圍內的流程變革計劃在 5年之內完成，首先將從美國開始，然后再擴展到歐洲、亞洲。準備和項目實施二、第三階段：業(yè)務流程變革的實施階段對變革的第三次評估總體來說是回答： “這個變革項目是否仍然與當前的企業(yè)戰(zhàn)略相對應？組織已經準備好繼續(xù)變革了嗎？8）是否評估過客觀情況和前提條件的改變對執(zhí)行計劃的影響？到 1998年 9月， GMI公司的 IT基礎設施已經準備就緒，將 SAP庫寧漢認為，在一個類似于 GMI這樣的公司中實施 ERP項目有三種基本方法：完全定制的方法強制推行的方法機會目標方法信息管理第三節(jié) 開始實施后，公司內有組織地學習 SAP為了使小組成員得到相應的培訓和技能的提高，庫寧漢向原單位－ABC咨詢公司求助。R/3實施的專門知識與經驗教授給 GMI的實施小組的目標。組織的慣性和 “這里不是創(chuàng)新的地方 ”的態(tài)度，妨礙了最佳實踐經驗的推行。準備和項目實施二、第三階段：業(yè)務流程變革的實施階段靜下心來開始實施（ 1998年 9月－ 1999年 11月）4）部署 “財務 2023”系統時遇到的挑戰(zhàn)（ 2）當各地區(qū)經理開始認識到系統操作上的困難性和用于數據采集、編碼和協調一致的新流程所產生的費用時，必然產生抵制。信息管理第三節(jié) 因而。 “財務 2023”系統比計劃提前兩個月在預算內完成。最后，通過與公司的財務系統的協同處理，這個系統可以使整個公司內的出差安排和費用報告處理做到標準化和自動化，這個項目從開始實施到完成一直相當平穩(wěn)。信息管理第三節(jié) 在 1998年 9月完成了變革的準備工作后，開始進行了業(yè)務流程變革的實施工作。1）共享全球設計（ SGD）的重要性信息管理第三節(jié) CIO庫寧漢清楚，除了完成 GMI內部管理和功能支持的系統以外，還需要實施的三個機會目標是 SAP的市場、物流和制造等模塊。由于這是我們的第一個營運項目，這個項目 30％的費用將從公司的開發(fā)預算經費中支出。目標是羅徹斯特消聲器部門在 1998年早期， NMI重新審視了自己的戰(zhàn)略，并將主要精力集中于全球汽車市場的設計、組裝和市場營銷部分的業(yè)務，任何與這些沒有直接關系的業(yè)務都被視為非核心業(yè)務。準備和項目實施三、第三階段：業(yè)務單位的項目實施尤里特和庫寧漢之間的對話另一方面也可以支持我制定的在新市場中取得成功的計劃。“蓋利，我理解你的苦衷 ”，庫寧漢回答說： “你對公司的主要職責確保羅徹斯特新的業(yè)務計劃能夠成功完成。 ”在開發(fā)階段你確實會看到一些負的現金流，但是對會計利潤沒有任何負面影響。假如你參加 SAP項目，你將僅僅承擔總成本中在你這里實施的部分成本，大約是 QAD總成本的三分之?！霸?SAP和 QAD之間作出一個選擇，你將會因選擇 SAP而在利潤和凈資產收益率方面有更好的表現。但是，假如你計劃改變到QAD的話，我的確有責任提醒亨利和布賴特，你們三個之中自然有一個會做出最后的決定。在我們歷經痛苦實施了 SAP系統后，他們會看看究竟發(fā)生了什么事，然后會要求改變 SGDs和我們的業(yè)務流程；另一方面，假如我不采用公司標準，我會有更好的機會來使一切井井有條?！奥犞?，凱斯，我不希望第一個轉變到 SAP平臺。信息管理第三節(jié) 從現在開始就與我們合作，將會使你們可以對公司今后的市場、物流和制造流程標準施加更大的影響，這些標準將為其他的業(yè)務單位所遵循。準備和項目實施三、第三階段：業(yè)務單位的項目實施（ 3）由瑪麗 （ 1）計劃的目標非常清楚；（ 2）有 CEO貝杰的強力支持2） “財務 2023”成功實施的因素：準備和項目實施二、第三階段：業(yè)務流程變革的實施階段初始階段的評估這個應用于GMI制造工廠的系統，可以支持工廠的計劃活動、關鍵性的預防維護和設備維修等活動。 “財務 2023”啟動 6個月后，這一項目在人力資源部的主導下于 1999年 3月開始實施。通過對問題的及時處理，不利情況免于進一步惡化。在瑪麗 準備和項目實施二、第三階段：業(yè)務流程變革的實施階段靜下心來開始實施（ 1998年 9月－ 1999年 11月）5）決策委員會定期會議的重要性（ 3）對于那些不愿意接受新系統所帶來的變革的抵制行動，林克在貝杰的幫助下采取了強行推行的做法。信息管理第三節(jié) 理想情況下，單個的 SGD應該被應用在所有的業(yè)務部門的相關工作之中。羅杰（一位具有豐富的 SAP實施經驗的 ABC咨詢公司資深合伙人）來主持 GMI的財務模塊的實施。庫寧漢估計， 5年中實施 SAP系統的總費用將高達 5000萬美元。他們將成為實施小組的核心，從 “財務 2023”開始，負責在以后 5年內領導實施公司內所有的 SAP他進一步認為，其中的關鍵就是在 GMI內部保留、維護 SAP系統實施經驗與技能庫。信息管理3）在 GMI中建立 SAP專業(yè)隊伍 6個月來 CFO亨利 準備和項目實施二、第三階段：業(yè)務流程變革的實施階段靜下心來開始實施（ 1998年 9月－ 1999年 11月）2）第一個機會目標：財務報表系統由于 “全球系統 GMI2023”小組在剛開始時還需要一些實施方面的經驗，因而在開始時實施速度較慢，為了確保成功，必須謹慎地選擇啟動項目。10）計劃范圍的改變是否已經記錄在案，并且相應地調整了投資預算？6）管理層是否仍然積極地支持這個計劃？信息管理第三節(jié) 在 1998年 9月，當 IT基礎設施的構建工作進行得差不多的時候，對GMI的管理層來說是實施 GMI2023運營計劃中的業(yè)務流程變革的時候了。14）建立一個工作文檔，以記錄在設計和實施新的信息系統中部門經理和 IT人員的角色和責任。信息管理第三節(jié) 8）開展了一個正式的校園招聘計劃，以吸引合格的 IT分析員、設計師和程序員加盟。6）建立全公司范圍內的桌面計算標準。3）實施 SAP信息管理第三節(jié) 他建立了公司范圍內的桌面計算機系統標準，重新設計并外包了公司的通訊網絡，而且開始將公司內所有的系統處理都改為采用 C/S模式的計算平臺。準備和項目實施二）、決定計劃和項目的優(yōu)先次序前進中（ 1997年 6月－ 1998年 8月）準備新的 IT基礎設施設計網絡架構l確定軟件系統已經通過 2023年問題（ Y2K）測試l信息管理全球系統 2023項目日程表1997 1998 1999 2023 2023 2023 2023 20231st 1st 1st 1st 1st 1st 1st 1st2nd 2nd 2nd 2nd 2nd 2nd 2nd 2nd3rd 3rd 3rd 3rd 3rd 3rd 3rd 3rd4th 4th 4th 4th 4th 4th 4th 4thl準備和項目實施二）、決定計劃和項目的優(yōu)先次序前進中（ 1997年 6月－ 1998年 8月）準備新的 IT基礎設施他們很快得出了一致的結論：庫寧漢正式領導GMI的 IT部門的最佳人選，同時在 3周之內給他開出了一個十分具有吸引力的薪資條件。當庫寧漢在寫他的報告與建議時，他和林克一起討論工作，因而他對林克的 “GMI－ 2023”計劃非常熟悉，并且也清楚地知道該計劃對先進的 IT基礎設施的緊迫需要。約有900個 COBOL應用程序需要修改或者替換，但是這些工作已經備積壓了 4年之久。凱斯 ABC是一個世界著名的跨國咨詢公司，以擅長設計和實施基于計算機的企業(yè)管理系統而著稱。他的目標是通過提升管理層了解和控制各個業(yè)務部門的運作情況的管理能力來改造GMI的管理流程。準備新的組織基礎設施當林克在考慮 “GMI2023”中的六個項目及其子項目的啟動順序時，他意識到，當前 GMI公司在管理會計、信息技術和人力資源方面的基礎設施都完全不足以支持他所提出的 “GMI2023”的運營計劃。信息管理第三節(jié) 考慮實施工作順序問題時必須對項目的各種因素進行平衡，這些因素包括項目的緊急程度、明顯程度、速度、成本、回報、影響力、先決條件、以及所需的資源等。即使沒有在形式上使用這種方法，林克和他的變革團隊也已經成功地解決了上述的每一個問題。商業(yè)描述是否從規(guī)模和時間上明確了計劃的成本和收益，并充分證明了變革的必要性？準備和項目實施一）、變革過程的第二次評估此外，在計劃管理的層次上，如下問題需要回答：在變革過程的第一階段（規(guī)劃階段）和第二階段（準備階段）之間需要有第二次評估的機會，判斷組織是否已經作好了充分的準備去迎接下一步的變革。由于資源的限制，不可能同時啟動所有的項目。 林克已經成功地引導 GMI管理團隊完成了綜合規(guī)劃的階段的任務，并且已經在公司內為變革做好了準備。 信息管理第二節(jié) 然而， 3天會議中的激動和熱情很快會在日復一日的變革過程中漸漸消退，在未來的幾個星期里，當管理執(zhí)行會議決定并為下屬布置任務時，